可口可樂股票歷年業績

A. 可口可樂 股票

1、有競爭對手的，不是人人都喝可口可樂的，有百事等其它品牌的競爭~
2、可樂是有替代品的，需求是不斷變化的
3、可口可樂的市場份額短期看是不變的，也就是飲料行業現在已經發展到很成熟的地步了，已經沒有太多成長的空間了，你有見過可口可樂的業績同比去年增加很多嗎？
綜上，從價值決定價格的角度講，可口可樂目前穩定在一定的價格區間是很正常的~

B. 請問有誰誰知道百事可樂和可口可樂近5~10年的年銷量

百事可樂在中國做市場

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《銷售與市場》2000年第六期， 2000-07-17， 作者: 雷鳴， 訪問人數: 5211

1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，列《財富》'98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。盡管百事可樂公司在全球范圍內戰勝了可口可樂，但可口可樂的品牌價值高達800多億美元，仍遠遠超過百事可樂。所以，人們仍然認為可口可樂是領導者，百事可樂是挑戰者。而從中國的情況來看這更是一種鐵的事實。

1998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司佔有。讀者應該有這樣的體會：當你要餐館的服務生拿「可樂」飲料時，服務生一般都是給你拿「可口可樂」，而當你要「百事可樂」時，一定要在「可樂」前加上「百事」兩個字。可見可樂在中國市場已成為「可口可樂」的簡稱。這也從一個方面說明百事可樂在中國市場還遠遠落後於可口可樂，百事可樂對可口可樂的挑戰任務還十分艱巨。

1999年，百事可樂在中國的業績有了飛速的發展，市場份額的戰略格局正在悄悄地發生變化。

廣州市場：百事初戰告捷

廣州市場是跨國公司的必爭之地，尤其是飲料行業，國產品牌很難分得一羹。自從洋品牌的飲料打入中國後，不少國產品牌的飲料被可口可樂公司和百事可樂公司收購，其收購的民族品牌飲料不是銷聲匿跡，就是銷量逐年下降，因為跨國公司的主推產品還是它們自己的品牌。

可口可樂在廣州市場一直占據著絕對的霸主地位。然而，廣州百事可樂公司在向可口可樂挑戰的行動中，由過去多年的虧損到1999年第一次盈利，銷量逐年大幅度上升，被百事可樂總公司嘉獎為「全球最佳冠名企業」。在激烈的市場競爭中，百事可樂從可口可樂和中國本土飲料企業手中爭得一大塊市場份額。

資料1

資料2

資料1表示的是百事可樂廣州公司包括的可樂、七喜和美年達三種飲料在內的廣州市場的份額與可口可樂公司太古公司在廣州市場包括可口可樂、健怡可樂、雪碧和芬達四種飲料在內的市場份額的對比。可以看出，可口可樂公司市場份額呈下降趨勢，而百事可樂公司市場份額呈上升趨勢。資料2表示的是百事可樂飲料與可口可樂飲料在廣州的市場份額的對比，也出現同樣的市場發展趨勢。所以有人說：1999年，可口可樂既不「可口」，也不「可樂」，而百事可樂公司則初戰告捷。

成功的背後：促銷管理

促銷是營銷組合4P中最具有火葯味的武器，也是影響和吸引消費者最有力的手段。促銷方式通常可以分為廣告促銷、人員推銷、公關宣傳和SP戰術。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內容，不難發現兩家都挖空了心思，絞盡了腦汁，而且都十分精彩。但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。

可口可樂的張惠妹與百事可樂的四人組合

名人廣告對消費者行為有著極大的影響，尤其是文體明星對青少年消費者更是有著直接的影響力。選誰作為兩樂的形象代表是這兩大公司的一個重大促銷決策。可口可樂公司在1999年選擇了當今最紅的台灣女歌星張惠妹。這位女歌手潑辣、野性、青春、活力四射，贏得了一大批青少年消費者。所以當1999年可口可樂在中國市場份額下降的時候，雪碧的銷量並沒有下降。然而「雪碧妹」過分的誇張也會失去一些對此反感的消費者。

從投資風險來說，將一種產品的形象代表放在一個明星身上，就猶如把雞蛋放在一個籃子里，萬一明星出現不良事件，該產品的銷售則會受到極大的打擊。所以，百事可樂選擇了風險分散的辦法，邀請了郭富誠、王菲、珍妮·傑克遜和瑞奇·馬丁四大歌星作它的形象代表。四明星組合的成本當然要比一個明星的成本高得多，但消費者各自選擇自己的偶像，風險就小得多。

當然，百事可樂形象代表的四人組合是否合理，也有不同的看法，比如說，兩個外國歌星在中國大陸的知名度並不高，這種投入是一種資源的浪費等。

百事可樂嚴格的銷售人員管理

中國市場有自身的特點，中國員工也有著自己的特點。不懂得中國市場和中國員工特點的管理者是不能在中國市場上取得勝利的。1999年之前，廣州百事可樂的高層管理者主要來自國外，他們對中國市場和中國員工都缺乏到位的了解。據百事可樂的員工說，過去在外國人管理時期，工作任務少，工資高，銷售人員干多干少都沒有什麼區別，也不會有炒魷魚的風險。自1999年2月中國人做了高層管理者之後，我們的工作壓力大了，工資減少了，而且時刻都有被炒魷魚的可能。

的確，廣州百事可樂公司今天取得的成績與其嚴格的銷售人員管理是分不開的。管理者知道，今天的中國市場，誰掌握了渠道終端，誰就掌握了消費者；誰掌握了消費者，誰就擁有了市場。百事可樂將廣州第一線的銷售人員分為WAT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中以DSD為主要力量，從事廣州市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨賀擺設、POP張貼、銷售與進貨情況登記、競爭情況的了解等。而與客戶的貨款結算工作，則由負責送貨的司機兼做。百事可樂銷售人員的管理是十分嚴格的，由各區的主任進行現場監督管理，業務人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數（面訪）由過去外國人管理沒有定額，逐漸發展到今天的30次、35次、40次，一直到45次！具有危機感的直銷人員誰都不敢怠慢。

由於廣州百事可樂公司大量採用直銷方式，直接面對終端零售市場，使得大部分的零售商採用了百事可樂的冰箱、瓶箱，佔用了經銷商的大筆壓瓶資金，當可口可樂醒悟過來採用同樣的方法發展終端市場時，經銷商們已不願意拿出更多的壓瓶資金，自然就形成了可口可樂銷售通路的一道障礙。

百事可樂變化多端的SP戰術

SP戰術又稱為銷售促進或營業推廣，它可以分為針對消費者的、針對經銷商的和針對業務員的SP戰術。百事可樂取得的成績與它變化多端、強有力的促銷是分不開的。

1998～1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界盃足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，音樂賞巨星換領與換購歌星獎品活動，七喜浪漫小存摺換領獎品和澳門旅遊活動。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起了積極作用。

針對經銷商，百事可樂公司主要彩價格優惠和折扣。在1999年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌最低之列，具有很強的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費旅遊、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對業務員，百事可樂採用類似保險推銷小組的團隊作戰的激勵方式。業務人員的獎勵直接與銷售業績掛鉤，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，並提供一定的福利獎勵。

「紅與藍」：兩樂大戰的啟迪

可口可樂誕生於1886年，而百事可樂比可口可樂晚12年。100多年的兩樂大戰有許多值得我國飲料行業學習與借鑒的經驗和教訓。可口可樂創造了可樂文化。比如，可樂顏色是咖啡色，包裝是紅顏色，「Coca-Cola」白色字體在紅色的襯托下，顯出連貫、流線、飄逸和跳躍之感。紅白相間，用色傳統，既古樸典雅，又不失活力。品牌價值高達800多億美元，一直是飲料行業的第一品牌。

百事可樂雖然一直處於挑戰者的地位，但並沒有採用模仿可口可樂的策略。她以藍白色為基本色調，「Pepsi-Cola」藍色字體在白色的襯托下十分醒目，更顯出活力、進取、創新和年輕的文化。百事對強者的挑戰可圈可點，對可口可樂的挑戰將會愈演愈烈。

兩樂大戰告訴我們：一味的模仿只會永遠處於落後狀態，只有敢於創新和勇於挑戰，才可能贏得更大的市場份額！

C. 誰知道美國可口可樂公司的歷史及其發展詳細點哦！

可口可樂公司於1919年9月5日成立，是美國最大的軟飲料、糖漿、果汁及咖啡、茶葉生產企業之一。該公司每年支出巨額費用，通過報刊、電視、廣播等宣傳媒介大做廣告，使可口可樂成為世界聞名的飲料，行銷世界各國。1992年，公司資產總額110.52億美元，在當年世界最大的500家工業公司中列第106位。總部設在喬治亞州亞特蘭大。

高效、安全、環保是Apex公司對技術和產品始終追求的目標，為此，瑞德藍清洗劑先後獲得了包括美國FDA（美國食品和葯品檢驗局）在內的諸多權威機構的一致認證許可，這在全球同行業中是絕無僅有的。尤其是在世界500強及其他國際著名企業如：通用集團公司、福特汽車公司、可口可樂公司、百事可樂公司、IBM公司、美國海軍等機構數十年的成功應用後，在全面體現了瑞德藍清洗劑的高效、安全、環保的卓越品質的同時為世界清洗技術的整體進步作出了巨大的貢獻。今天知名度最高的品牌之一。
可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立於1892年,目前可口可樂公司總部設在美國喬治亞州亞特蘭大,是全球最大的飲料公司,擁有全球48%市場佔有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一,百事可樂第二,低熱量可口可樂第三),其年營收達20,092百萬美元,普通股股東權益則為11,351百萬美元.可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌,包括汽水,運動飲料,乳類飲品,果汁,茶和咖啡,亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌),在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場佔有率,而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料,其他品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士),水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge).

可口可樂這風行一百多年的奇妙液體,是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大人-約翰潘伯頓(Dr. John S. Pemberton)在家中後院中將碳酸水和糖以及其他原料混合在一個三腳壺中而發明的,同年十二月法蘭克 羅賓森和大衛 竇及愛德 荷蘭合夥並將新企業取名為潘柏頓化學公司.1887年6月6日潘柏頓申請可口可樂注冊商標專利權,以確定他享有法律上的發言權,同年6月20日專利獲准,一星期後潘柏頓售出股的三分之二以1,201美元代價賣給威立斯 維能竇和喬治 勞迪斯.1887年12月14日,勞迪斯及維能竇以1,200美金的代價把可口可樂的權利賣給約瑟夫 雅各.1888年5月1日阿沙 康德勒共花了2,300美金把可口可樂的所有權全部買下.1889年康德勒並沒做多少廣告,可口可樂卻快速成長,其總銷售量達到2,171加侖.1891年12月29日,康德勒申請成立可口可樂公司.1892年可口可樂公司獲頒公司章程,正式組成公司.一九一九年,即康德勒退休幾年之後,他的家族將可口可樂出售,價格高達2,500百萬美元.比起他當年的投資總額2,200百美元,這個數字實在可觀,買下他的是銀行家伍德魯夫,他在德拉瓦州注冊,並且讓股份公開上市,每股以40美元掛牌.

希望人們「一伸手就拿得到可口可樂」,這是在1923年當時擔任執行長之羅伯特所提出的,其並下達予公司三個指導原則即絕對忠於公司與產品;產品簡單化:一種飲料,一種瓶子,一個價格;合夥人的待遇要高.這些核心價值及指導原則亦成為可口可樂後來快速成長的秘訣之一.論及其成功真正的關鍵則是其能有效的預見未來之趨勢,由其搶灘德國,培養下一任的總裁便可知,而羅伯特 柯伊祖埃塔(曾擔任該公司之總裁)更叫道格 伊司威特(繼任者)勤學市場公平競爭法,以免步入MICROSOFT,INTEL的後塵.真正令可口可樂的銷售大步向前的原因是"可口可樂產品本身自我銷售的能力".一八九二年拓展可口可樂的業務,所使用的方式是「口耳相傳」(可口可樂的銷售員手上提著裝滿招待券的皮箱「上面寫著:免費試喝一杯5美分的可口可樂」,搭乘火車,從一個鄉鎮前往另一個鄉鎮),「可口可樂」這個名字才是產品真正的價值所在,而其注冊商標則是唯一的保障.買可口可樂附贈一些所謂的「經銷商促銷輔助品」,每件東西上面都印有可口可樂的商標,目的就是要加深顧客的印象.

1985年美國「可口可樂」總公司鑒於台灣市場的潛力,成立中美合資的"台灣「可口可樂」股份有限公司".1989年,太古集團加入成為主要股東之一.1994年英商太古飲料有限公司取得公司78%的股權,成為台灣「可口可樂」股份有限公司的最大股東.1995年4月改名為台灣太古「可口可樂」股份有限公司,目前主要股東則為百慕達商太古洋行實業有限公司,持股達78.8%,董事長為史樂山,總經理則為殷耀文.透過「可口可樂」的增資和行銷能力,加上本地裝瓶廠對市場的了解,「可口可樂」產品全力沖刺市場,成為台灣飲料市場的要角.
在高度競爭的飲料市場中,台灣太古「可口可樂」公司在碳酸飲料中居領導品牌的地位,並擁有超過50%的市場佔有率.而在「可口可樂」的品項中,更佔了95%的市場.自1991年上市果汁飲料,更踏入非碳酸飲料市場,其後再陸續推出茶飲料,運動飲料,水等產品,而成為一綜合
飲料公司。

可口可樂飲料公司SWOT分析

優勢(Strength)
全球最大之軟性飲料業巨人,擁有大廠優勢及強大之全球競爭力.
強勢行銷能力,體系及企業廣告.
品牌形象深植人心,已成為消費者生活之一部分.
核心產品之神秘配方處於極度保密,使其流行100年後而不衰.
通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置),並擁有速食業(以麥當勞為首)的強大銷售通路.
可口可樂公司的作業流程標准化.
具創新及高度研發能力,最具代表性為健怡可口可樂之推出,甫一上市即造成風潮.
市佔率高,產品更為市場之領導品牌.
產品擁有便利性(隨處可得),獨特風味(神秘配方)及價格公道等特色.
產品生命周期為循環再循環型態,歷久彌堅.
日前宣布將股票選擇權視為員工薪質費用之一部分,此舉將充分反映企業之財務狀況,引起眾多專家學者之一片好評,更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業所產生之陰霾.

劣勢(Weakness)
組織龐大,控制不易.
消費者刻板印象-不健康飲料,因可樂內含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題.
主要消費族群(年輕族群)之產品認同感,略遜於百事可樂.
桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最後所享用之產品品質較難掌控(超過保存期限或變質等情形).

機會(Opportunity)
一般軟性飲料業進入障礙低,然要作到跨國行銷則高.
碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國家,年輕人比例正快速提高,帶給業者之商機頗高.
飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深.
美國速食文化與碳酸飲料頗為契合.

威脅(Threat)
非可樂之其他碳酸飲料的產品替代性仍不低.
消費者追求健康之意識抬頭,勢必將減少對碳酸飲料之飲用.
飲料市場競爭頗為激烈,主要競爭對手(挑戰者)-百事可樂威脅力十足,而在過去幾年當中可口可樂業績出現停滯不前之情形,而百事可樂卻是持續在成長當中.
因受恐布組織攻擊及發動戰爭等利空因素,對美國經濟造成沖擊.
在爆發一連串企業會計丑聞後,投資者漸失信心,要求美國企業財務透明化的聲浪日益高漲.
可長久之競爭優勢(SCA)
品牌優勢及良好之企業形象.
產品擁有神秘配方.
市佔率高且為產業優先進入者,領導者及防衛者.
研發能力及行銷能力強.
強勢廣告及通路.

可口可樂公司發展建議:
在追求健康之時代潮流中,該公司勢必須運用強大之研發能力適度改良產品成份,除保留可樂之原味(神秘配方)外,應剔除會影響健康之成份(或以其他成份代替),強調健康產品.
運用現有品牌優勢,開發新種產品,再次創造另一風潮.
可透過合並或收購在其他國家之擁有獨特且暢銷產品的他種飲料廠商,使其在該國之產品線更加完備(諸如在台灣信喜實業所生產之開喜烏龍茶).
透過強勢廣告,加強年輕族群(為主要消費族群)之產品認同感,以爭取目前較喜歡百事可樂之年輕階層。

來至網路
http://ke..com/view/89362.htm

D. 巴菲特在可口可樂這只股票上獲利幾倍

在1988年，巴菲特認准可口可樂公司後，他拿出了伯克希爾市場價值的1／4左右以10．23億美元的總價買下了它。這個大膽的舉措使可口可樂的股票在伯克希爾的投資組合中佔了35％。
巴菲特與可口可樂的關系可以追溯到他的童年時代。他5歲時第一次喝可口可樂。不久以後，他就開始在祖父的小店裡用25美分買6瓶可樂，再以每瓶5美分的價格賣給鄰居們。在這之後的50年中，他一直在觀察可口可樂公司的成長，但卻一直沒有買進過可口可樂公司的股票。即使在1986年，他正式宣布可口可樂生產的櫻桃可樂為伯克希爾股東年會上的指定飲料時，仍然沒有買進一股。直到兩年後的1988年，他才開始買入可口可樂公司的股票。1989年，巴菲特公開承認，他已持有可口可樂公司63％的股份。為什麼現在買進呢？巴菲特解釋說，可口可樂公司的特性已存在了幾十年。他看上了可口可樂公司80年代由羅伯托·格伊祖塔和唐納德·考夫領導下所發生的變化。
70年代，可口可樂公司搖搖欲墜，總裁奧斯汀的多角化經營策略更使之雪上加霜。1980年新總裁格伊祖塔一上任就著手削減成本，制定80年代的經營戰略：可口可樂公司下屬的每個公司都要使資產收益率最大化；要拋棄掉任何已不能產生可接受的權益資本收益率的業務與資產；投資的每～個項目都必須能增加每股收益率和權益資本收益率。可口可樂公司在格伊祖塔的領導下，財務業績比奧斯汀時代翻了兩到三倍。1980年至1987年，盡管1987年10月份股票市場發生了災難性的大跌，可口可樂股票的市價仍以19．3％的速度遞增。公司每1美元留存收益產生了4．66美元的回報。1987年，它的利潤的3／4來自非本土，而未知的潛力仍是無窮的。
其實華爾街的每一位分析家都注意到了可口可樂的「奇跡」，因為畏懼和別的一些因素——並非公司價值的因素使他們裹足不前，在巴菲特做完投資但股票並未飛漲時他寫道：「當時我看到的是：很明白很引人……世界上最流行的產品為自己建立了一座新的豐碑，它在海外的銷量爆炸式的迅速膨脹。"盡管有人認為可口可樂的股票高估了，但巴菲特自信地認為以市場前期最高價75％的價格買下它，是以雪弗萊的價買賓士。在巴菲特買入可口可樂後的3年裡，它的每股收入漲了64％，股價上漲3倍。不管是誰，只要事先知道這種結果都會買的。但華爾街的投資商懷疑巴菲特是否值得學習。

E. 可口可樂復權價100年漲幅超過50萬倍，能如此成功的主要原因有哪些

可口可樂復權價100年漲幅超過50萬倍，能如此成功的主要原因有哪些？可口可樂公司以往一百年增漲50萬倍，展現出「賺錢好項目」的利滾利殺傷力。可口可樂的生意模式有以下五個特點：一是用強勁的產品力和品牌力鎖定消費者，並讓消費者難以變換消費習慣；二是尤其能融入通脹，且漲價不容易消弱市場佔有率；三是小成本大生意，銷售規模的擴張不用過多附加的資金分配

小成本生意，現金為王

可口可樂公司歸屬於典型性的「小成本、大生意」種類，這種類型的買賣吐出的現錢遠遠地超出其「消化吸收」的現錢，強悍的權益資本成本不但產生的高比例現錢年底分紅，並且帶來了持續回收細分領域出色企業的發展機遇。更為理想化的項目投資應該是這樣的，這種財產在規定非常少的新資產再資金投入的情況下，仍然能在通脹期內，給予保持其消費力使用價值的產出率。大農場、房地產業，及其許多企業像可口可樂公司、禧詩糖塊等，都可以通過這一雙向檢測。可口可樂的主要業務並不是賣可樂，反而是向灌裝廠和碳酸飲料生產廠家給予可口可樂提取液。這樣的業務流程與罐裝業務流程不一樣，它要的資產非常少。

F. 各位，有誰知道可口可樂公司的每年總業績，年度銷售額及旗下品牌排名的啊！謝謝了！

內部才有的資料，能看到，但是不能提供

G. 可口可樂2021年第一季度凈利潤多少

當地時間4月19日，可口可樂公司還公布了其2021年第一季度的企業財報。財報顯示，可口可樂公司一季度營收同比增長5%，達到90.2億美元，但公司凈利潤為22.5億美元，相比去年同期的27.8億美元下滑了19%。

該業績公布後，其股價在早盤交易中上漲了不到1%，雖然這一收入超過了華爾街的預期。今年3月顧客需求已經達到了疫情前水平，但可口可樂公司高管們強調，全球的復甦並不均衡。

(7)可口可樂股票歷年業績擴展閱讀：

時隔3年可樂再漲價

時隔3年後，可口可樂又要漲價了。據美國CNBC報道，可口可樂公司首席執行官在接受采訪時表示，接下來將通過提高價格的方式來應對大宗商品成本上漲所帶來的壓力。

這家飲料巨頭加入了金伯利和斯味可（J.M.Smucker）的行列，將開始漲價。雖然此舉可幫助可口可樂公司提高利潤率，但這可能是以損失部分對價格敏感的消費者為代價，他們仍在受新冠疫情所帶來的的經濟影響而苦苦掙扎。

「我們在2021年有很好的對沖措施，但在2022年壓力會很大，因此我們不得不漲價，」可口可樂首席執行官昆西說道。「我們希望明智地處理這些問題，考慮改變我們的包裝尺寸等，為消費者真正優化價格點。」

H. 美國可口可樂股票從上市到現在漲了多少倍

1919年，可口可樂公司上市，價格40美元左右。一年後，股價降了50％，只有19美元。然後是瓶裝問題，糖料漲價等等。一些年後，又發生了大蕭條、第二次世界大戰、核武器競賽等等，總是有這樣或那樣不利的事件。但是，如果你在一開始用40塊錢買了一股，然後你把派發的紅利繼續投資於它，那麼現在，當初40美元可口可樂公司的股票，已經變成了500萬。

I. 可口可樂或者百事可樂近3年的銷售業績表。並對其分析。

基金的中報和年報回顧了基金過往半年或一年的浮沉跌宕、展現了基金的投資組合、核算了基金的財務狀況。對此認真閱讀有助於投資人做出明智的決策，一般應關注以下內容。

主要財務指標

國內基金的中報和年報在主要財務指標項下，披露了基金的收益、凈收益、資產總值、凈值、凈值增長率等數據，並與上一期間的數據進行比較，多數基金還會將其業績與相應的業績標准進行比較。關注業績指標應結合計算期限的長短，例如1年、2年、3年的凈值增長率。

基金經理工作報告

基金經理工作報告一方面是基金經理與廣大投資人分享其投資理念和投資決策的陳述，體現了基金經理對投資人的尊重程度；另一方面也是投資人判斷基金投資風格與自身投資需求契合度的重要依據。好的基金經理工作報告不僅會詳盡介紹行業分布和個股選擇的原因，還解釋影響基金業績的有利條件與不利因素；在業績不盡如人意時，不會迴避錯誤的投資決策，而是向投資者闡明其中原因。

會計報告書

基金的會計報告書包括資產負債表、經營業績表和凈值變動表。投資者應留意基金經營業績表中費用項目下的基金管理人報酬、基金託管費等基金費用支出。

通過會計報告書附註，投資人可以了解重大關聯方關系及關聯交易，以及流通受限制不能自由轉讓的基金資產，例如未上市流通的新股或者企業債券等。在美國，會計附註中還會說明基金經理股票賣空、匯率避險等操作。

基金投資組合

基金投資組合說明了期末基金資產在股票、債券和現金上分布的比例，還披露了股票投資的行業分布。投資人可從基金持有股票明細表中了解基金大量持有哪些股票，例如通過各股票市值占基金資產凈值的數據可以發現，基金是否將大量資產集中在少數幾只股票上。此外，通過報告期內新增股票明細和剔除股票明細表，還可以從側面了解基金投資的偏好。

基金中報和年報是證監會指定披露的定期報告，此外還有簡要披露基金投資組合的季度報告。投資人可以從報紙、基金公司網站上獲取這些資料。在美國，許多基金公司不僅提供詳細的中報和年報，還提供同樣詳細程度的季報，讓投資者更多地了解基金的投資動態，以便做出更好的投資選擇。

閱讀中報和年報只是評價基金的起點。投資者切不能停留於此，可以藉助第三方機構的分析，進一步考察基金與同類基金的業績比較、費用水平，以及風險調整後的收益等因素。 □晨星資訊(深圳)有限公司基金研究中心

J. 可樂公司業績為何慘淡

可口可樂、百事可樂2017年業績慘淡，凈利潤分別同比減少了81％和23％，跌至過去5年的最低點。為什麼小時候追著要的可樂，現在卻賣不動？網友神回復亮了。截止2017年12月31日，可口可樂公司的凈利潤為11.8億美元， 同比減少了81％；百事可樂的凈利潤達到48.5億美元，也比上一年少賺了23％。

與此同時，90後、95後已經越來越關注健康話題，甚至一度超越他們眼中的「中年人」——90前。2018年1月，第一財經商業數據中心發布的大數據統計報告顯示：95後在電商平台對「枸杞」的搜索量佔比在2017年以來有顯著提升；從「枸杞」在各年齡段銷售額佔比來看，95後的佔比也在逐漸攀升。