微軟員工股票激勵

A. 股權激勵，改如何做好股權激勵

創業公司成功的有各種成功的方法，但是失敗的無非就幾個原因：沒能力、沒錢、方向錯誤、自己掐死自己(團隊打架)。企業毀於股權分配的就屬於自己掐死自己的行為。

股權設計

一、為什麼要設計股權架構?

1、明晰合夥人的權，責，利

親兄弟都要明算賬，所以合夥人之間的分工與回報，在早期是一定要明確分配好的。合夥創業講究情懷沒錯，但最終也是要實現實際利益，怎麼能夠體現你的利益和價值，很重要一點就是股權、股比。後者是你在這個項目中的作用，以及利益的重要體現。

2、有助於創業公司的穩定

60%的公司因為股權分配而出問題，最終因為股權問題導致創始人間的矛盾不斷，從而影響企業的發展。

3、影響公司的控制權

一個穩定發展的公司不可能有很多控制權，只能有一個老大。比如真功夫，一會兒是蔡達標，一會兒又是潘宇海獨攬大權，方針策略不同，對企業的發展勢必會有很大影響。如果他們的股比能形成一個核心的控制權，爭議完全可以避免。

4、進入資本市場的必要條件

理想狀態下，創業公司會經歷五個階段：起始——天使投資——風險投資(通常不止一輪)——Pre-IPO融資——IPO。每一個階段都需要尋找新的投資人融資，也必然會被問到股權架構分配問題。如果你的股權架構是五五分，不會有資本方願意進來的。相信每個創業者的創業項目都有IPO這個目標，只要IPO，資本市場就一定要求你的股權結構要明晰，合理。

二、設計股權架構有哪些原則呢?

1、簡單明晰

在創始的階段，創業公司一般比較草根，合夥人不是特別多。比較合理的架構是三個人。有些人會問，投資人在投資的時候會看你的創業團隊，那合夥人是不是一定要有完整的組合?這不一定。投資人在投資的時候，首先關注的是你的產品和CEO的理念，你有沒有CTO，COO，這些都不重要。所以，不能為了追求創始合夥人的人數而刻意增加。

2、一定要有帶頭大哥

也就是核心股東。一定要有一個人，能夠拍板說這個事情就這么定了。

3、資源互補

4、股東之間要信任

三、股權如何分配?

1、看出資

創業初期，做任何事情都必須要有錢，有錢好辦事。如果空對空，事情是很難辦的，所以，啟動資金非常珍貴。比如注冊一家公司要100萬，一個人出60萬，另一個人出40萬，自然就以出資比例劃分股權，這是最簡單最直接的方式，但目前已經很少人用了。這種情況下，出資就顯得非常重要，打比方，做一個項目，需要500萬，我出200萬你出100萬，那我們的貢獻是不一樣的。假設我們資源差不多，我出200萬的話，可能佔40%的股權，同時可能又擔任其他的角色。

2、誰是老大

這是一個核心問題。一個團隊總需要有人在Leadership和核心決策上拿最大的主意，也是犧牲最大的角色。他的股權在早期一定是最大的，而且必須是51%以上。配置股權的時候要有明顯的股權架構梯次，作為老大才會有決定權，創始人也有一定的話語權。

3、看合夥人的優勢

創業過程中，無非就幾個資源：資金、專利、創意、技術、運營、個人品牌。一定要充分評估在創業的不同階段——初創，發展，成熟，出現的變化。誰做的事情最多，最重要，誰就拿得多。一定要知道在公司的發展中最重要的人是誰，這個人的股權一定相對多一點。比如公司是以產品為導向的，那產品合夥人一定要比技術合夥人占股比例大。如果公司事業做不起來，即使持有100%股票也是一張廢紙，沒有任何價值與意義。

4、要有明顯的股權架構的梯次

相對合理的分配方法是有區間梯次的，創始人持股51%以上甚至是2/3，聯合創始人在20~30%，再預留10~15%的期權池。創始人肯定是老大，聯合創始人有一定的話語權，期權池給員工做激勵。

5、預留合夥人期權池

比如邏輯思維是18和82分配，如果申音可以預留20~30%的期權池給羅振宇，雙方達成共識，公司做到一定的高度，這20~30%就無償轉給羅振宇，不僅會讓他更有動力工作，也顯得更有人情味，正所謂多勞者多得，而不是永遠的18%。預留一定的期權池用來激勵合夥人和員工，對公司未來發展也有很大幫助。

四、股權成熟制度：專治合夥人中途退出

在創業過程中，我們剛開始飲血為盟，要拼出一番事業。但是中間可能會各懷鬼胎，因為主觀或客觀的因素離開創業團隊。

幾種常見的股權成熟模式：

1、按年成熟

打個比方，A、B、C合夥創業，股比是6:3:1。做著做著，C覺得不好玩，就走了。

他手上還有10%的股份，如果項目做起來了，他等於坐享其成，這樣對團隊里的其他人是不公平的。

這個時候，就可以實行股權成熟制度，事先約定，股權按4年成熟來算，我們一起干四年，預估四年企業能成熟。

不管以後怎樣，每干一年就成熟25%，C干滿一年整離開了，他可以拿走2.5%(10%X1/4)的股份，剩下的7.5%就不是C的了。

剩下的7.5%有幾種處理方法。第一種，強制分配給所有合夥人，第二種，以不同的價格按公平的方式給A和B，這樣A和B還可以重新找一個代替C的位置。

2、按項目進度

比如說產品測試、迭代、推出、推廣，達到多少的用戶數……這種方式對於一些自媒體運營的創業項目比較有用。

不過這也要依實際情況而定，有可能一年之內就做到一百萬的粉絲，那這種情況下為什麼不讓我成熟?

3、按融資進度

這個進度可以印證產品的成熟，這是來自資本市場，即外部的的評價，可以實現約定完成融資時A得多少B得多少C得多少。

4、按項目的運營業績(營收、利潤)

因為有些項目離錢比較近，覺得團隊能賺錢，那我們就投錢。在這種情況下，可以根據業績進行約定。

股權激勵

說完了公司的股權分配規則，其中很重要的是為合夥人及員工預留一定的期權池作為股權激勵，那股權激勵又有哪些形式呢?

一、什麼是股權激勵

美國《財富》雜志的數據表明，20世紀以來，在美國排名前一千位的公司中，絕大多數公司對核心管理人員、技術骨乾等關繫到企業發展大計的員工都實行了股權激勵。

比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、聯想、阿里巴巴、華為等，都是在股權激勵下快速成長起來的。越來越多的事例表明股權激勵已經成為現代企業提升績效，實施人才戰略不可或缺的管理工具。

股權激勵機制，是要讓被激勵者從打工者變為企業主人翁，將自身利益和企業利益緊密結合，積極主動地參與企業決策、承擔風險、並分享企業成長帶來的豐厚利潤，積極主動地關心企業的長期健康發展與價值增長，從而促進企業一步步走向輝煌的制度和契約的結合及其實施過程。

二、為什麼要做股權激勵

成功推行股權激勵，其關鍵在於能夠產生財散人聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生。

第一，有利於端正員工的工作心態，提高企業的凝聚力和戰鬥力。從雇員到股東，從代理人到合夥人，這是員工身份的質變，也會帶來工作心態的改變。

第二，規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。「缺乏安全感」是導致人才流失的一個關鍵因素，也是這種「不安全感」使員工產生短期性行為，進而危及企業的長期利益。

第三，吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。對於員工來說，其身價不僅取決於固定工資的高低，更取決於其所擁有的股權或期權的數量和價值。擁有股權或期權也是一種身份的象徵，是滿足員工自我實現需求的重要籌碼。

第四，為了解放創始人。企業做到一定的階段，創始人一個人分身乏術，需要有更多人來分擔工作，使創始人能從業務和管理中脫身出來，做更加長遠的規劃和設計。

三、股權激勵五個階段

1、企業初創期

主要分未來，以激勵創業團隊，迅速把公司做活。

2、企業發展期

主要針對優秀業務人員及相關部門負責人激勵，把公司做穩。

3、企業擴張期

主要針對分子公司負責人進行股權激勵，把公司做大。

4、企業成熟期

主要進行重組把分子公司的股權向總部進行置換，把公司做強。

5、股票發行期

這個時期主要實行按貢獻比例分紅，公司上市之後主要進行期權激勵。

四、股權激勵十種形式

1、股票期權

在一個特定的時間內，使用特定的價格購買公司股份的計劃。股票期權是使用最廣的股權激勵計劃。

2、績效股份計劃PSP

一種根據事先確定的內部或者外部績效目標的達成情況而授予的股票授予計劃。必須在一定時期內(三至五年)達到這些目標，激勵計劃的接收者才有資格獲得這些股票。這是將績效目標和股票價格分紅有機結合的一種形式。

3、限制性股票獎勵RSA

這是僱主授予雇員的股票獎勵，但員工所持有股票的權利受到一定的限制並存在喪失的風險。有一定的時間限制，在一定程度上有利於留住員工。與限制性股票單位相比，屬於先給股票。

4、限制性股票單位RSU

股票單位是在授予時發行潛在股票的協議，在員工達到授予計劃的要求時才可能會有實際上的股票授予。這是未來一定時間內可以購買的約定。

5、加速績效限制性股票激勵計劃PARSAR

與傳統基於時間授予的限制性股票獎勵相伴而生的是基於績效授予的方式，通常被稱為「加速績效限制性股票激勵計劃」。在這種類型的計劃中，時間限制可以延伸到更長的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。

6、股票增值權SAR

這是一種長期激勵工具，通過股票增值權計劃，公司授予高管一種獲得預期股份未來增值等額的獎勵的權利。不需要購買或者增發股票，可以從公司股票增值中獲取利益。

7、影子股票

公司授予高管的一種基於公司股份登記價值、公允市場價值或者公式價值等增值安排。並不是實際擁有公司股票，一般也沒有投票權利，但是有資格接受分紅或者其它等價物。

8、績效單位計劃PUP

員工在獲得相應的績效單位之前必須在特定的時間內(一般3-5年)達到事先確定的外部或者內部績效目標的一種激勵計劃。績效單位的價值和股票並沒有什麼關聯，獎勵都是以現金的方式支付。

9、員工股票購買計劃ESPP

員工通過在特定的時間階段委託公司進行薪酬扣除以購買公司股份。員工股票購買計劃允許員工以折扣價購買公司股票，通常通過工資抵扣的方式購買。這是一種福利計劃，使員工能夠分享組織的績效成就。

10、員工股票所有權計劃ESOP

這是一種限制性固定繳費計劃，該計劃能夠使參與者從組織退休或者離職獲得累積的公司股份。僱主每年都會繳納固定的費用，累積成為員工的福利，在離職後繼續持有公司股份而不是將其出售，但這種福利額度事先是無法確定的。

五、股權激勵是把雙刃劍

誠然，股權激勵是非常重要的一種長期激勵手段，若採取了不合適的方法，也會帶來無盡的煩惱。企業在實施股權激勵時，應該明確實行激勵計劃的目的。透徹分析企業內外部的情況，從而選擇最佳的激勵方式。

1、用錯了股權激勵的方式

在不同的階段用錯了股權激勵的方式，對企業發展的效果是不好的。比如說創業初期用了虛擬股票或者期權。

2、公平性和保密性

如果股權激勵不公平又是公開的，會導致人心不滿，雖然綁住了一個員工，但會讓團隊自身有矛盾，所以保密性非常重要。

3、一定要有約束機制

給了期權之後，一定要限制期權是多少時間內去行使，包括績效緯度也要定一個相應的目標。

最後總結一下，做股權激勵和合夥人的股權分配都是因人而異，沒有標準的股權激勵方案。

B. 從微軟，星巴克看創業初期如何進行股權激勵

首先，ESOP 期權激勵的常見工具包括：股票期權（share option）、限制性股票（restricted share）、限制性股票單位（restricted share unit）。其中企業在上市前多使用期權，上市後多使用限制性股票單位。

• 創業初期股權激勵的關鍵問題一：應該設置多大的比例的期權池？

通常預留 10-15% 的期權池作為總授予量。

授予總量與激勵計劃的授予周期長短有關，激勵時間長則所需激勵資源更多。

• 創業初期股權激勵的關鍵問題二：期權激勵應該發給哪些人？具體激勵對象應該發多少？

創業初期，公司人數少、工作界限不清晰時，擬激勵對象及授予數量往往只能基於激勵對象對企業發展的重要性及貢獻度粗略估算決定。

• 創業初期股權激勵的關鍵問題三：行權價格如何設計？

不同企業的行權價相去甚遠，需要根據具體情況決定。

上市前：一部分創始人為了讓激勵效果最大化，選擇採用極低行權價，僅象徵性地收取一點費用；一部分創始人選擇讓員工出資購買，讓員工從公司增長紅利中獲益。

上市後：上市後股票產生公允價格，由二級市場的股價決定，無法由公司決定。

• 初創期的關鍵問題四：生效安排如何設計？

根據企業需求，可以有不同的生效安排（可與工作年限、績效等掛鉤），需根據具體情況決定。

C. 微軟為應對通脹，給員工加薪，此舉會帶來哪些積極影響

微軟首席執行官薩蒂亞-納德拉(Satya Nadella)周一告訴員工，由於勞動力市場收緊，通貨膨脹率居高不下，公司決定提高工資。公司的全球績效預算將增加近一倍，微軟將為早期和中期員工分配更多資金，並將重點放在特定地域。對於67級及以下的員工，微軟將把年度股票獎勵的范圍至少增加25%。在第一季度，微軟宣布在研發支出、工資和股票報酬方面增加21%。

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D. 微軟取消股票期權激勵了嗎

是的，微軟現在更多的在推行限制性股票激勵政策。股票期權制度更加適合於高成長性的企業使用，因為在該制度下員工的獲益渠道是行權價和市場價格之間的差價。微軟現已經逐步的步入穩定期，其股價的上升空間是有限的，使用期權激勵計劃不能取得良好的激勵效果。而限制性股票的獲利原理更多的在於股票本身而不是股價的增長，可以說是給予特殊貢獻的員工以優惠購股甚至贈送股票的激勵，對於微軟這樣穩定且效益良好的企業，的確可以起到良好的效果。

E. 給全球10多萬員工大幅漲薪，微軟這一舉動到底出於什麼考慮

微軟這一舉動為了留住他的員工與一些高精尖的人才，也為了激勵員工的工作積極性，同時也考慮到了因為疫情原因員工的經濟壓力。

F. 微軟入職給多少股票

微軟剛入職的員工有多少股票不知道，但是可以根據資料參考得知，一個員工工作18個月後，可以獲得認股權中25%的股票，此後每6個月可以獲得其中12.5%的股票，10年內的任何時間兌現全部認購權。每2年還配發新的認購權。員工還可以用不超過10%的工資以8.5折的優惠價格購買公司股票。

G. 各國知名企業薪酬模式匯總

中國、美國、日本的企業各有其顯著的特點，在薪酬模式上也有較大的不同。筆者將選擇一些不同國家的知名企業進行分析，比較他們薪酬模式差異。
中國知名企業的薪酬模式
恆順
過去，恆順集團內部存在分配體系復雜多樣、工資結構不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大、流於形式等問題，嚴重挫傷了恆順員工的積極性。因此，深化分配製度改革，顯得尤為迫切和重要。
恆順集團決定全面改革原有薪酬分配製度，一步到位實現同崗同酬，合理拉開分配檔次，嚴格實行績效考核。在多方論證的基礎上，一套新的薪酬分配體系應運而生。統一了薪酬標准：將員工的收入統一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結構更加合理、重點更加突出，實現了同崗同酬，徹底打破論資排輩現象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤，並逐步向承擔重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據企業生產、銷售、管理、後勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應的績效考核辦法，並將全員服務銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結合。注重了團隊建設：將中層幹部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負責。
海爾
海爾為了符合國際化發展的需要，採用多種工資模式並存。實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規范了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標准不超過當地職工平均工資的3倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。對於一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位、績效聯酬的全額計點工資制。
在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張3E卡（3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything），勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標——月度目標——日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的積極性。
美國知名企業的薪酬模式
IBM
IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應付給員工一流公司的工資”。只有當員工拿到一流的工資時，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。
為確保比其他公司擁有更多的優秀人才、留住內部的優秀人才，IBM在確定薪酬標准時，非常看重市場上的薪酬水平。IBM會組織市場調查，就某些薪酬項目進行調查，准確而及時地掌握同行業其他公司的標准，確保IBM的薪酬水平在同行業中經常保持領先地位。選擇調查對象時，優先考慮幾類企業：1）一流企業，基本薪酬標准、員工福利都優越的一流企業；2）有類似崗位的企業，市場上與IBM從事相同工作的人員的待遇調查，選擇從事技術、製造、營業、服務部門的企業；3）一些發展前景比較好的企業，對人才具有一定吸引力的發展型企業。注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優秀人才，確保了IBM在市場上的領先地位。
微軟
與傳統行業不同，高科技企業中的知識型員工具有顯著的差異，傳統的薪酬模式已經不再適用。微軟創造性地採用基於能力的工資體系以及以認股權為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發了員工的工作積極性。
微軟為技術人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個專業里設立了“技術級別”，這種級別用數字表示，既反映了員工在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷，並根據技術級別確定員工的工資水平。這種“技術級別”在很大程度上激勵了技術人員，讓他們安心從事自己的專業工作。
微軟是全球第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業，開創了股票期權獎勵的先河。據統計，在微軟靠股票期權躋身百萬富翁行列的員工數以千計。2003年，微軟在薪酬改革中將期權激勵方式從受限股票轉為股票期權，其目的在於更好地激勵員工，繼續吸引和留住人才。與此同時，這種改變對員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認可。事實證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。
日本知名企業的薪酬模式
松下
上世紀90年代，松下的工資結構分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務工資。隨著社會的發展，產業結構、競爭格局、技術水平和雇員觀念都發生了巨大的變化，在日本盛行一時的年功序列工資制已經越來越不能適應時代的發展。2001年，松下出現了80多年來首次的全虧損，事態到了嚴重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的問題，並開展了一系列的改革。松下大膽地進行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務工資的同時，加大獎勵力度，轉變工資支付觀念，強調個人能力和貢獻。在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業績好壞，最終根據職工的評價結果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工工資調整得多一點，評價低的員工調整得少一點。經過改革之後，評價出現了新的變化：完成工作業績為及格的，工資不變；完成工作業績為優秀的，加大工資增長幅度；工作業績為差的，工資下降；完成工作業績低到一定程度時，將調整工作崗位，甚至直接辭退。
索尼
日本文化對日本企業有深遠的影響，索尼在分析當前國際發展趨勢後，進行了一系列新的改革。在索尼內部，採用5P評價系統來全面評估員工的業績，5P是指個人（Person）、職位（Position）、過去（Past）、現在（Present）、潛力（Potential）。
索尼對所有的指標進行量化，相信量化可以科學地評價工作差異。當然，有些指標是很難量化的，對於這類指標，索尼採取了回答問題的方式，然後再轉化為量化結果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績效考核採用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評價的標准，每個員工首先根據標准進行自我評估，然後上司再與下屬進行談話。談話主要是對下屬的工作內容進行分析，然後對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價後，人力資源部門還要對團隊進行評估，綜合考慮個人評價與團隊評價的結合。評估系統周而復始，今年的評估完成後，明年的目標也就自然設定好了。索尼根據考核的最終結果，制定薪酬政策，確保考核結果與薪酬掛鉤，使考核中的指標，即公司的導向，受到員工的重視。

H. 微軟給員工加薪應對通脹，除此之外，還有哪些企業也這么做了

微軟給員工加薪應對通脹，除此之外，還有哪些企業也這么做了？

在我們的微軟CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）告訴員工，考慮到勞動力市場漸趨緊張、通脹居高不下，計劃將加薪預算增加近一倍。增加對全球薪酬的投資反映了微軟的持續承諾，即為員工提供極具競爭力的體驗，我們來看一下還有那些企業這么做了呢。

三、我們國內的快遞行業：薪資調整幅度隨層級的遞增而遞減，為高層漲薪的意願較低。企業所提供的各層級薪資上調幅度顯示，一般員工的薪資上調幅度最高。

四、騰訊：我們的騰訊董事會執行董事兼總裁劉熾平指出，作為一家數字科技企業，騰訊不會止步於追求基業長青的商業成功，它還將激發用戶、產業和社會中每一個人的善意，共築「善」的同心圓，助力整個社會創造更加健康、可持續發展的未來

I. 微軟公司的工作制度

微軟公司對員工的業績考核採取經理和員工雙方溝通的形式。在每財政年度工作伊始，經理會和員工總結上年度的工作得失，指出改進的地方，定出新一年的目標。目標以報表形式列出員工工作職能和工作目的，經雙方共同討論後確定下來，大概過半年時間，經理會拿出這張表來和員工的實際工作對照，作一次年中評價。年底時，經理還會和員工共同進行衡量，最後得出這個員工的工作表現等級，依此來決定員工的年度獎金和配股數量。

這種辦法的好處在於，它使得公司的發展目標和員工業務目標結合在一起，也使員工有了努力的方向。另外，員工也可以提出，要實現目標希望公司給予什麼樣的發展機會和培訓機會。這種形式就不是一個簡單的目標制訂，而是雙向溝通，更好地體現公司尊重員工，發揮員工主動性的一面。

微軟公司付給員工工資不高，但公司有年度獎金和給員工配股。一個員工工作18個月後，可以獲得認股權中25%的股票，此後每6個月可以獲得其中12.5%的股票，10年內的任何時間兌現全部認購權。每2年還配發新的認購權。員工還可以用不超過10%的工資以8.5折優惠價格購買公司股票。

這種報酬制度，對員工有長久的吸引力。在微軟工作5年以上的員工，很少有離開的。比爾·蓋茨是世界首富，這並不在於他的工資，而在於他擁有公司25%的股票。當微軟公司股票價格持續上漲時，蓋茨的財富就會水漲船高。同樣，持有股票的微軟員工也就有很多人成為了百萬富翁，1994年這個數字是3000人。

為保留技術骨幹，微軟最近推出一系列新的員工激勵措施。這些措施包括給予多達20萬股股票期權和更長的假期。當然能夠享受這種特殊待遇的並不是所有的員工，而只有所謂「高層經理」和軟體工程師。據《華爾街日報》報道，最近微軟雇員當中被提升至副總裁職務的有30多名經理級人員。
近一個時期以來，微軟的許多技術骨幹紛紛跳槽到了一些互聯網新創企業；另外，微軟在美國各大學招聘畢業生也遇到了越來越激烈的人才爭奪戰。但微軟公司對報道中的股票期權數額沒有予以評論，而只是說時刻審查對員工的激勵措施是它的一貫政策。

據悉，微軟董事長比爾·蓋茨去年的年薪是62.3萬美元。他個人財富目前是549.3億美元。

微軟今年正式實施的一項制度，每年向所有正式員工提供3天的帶薪「志願者服務假」，目的是希望鼓勵員工積極參加志願者活動。

費家俊是微軟大中華區全球技術支持中心的一名技術工程師，同時他還是一名志願者，業余時間經常參加志願活動。最近，他向公司請了三天的「志願者服務假」，專門去幫助殘疾人士學習電腦。不過，休假期間的薪水卻一分未少。

這是微軟今年正式實施的一項制度，每年向所有正式員工提供3天的帶薪「志願者服務假」，目的是希望鼓勵員工積極參加志願者活動。微軟全球技術支持中心大中華區總經理柯文達表示，通過積極支持和鼓勵員工參加各種公益者活動，可以在員工心中深植下社會責任感。

微軟中國社區事務總監張燁介紹說，帶薪「志願者服務假」的申請方法和其他假期流程完全一樣，員工可以參加公司組織的志願者活動或者以個人身份參加社會志願者活動，「到社區中心教殘疾人士學電腦，給盲人講電影，帶外來務工人員的子女逛公園，等等。」

據不完全統計，推出帶薪「志願者服務假」至今，在上海的微軟大中華區全球技術支持中心，參與志願者活動的員工已經達到80多人。

「我和同事主要還是利用業余時間去從事志願者活動。」費家俊說，除了到熱愛家園社區學習中心教電腦外，他還是青年成就組織「志願者日」的成員。

每周，在熱愛家園社區學習中心都會有電腦培訓班，培訓對象主要是外來務工人員及其子女，微軟員工是這一公益項目的積極參與者。熱愛家園社區學習中心負責人郭炳漢說：「他們非常敬業，還為培訓對象設計專門的電腦軟體。」「對於外來務工人員的孩子們來說，這樣的培訓可能會影響他們一生。」郭炳漢說。

上周五，微軟宣布該公司試用期最多為1年，兩次服務之間的間隔時間為100天。這一舉措將使在微軟工作的1500名長期試用者尋找新的工作或者力爭獲得公司的永久職位。

微軟這次的政策轉變，是因為一些工會反對微軟使用所謂的「長期試用者」、但是又不享受正式工人的各種待遇。新政策將從今年的7月1日起生效。

過去微軟公司在試用者的工作時間上沒有任何限制。但是微軟逐漸發現公司不得不把那些幾年以來都從事全職工作的試用者當作正式雇員來對待。此外，微軟「長期試用者」的實踐也受到長期試用者自身的反對，他們要求享有與固定工人同樣的待遇。為此，他們兩次提起訴訟。在第一起訴訟中，微軟敗訴了，試用者贏得了以15%的折扣購買公司股票的權利；第二起訴訟是關於醫療和退休保險的，目前還沒有最終的結果。

微軟公司正式職員管理辦公室主任Sharon Decker說，在過去的幾年裡，公司僱傭的試用者都在干著全職的工作，在新僱傭的人中，大約有35%都是試用者。「目前，我們希望能夠保證我們對工人的臨時安排都是短期的安排，標准之一就是他們的試用期限不得超過12個月」。Decker鼓勵公司的5500到6000名試用者申請3000個固定職位。（在全世界，微軟共有大約32000名雇員。）

有分析家指出，微軟公司的新政策對其他公司，如IBM和英特爾等，將產生一定的影響。

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