股票APP孫宏斌與柳傳志

① 孫宏斌的順馳融創

融創自2005年初已經開始頻繁的調整。年初按西南、華東及華北的區域劃分，成立區域集團，但2005年上半年僅實現38.4億元銷售回款的現實使融創迅速將下半年的發展戰略調整為提高利潤率水平。此時的汪浩，還在解決順馳的變化與成長的問題。如果說此時的孫宏斌把挽救順馳的希望完全寄託在汪浩身上的話，面對汪浩在順馳所採取的解決方案和自己為融創開出的葯方完全不同，不知他當時作何感想。在2006年孫宏斌宣布重新主持順馳時，他肯定了汪浩過去一年的工作。
之後，他宣布撤消順馳三大區域集團，轉為總部直接管理模式。而在融創，孫宏斌早在2005年已完成這一戰略調整。此外，早在2005年已經開始在融創強調的成本和利潤率概念，也在孫宏斌重掌順馳後才被「復制」過來。但是，這些使融創成功「剎車」的舉措，對順馳已幾乎沒有作用。
回頭再看順馳和融創的發展歷程，更像孫宏斌一次驚險的房地產企業的運作「實驗」。在挑戰國內房地產業的發展速度及現金流周轉率的「試驗」中，孫宏斌以順馳為主要對象，在成功向萬科宣戰並多番攻城掠地之後，他以為這一模式已接近成功，於是將剛剛成立的融創也拉入這一快速賓士的跑道。
當發現順馳和融創都已如脫韁野馬般不聽使喚時，融創被孫宏斌所「垂青」，成為其挽救之策的試驗之所。在給融創狠下幾帖「猛葯」之後，融創的運營開始逐漸步入正軌，於是，這幾帖「猛葯」被作為已試驗成功的對症之策，運用於順馳。順馳最終被出售的命運，並不能說明孫宏斌的「實驗」失敗；但融創的存活，也無法證明孫宏斌的成功。在2006年中，孫宏斌曾在融創內部有過一次發言，這次發言被融創內刊整理並部分發表。這次發言孫宏斌頗有些替自己辯護的意味：「人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講求成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重，因為這個世界就是靠這些有夢想的人去推動的。」但經歷了兩次起伏的孫宏斌，也在反思自己，「我們在變化中得到不斷成長，日益成熟。成熟就是能夠把握平衡，不走極端。」「同時，成熟還意味著發展風險和發展速度的平衡，在發展過程中，把控風險」。
孫宏斌的激情以及「偏執」的性格烙印依然深刻。在融創的公司文化中，「使命般的激情」作為公司核心價值觀的第一句被提出，而「對核心價值觀的堅定信仰，對核心價值觀的偏執和執行，對違反核心價值觀的人和事的零容忍」也在公司文化中被強調。但是，除此之外，融創遺留的孫宏斌張狂個性的痕跡，已無處搜尋，僅公司董事長、總裁的職位上，孫宏斌的名字依舊赫然在列。 孫宏斌給順馳取名意在又快又順，在其成長前五年還算平滑快速前進。但在臨死前3年，順馳開始大躍進式擴張，其商業模式在紙上談兵時經過精確計算，結論是可以快速復制。而現實中，中國房地產行業是標准化程度極低，在一個充滿不可預見性的不太標准化行業，試圖快速地精確復制，只能找死，而且是自尋速死。
2008年的房地產話題依然熱得發燙，但這跟孫宏斌已經幾乎毫無關系。不管他曾經將房地產業攪得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒體遺忘的角落。整個2008上半年，這位媒體曾經的寵兒只被真正關注過一次，還是因為路勁地產的單偉豹跳出來要跟他打官司。當然，這不是媒體殘酷，而是市場無情。與孫宏斌的走冷不同，「順馳」熱度不減，但與2004年決然不同的是，如今的順馳不再是報道對象，而是引用語，作為「因擴張過速而資金鏈斷裂」的失敗案例代號，「下一個順馳」在2008年房地產市場上足以與「拐點論」、「百日劇變論」等關鍵詞並駕齊驅。
事實上，「順馳」一詞的歷史穿透力還會更強。因為房地產改革是改革開放30年規模最大，發展最快，也最有看頭的市場，地產英豪的傳奇故事是一波接一波。但在各路地產英豪中，速度極富沖擊力，模式極具顛峰性，結局極具歷史性的只有孫宏斌與他的順馳。 孫宏斌畢業於清華大學水利系，智商奇高，謀略頗大。25歲時就成為聯想少將，負責全國IT分銷網的建設，比楊元慶資歷都老，影響都大。但1990年因「經濟問題」與柳傳志發生沖突，獲罪入獄，一呆將近四年。聰明過人的孫宏斌既有胸懷，又有眼光。1994年3月出獄後，主動請柳傳志吃飯認錯，但他沒有重操IT舊業，而是准備進軍房地產。
在柳的資助下，孫宏斌4月就在天津創建順馳房地產銷售代理公司，8月即獲得「先達小區」的獨家銷售代理。半年後，即1995年初就在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，成立天津中科聯想房地產開發有限公司，成功切入房地產開發業務，7月即開發出第一個項目「香榭里」小區。
7個月，這個速度比房地產行業從拿地到開發的平均周期18個月快了一倍以上。這位IT起家，受過摩爾定律熏陶，又在監獄中苦等過四年光陰的人，一開始就亮出了自己了絕招之一：速度。只是此時的孫宏斌還只是房地產市場一位默默無聞的新來者，沒人理會他。
天津同行最先感受到了這一招的兇狠。房地產周期主要受制於拿地和籌錢，為打通這一關節，孫宏斌1996年不惜讓出董事長位置，請來人脈豐厚的張貴宗(前氣象局辦公室主任)。順馳果然從此項目不斷，實力悄然大增。之後的故事已經為大家所熟知。1998年，孫宏斌看準國家停止福利分房的政策後，開始大幹，當年一舉拿下面積14萬平方米的名都項目，聲震津門。2000年8月拿下萬科與泰達都不敢碰的梅江地塊，並成功開發出藍水項目，不久又拿下面積170萬平方米的「超級大盤」太陽城，基本確立津門老大地位。
孫宏斌
從1998年到2002年，順馳天津開發了近30個項目。雖然孫宏斌沒有賺到大筆利潤，但對地產模式帶來了巨大震動。孫宏斌帶來的第一大震動是速度。他徹底打破了房地產平均開發周期18個月的慣例，一舉縮短到7個月。與速度緊密相關的是模式。以今天的研究來看，順馳的速度從戰略上源於孫宏斌急切的稱王之心，從戰術上則源於他老練的IT模式。 孫宏斌的房地產開發模式後來被稱作「現金—現金」模式或者「地產戴爾」模式，這一模式的核心是利用很低的自有資金啟動項目，迅速轉入土地開發進程，然後以銷售回款支撐後期建設與城建配套等，再用毛利作為新的自有資金啟動新項目，如此循環，極速滾動。按照他的模式，只要每一個時間點拿捏得當，每一步戰略執行到位，這一模式不僅行得通，而且威力巨大。
事實也證明了這一點。
首先，孫宏斌憑借這一模式，4年就從天津一個普通的代理商變成名震津門的開發商，6年就成為天津房地產開發商老大。而從1998年到2002年，孫宏斌四年開發出30多個項目。
其次，2002年，國土資源部簽發11號文件《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》，叫停沿用多年的土地協議出讓方式，孫宏斌看到該文件為開發商的全國擴張掃清重大障礙後，迅速將這一模式復制到全國。離開天津的2002年，順馳規模不過10億，到2004年，順馳就已經逼進百億，不到三年，翻了10倍，差一點就掀翻萬科，坐上全國老大的交椅。
論智論勇，孫宏斌都堪稱中國房地產業的超一流人才，但不幸的是，這個超一流人才偏偏犯了一個三流，甚至不入流的錯誤，那就是毫無風險意識，更不要說像華為那樣時刻准備過冬的危機感。
房地產業有四大風險，一是政策風險，二是市場風險，三是執行風險，四是系統風險。
從政策上，因為市場的敏感，中國房地產的政策層出不窮，開發方向（如90/70）、土地轉讓方式、預售許可時間、土地款交付時間與比例、貸款利率等政策的調整，每一招都直截開發商的現金流。市場風險與執行風險同樣能要順馳的命，像如今這樣股市大跌、房價下拐、信貸緊縮、消費者觀望等全線崩潰的系統風險更是如此。
在孫宏斌的模式中，他根據城市和項目大小把進攻路線分成M1、M2、M3、M4四條，東線進攻不利，西線馳援，南線不力，北線救主，但他從沒考慮如果全線潰敗還怎麼玩。
忽略或輕視這些風險是孫宏斌在做順馳過程中犯下的最大錯誤，就好像他以過人的智慧設計了一輛極速戰車，但忘記了前進的路上不僅有坑有河，還有懸崖深谷，結果栽得頭破血流。 孫宏斌有理由怪罪房地產的12年單邊上漲行情，但反對的理由也很簡單，地產英雄大部分都是孫宏斌的同路人，從富力的李思廉與張力，碧桂園的楊國強，合生創展的朱孟依，雅居樂的陳氏五兄弟，到龍湖的吳亞軍，恆大的許家印等，基本上都是1994年前後出發的。
孫宏斌與他們真正的區別其實並不是孫宏斌不計風險，而是人生理想不同。一般地產商都想創富，而孫宏斌是想稱王。早年孫宏斌跟隨柳傳志做聯想，負責分銷渠道時，就已經王氣畢露，企圖功高震主，另立王朝，但柳傳志發現及時，處理果斷，孫宏斌不僅稱王未成，反而獲罪入獄四年。出獄之後的孫宏斌不僅急需用順馳的成功來證明自己，彌補失去的光陰，他一定還想向世人證明：孫宏斌就是王。
2003年，在中城房網重慶會議上，孫宏斌曾當面向王石下戰書，要成為中國房地產的一哥。孫宏斌在北京昌平金池蟒山會議中心為順馳高層連續開會17小時，做了題為《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的演講，其實就是稱王宣言，而看似口無遮攔的百億計劃，其實就是一個應景而設的登基儀式。為了稱王，孫宏斌在兩個方面向利潤做出了重大妥協，一是不惜代價拿地，二是合作開發。
在拿地方面，莽山會議之後，順馳一年時間拿地近千萬平方米，僅需要支付的土地款就高達100億元，尤其是轟動京城「北京世紀第一拍」，更顯出其王心之急，霸心之重。高價拿地的直接後果是順馳的房價往往明顯高於其周邊其他項目，管理成本占總成本也高達8%～9%，遠高於2%～3%的行業平均水平。更不可思議的是，在一貫被認為是暴利的房地產行業，順馳2003年和2004年的凈利潤率據稱只有3～4%，而萬科從來不會低於15%，富力與中海更是超過30%。但孫宏斌偏偏不看重利潤，只要能當上老大，掙多掙少，他不在乎。
合作開發的後果同樣嚴重。因為這不僅會分流利潤，還有造成管理混亂，更重要的是難以達成戰略共識，完美方案往往被執行得牛頭不對馬嘴。當然，孫宏斌不是絲毫沒有意識到合作的副作用，為了抵消這一點，他大膽啟用年輕人，因為與老將相比，年輕人更勇猛、善學，執行命令不打折扣。在順馳的團隊中，鮮有40歲以上者，後來的董事長汪浩更是只有34歲，開全國地產業之先河。孫宏斌的新兵戰略也是用意明顯，以最快的速度復制順馳模式和體系，而不是產品。這並不是致命的，致命的是他對速度的追求越來越高，以至於後來根本沒有足夠的老兵來帶新兵，結果順馳很快變成一幫烏合之眾的名利場，孫宏斌的雄韜偉略到他們手裡已經演變成吹牛扯蛋。
孫宏斌的命運頗有戲劇性，他為公司取名順馳，本身也具備稱王的很多素質，但他的稱王戰略偏偏與中國最有名的一句稱王口訣背道而馳。孫宏斌如今正以融創為平台，謀求東山再起，但如果不改霸王之術，他恐怕還會落個悍將之命。 孫宏斌曾有一段話：「人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講究成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重。因為這個世界就是靠有夢想的人去推動的。」
20年前，孫宏斌的夢想是「做一家全國性的大公司」，這個夢想曾經推動著他勇往直前，不懼風險，但又不是魯莽草夫。孫宏斌有著對市場優於常人的敏感--柳傳志評價他是極少數「能審時度勢、一眼看到底」的人，只不過這種敏感提前踏空了市場的節拍。
1994年，孫宏斌創建順馳，以房地產中介的方式進入地產界。同年8月，為了獲得比常規更快的發展，孫宏斌向柳傳志借款50萬元。隨後，順馳在天津開始迅速擴張，並成為當地絕對的「大哥大」。當時的順馳是用了近乎10年的時間，才占據了天津市場10%的份額。
一切皆因「招拍掛」發生了歷史性的改變。2002年6月，順馳成功競得天津塘沽一地塊，綜合費用甚至比協議價還要實惠。僅僅3個月，在這塊地上開發的「萊茵春天」就開盤銷售。這讓孫宏斌看到了高周轉與招拍掛相結合的市場契機。
2003年8月，在一次業內會議上，孫宏斌在既定的發言中突然話鋒一轉，稱順馳的中長期戰略是要做全國第一。他頓了頓後說道：「也就是要超過在座的諸位，包括王石。」坐在台下的王石拉長臉予以反駁，「提醒」他要注意風險。
2003年，地產老大萬科銷售額只有63.8億元，當時的王石已經開始預測樓市拐點。而孫宏斌卻放言，他不信未來5年中國地產業出不了一家年銷售額500億元的企業。
從2003年到2004年，順馳先後從華北、華東和華中等拍得10餘塊土地，行動迅速令人咋舌，「天價地製造者」的大手筆更是驚人。順馳的銷售額也隨之扶搖直上，從2001年1億元增加到2004年的127億元。「孫宏斌就是一個到處拿地的偏執狂。」這是多年以後，一位房地產資深人士回憶起孫宏斌最深刻的印象。最瘋狂時期，孫曾經創下一年拿地6000畝的歷史紀錄。
5年之後，如孫宏斌所預測，中國果然出了一家年銷售額500億元的企業。這家企業不是順馳，仍然是老大萬科。也正如王石所預測，2004年，國家開始對房地產進行調控，這讓同年計劃赴港上市的順馳慘遭夭折。直至2007年，由於資金鏈過於緊綳，孫宏斌最終將順馳的控股權低價轉讓給路勁，他本人抽身潛心發展融創。 關於順馳「災難性」的驟變，現任全國工商聯房地產商會名譽會長的聶梅生曾表示：「別人都用一個瓶子一個蓋或者兩個瓶子一個蓋地周轉，但孫宏斌是十個瓶子兩個蓋地玩，這能不出問題嗎？」
言語中，聶梅生流露出惋惜。「只要再撐一段時間，孫宏斌就會像2008年走到資金鏈邊緣的許多企業一樣，絕處逢生。」如今在業界叱吒風雲的龍湖地產也曾徘徊在生死邊緣，龍湖一位內部員工向記者回憶道：「2008年，龍湖幾乎都發不出工資來，內部傳聞稱，高層已在談收購，但後來『四萬億』刺激計劃一下子讓龍湖活過來，飛速發展至今。」有時候，地獄與天堂就在一念之間。只不過，在順馳的前世，「幸運」沒有來到。
多年以後，再談起順馳，孫宏斌冷靜地說，中國MBA案例教學，幾乎每個大學都有順馳失敗的案例，這挺荒唐的。「順馳是有做錯的地方，但也不全是不好，現在的高周轉、招拍掛、現金流(管理)等，別人都是跟我學的。」
「我打心裡覺得一個人也好，一個企業也好，吃過虧，有過挫折之後真的是一個特別好的事。確實吃過虧、有過挫折以後是一個經驗積累。」痛定思痛的孫宏斌說，「這些坎坷之後，我的性格並沒有變，變的是我對做企業的認識。」
基於新的認識，東山再起的孫宏斌極度強調公司運營的安全性、穩健性和紀律性。
正在快速成長的融創中國，如今賬面上有超過100億元的現金，銷債率(銷售額/凈負債)接近2，幾乎是行業的最好水平；2013年，孫宏斌要求融創更加重視現金流管理，融資的資金成本不能超過13%。他為融創定下了鐵的紀律：在拿地時謹慎，絕不盲目爭搶「地王」。
2012年7月10日，備受業界矚目的北京萬柳地塊開拍。由於央企身份備受爭議，融創中國的聯合體合作方保利地產暫時退出萬柳地塊競爭，只剩下融創孤軍奮戰。在與中赫置地經歷了200輪的「貼身肉搏」後，融創最終不敵對手，與萬柳地塊失之交臂。競拍結束後一小時，孫宏斌更新了一條微博，公開回應「失地」稱：「我說我們喜歡這塊地，但從來沒有志在必得的地塊，合適就拿不合適就不拿。」
在瘋狂的搶地面前，孫宏斌選擇了忍耐。他們所謂的拿地紀律是指：針對具體城市的具體地塊，對土地的毛利率以及內部回報率設定嚴格測算，一旦超過該紅線，無論多喜歡，融創立刻停止再舉牌，其中，毛利率的紅線最低不能低於30%。
鑒於順馳當年在全國攤子鋪得過快過大最後傾覆的教訓，在區域戰略上，融創開始堅持「區域深度聚焦」，只布局京、津、渝、滬、杭五大區域，縮短管理半徑，在一線城市回暖的2012年，區域聚焦的策略讓融創賺得盆滿缽滿。
「對我自己來說，沒變的是理想、激情，變了的地方就是要講究平衡，不走極端。但這並不意味著，企業不需要承擔任何風險。承擔風險和控制風險是一個矛盾。」孫宏斌說。
2012年12月31日，中國房地產企業2012年度銷售TOP50榜單出爐。融創中國全年銷售額上升為356億元，位列12位；2011年，融創中國位列18位；2010年，其排名還遠在30名之外。

② 從「互聯網無太子」中，如何看柳傳志與孫宏斌的情誼

1、1987年，在中國環境科學院幹了3 年的孫宏斌，感覺一眼望到底的人生沒什麼意思。當時，中關村還雜草叢生。為了迎接亞運會，四環路已經從學院路修到四元橋，經濟開始騰飛，下海浪潮一波高過一波。孫宏斌和他那位「下周回國」的老鄉一樣，年輕時就很有魅力，女員工暗戀他，後來進了監獄還有人尊敬他。他在27歲就坐上了聯想主任經理的位置，手底下管了十幾家分公司，成了柳傳志的得意門生。而真正接班的聯想少帥楊元慶當時才剛剛入職。隨著柳傳志為首的貿工技路線戰勝了以倪光南為首的技工貿路線，做銷售業務的孫宏斌原本可以有更大的發揮空間，但很遺憾，還沒有等來柳倪之爭，就被柳傳志親手送進了監獄。

當融創以137.9億元收購聯想控股旗下的地產業務。有媒體稱，孫宏斌終於復仇了。這就太小看孫宏斌的度量了。畢竟孫宏斌與柳傳志這對師徒，早已演繹完了野心、爭斗、降服與和解的故事。這份恩怨還放不下，孫宏斌也不可能有今天的風光。

③ 孫宏斌坐牢的原因

曾將一筆資金轉移。

孫宏斌什麼人物？
蹲過監獄。這大概是他身上最受關注的一個焦點。1990年5月28日，孫宏斌被北京海淀警方刑事拘留，10天後被正式逮捕，案由是挪用公款。1992年，孫宏斌被判處有期徒刑5年，罪名是挪用公款13萬元。案發前，孫宏斌是聯想集團企業發展部的經理。
1994年3月，獲得減刑的孫宏斌刑滿釋放。2003年10月，法院改判孫宏斌無罪。
孫宏斌在1994年出獄後，投身於房地產領域，而此時，轟轟烈烈的中國城市化建設運動也即將拉開序幕。他趕上了這一段歷史並隨即成功。從聯想到牢獄，再到地產，在坊間流傳著關於他的各種傳聞，而當年入獄及其與柳傳志的關系最受關注。
那一年到底發生了什麼？作者寧肯在他的非虛構作品《中關村筆記》一書中提供了一種說法。在1990年春天，柳傳志召開了一期幹部培訓班，表面上是討論「聯想到底要辦成一個什麼樣的公司」的問題，但實際上要解決企業發展部經理孫宏斌的問題。

④ 27歲坐牢，43歲創業失敗，他怎麼還敢接李嘉誠的盤

有能力，也足夠灑脫，坐牢加上創業失敗，生活可以說是已經達到了低谷，建議沒有什麼可以失去的了，那當然選擇的就是絕處逢生，已經沒有什麼可以失去的了，他有的只是足夠的勇氣去奮發崛起。

就是這么強大的內心，不怕失敗的毅力，讓他接盤了李嘉誠。經歷了幾次失敗後的他，在面對有可能的失敗，當然更毫不畏懼，所以他可以果敢的接盤李嘉誠。不管別人怎麼看待，不管自己經歷過什麼只要自己的初心還在，只要自己肯努力不怕失敗終究一定會成功的，這就是孫宏斌的一生傳奇。

⑤ 孫宏斌坐牢

孫宏斌坐牢原因

1988年，孫宏斌從清華大學碩士畢業後就進入聯想，憑著熱情與蠻勁，孫宏斌確實幹得不賴，這使他贏得了聯想一把手柳傳志的信任。多年以後柳傳志在談及孫宏斌的功績時說：「從1989年10月份起，企業部建立了13個獨資分公司，營業額據報達到了2400萬。在解決幹部的配備問題上，他們有創新思想，敢於進有能力的人，這對於我們有震動，有思想突破。」

工作業績也使孫宏斌的職位和權力迅速飈升。在不到兩年的時間里，他從普通員工變成了主任經理，1990年他被破格提拔為聯想集團企業發展部的經理，主管范圍包括在全國各地開辟的18家分公司。

而那段時間正是聯想發展的關鍵時期，一把手柳傳志在香港籌備香港聯想。孫宏斌憑借自己的業績和柳傳志對他的信任，逐漸擁有了自己的權威，聯想的老人們都逐漸被他壓下，聯想分公司基本都開始聽他的指示了。

孫宏斌之下的聯想甚至出現了這樣的局面：外地分公司，人由孫宏斌選取，財務不受集團控制，還有人說希望孫宏斌帶領分公司「獨立」出去。更不可思議的是孫宏斌居然辦了一份《聯想企業報》，而且在這份報紙的頭版突出企業部的綱領：「企業部的利益高於一切！」
更要命的是在這個綱領下面還有企業部經理擁有「分公司經理任命權」等等。很顯然，孫宏斌搞的一套正在走向一把手柳傳志的另一個方面。有人甚至說：「孫宏斌努力想形成企業體外的循環，不在監控之下進行他們的運作，已經有財務失控的問題。他們說這種運作的成果還是會歸到企業旗下，但是在我們是不允許的。至於是不是真的像他們所說會歸到企業，這不好講，因為他們成立了一個集體(壞的詞就叫『幫')，外地分公司的人都由他來選拔由他來負責，這種做法很危險。」

孫宏斌手下的人都很年輕，鐵板一塊，非常抱團兒，按照柳傳志的定性，孫宏斌已經有搞「幫會」的嫌疑。

不僅如此，在一把手已經覺察到二把手孫宏斌不尋常的舉動的同時，孫宏斌的手下們甚至多次放言要將公司的款捲走。

動作太快，急於求成的二把手一般都難以處理好組織內部的關系。孫宏斌也一樣。所以盡管從本質上說柳傳志是一個愛才之人，並且孫宏斌的才華更是被他所看重，但是聯想元老們「孫宏斌權力太大，結黨營私，分裂聯想，聯想要失控！」的告急信還是讓柳傳志震驚。

回到北京，柳傳志進行了仔細的調查，發現上孫宏斌確實有問題。但是如何處理這個棘手的二把手，柳傳志很有自己的一套。如果我們願意猜測，柳傳志的這一套或許來自於作為曾經的二把手的自己在和曾經的聯想一把手倪光南的斗爭經驗的總結。

柳傳志對孫宏斌首先來了個緩兵之計，希望他能改。

1990年，西山賓館召開了一次聯想高層會議。柳傳志給予了孫宏斌很高的評價。他說孫宏斌是那種稀缺的「能審時度勢，能一眼看到底」的人才。不過會議最終是在嚴肅的氣氛中結束的，因為柳傳志後來特別提到了孫宏斌在管理中的「幫會」問題。

不久，柳傳志又召集了孫宏斌直接領導的團隊的人開會，再次批評「幫會」問題。不過這次孫宏斌沒有被通知參加。意外的事情是，有孫宏斌的下屬在會上公開頂撞了柳傳志：「柳總，我們不是『幫會'，我們是現代化管理。」

這個結局是會議戛然而止，不歡而散。
柳傳志要孫宏斌在這幾個「青瓜蛋子」和他之間作出選擇。「當時年輕，太浮躁，一心想當『元帥'」的孫宏斌說：「我要『青瓜蛋子'。」

許多年以後孫宏斌有些後悔：「我要是稍微妥協一下，就沒這事了。柳總可能也沒這事了。」

柳傳志還給了孫宏斌一次機會。那是孫宏斌的手下在北大芍園餐廳情緒激動地再次發出「捲款逃走」之類的話之後。柳傳志找孫宏斌最後談了一次：「我們都是能力強的人，我領導不了你。咱們好合好散，聯想的分公司你隨便挑一個，你自己去干。」但孫宏斌拒絕了：「不必了柳總，我才26歲，我可以從頭再干。」這可能更大程度地刺痛了柳傳志。

第二天一早，柳傳志在親自主持企業發展部的會議上，宣布自己暫時擔任企業發展部的經理，孫宏斌另作安排。從這一天開始，孫宏斌失去自由。1990年5月28日，孫宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天後，被正式逮捕，案由是挪用公款。兩年後，1992年8月22日，法院以「挪用公款13萬元」的罪名判處孫宏斌有期徒刑5年(1994年初，孫宏斌被北京市中級人民法院裁定減刑1年零2個月)。「收到判決書我也不認為自己有罪。」孫宏斌說。

⑥ 孫宏斌是個怎樣的人

孫宏斌是融創中國的董事長，山西人，畢業於清華大學，智商奇高，謀略頗大。孫宏斌還在地產中國網舉辦的紅榜評選活動中兩次上榜，2011被選為最傳奇的地產硬漢；2010被選為最執著精神的地產傳奇人物。

⑦ 孫宏斌當選樂視網新董事長

7月21日，樂視網發布公告正式宣布孫宏斌當選新任董事長。

賈躍亭與孫宏斌在發布會上合影

然而，這筆資金並沒有救樂視逾水火之中，反而愈演愈烈，樂視供應商討債的新聞屢屢見諸報端，危機持續升級。

7月6日，對賈躍亭來說是個重要的日子。

7月6日中午，賈躍亭發聲表示，很抱歉讓各位擔心了。樂視至今日之巨大挑戰，我會承擔全部的責任，會對樂視的員工、用戶、客戶和投資者盡責到底。我仍舊是樂視控股的執行董事和最大股東，辭去上市公司CEO、甚至更多其他重要職務，就是為了全力以赴實現FF 91最快量產上市。樂視依然會把最好的產品奉獻給大家，而樂視汽車更會按照既定的戰略展開。再大的擠兌，也擠不垮我們變革汽車產業的夢想。懇請大家給樂視一些時間，給樂視汽車一些時間，我們會把金融機構、供應商以及任何的欠款全部還上。感謝在這場驚濤駭浪中，依然堅定支持我們的朋友們，依然堅守夢想的樂視人，以及離開但曾經同行的樂視人。

7月6日晚上，樂視網公告稱賈躍亭辭去樂視網董事長，退出董事會。

看看孫宏斌接下來怎麼做，能否力挽狂瀾。

⑧ 傳奇人物孫宏斌為何踉蹌入獄

昨天我們聊到了孫宏斌，26歲剛畢業一年的他，升到聯想企業發展部主管。然而，1990年，對孫宏斌而言，是巨大轉折的一年，是從聯想「少帥」成為「階下囚」的一年，是充滿樂觀理想主義情緒的青年孫宏斌遭遇巨大現實殘酷沖擊的一年。

也正是這次道歉為他自己贏得了一次機會，出獄後試圖重整旗鼓時，孫宏斌得到了柳傳志的慷慨相助。這才有了後來攪動房地產市場一池春水，而被王石稱為：「害群之馬」的順馳。

當然，後來有人這么理解孫宏斌的這段經歷，如果他沒有1990年的一些恩怨，也許就不會有「順馳神話」，更沒有神話的破滅。

當今業界所認可的最富有、最低調、最神秘的朱孟依，是較早接觸房地產的有心人。80年代中期，廣東豐順縣城鎮商業剛剛興起，朱孟依所在的鎮不少人都在路邊擺攤做生意，他想：何不將攤點集中在一個地方，既熱鬧又方便，還好管理。

於是他去找鎮政府，提出有他出資建設商業街，只要求按比例提成業主租金。鎮領導喜出望外，立刻答應。就這樣，20歲出頭的朱孟依憑借國人的眼光，挖到了第一桶金。

1990年，朱孟依去了香港，並獲得了香港永久居住證。這種變動無疑為以後合生創展在香港上市鋪就了一條極易到達的捷徑。

坊間傳聞，朱孟依在廣州的發跡得益於他在廣州有著良好的政府關系，因為預知了未來廣州新城發展的契機，在這一年購下廣州偏僻一隅的天河區大片農田。

1990年，在石獅奠定房地產基礎和地位的許榮茂，因為國內經濟萎靡不振，壞消息接踵而至，不久，舉家遷到了澳大利亞，開始在悉尼和達爾文市投資房地產，再回國已經是很多年之後了。

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⑨ 柳傳志和孫宏斌的故事怎麼看待人性

1990年3月的一個早晨，柳傳志在香港一覺醒來，就發現一期新的報紙放在自己案頭。它叫做《聯想企業報》，但它顯然不是自己寫發刊詞的那份報紙。他打開它，看明白這是孫宏斌領導的企業部辦的報紙，也可以叫做企業部機關報，這讓他很不舒服。頭版刊登的「企業部綱領」更是讓他難以置信，比如第一條就是「企業部的利益高於一切」，以下還有企業部經理擁有「分公司經理任命權」等等。很顯然，孫宏斌在那裡搞的一套和他期待的不是一回事。也許老賈對他的反感不無道理，那傢伙莫非要把企業部搞成一個獨立王國，與聯想分庭抗禮?
柳本來具有見微知著的本領，僅僅這一句話就把他的警覺全部喚醒。他知道自己必須飛回北京親自糾正這個錯誤，但這對他來說，既尷尬又棘手。他急於為公司尋找聰明能乾的年輕人，來取代那些跟不上時代潮流的老同志，現在他擔心自己弄砸了這件事。
柳傳志後來說過一句膾炙人口的名言:辦公司就是辦人。還說過，選拔年輕人是「公司最艱難的工程」。我們只有了解1990年春天北京聯想發生的事情，才能真正明白這話的含義，並且嗅出其中強烈的中國味道。

⑩ 樂視網新主人孫宏斌目前對心態如何

7月21日，孫宏斌正式當選樂視網董事長。他用189天完成了樂視的進擊，入駐大廈成為樂視網新主人。

柳傳志很肯定孫宏斌的實干精神和組織能力，也看到了這個年輕人以自我為中心的問題。他斷定，孫宏斌在聯想工作有四種可能：「第一種是可造就之大才；第二種是公司的危險人物；第三種是被磨練成庸才；第四種是憤而出走。」

孫宏斌學會了與自己的偏執妥協，進攻多了，他學會了用「盾」來保護自己和企業，言談舉止收斂了很多。「年輕的時候覺得進取、冒險、堅持、勇往直前很重要，現在覺得忍耐、寬容、讓步、妥協也許更重要。」 他開始為了生意去討好別人。

連孫宏斌自己都說「不做好人，不做壞人，做人」。言語間，像一個年邁的長者。孫宏斌要返璞歸真，回歸平凡了？