思科內部員工股票

A. 所在公司准備上市，他們的職工內部股能不能買

如果說公司准備上市，一般來說，我們的職工內部股份是可以買的，但是股票都是有風險的，不是買了就會一定賺錢的路，所以買之前也得留心。

職工們是可以買的，並且我認為很值得去買，一般都是給員工們帶來很好的收入的。

B. 內部職工股上市後多久可以賣,交兌嗎

內部職工股是公司內部職工作為投資者持有的公司發行的股份。此類股票可以是將公司利潤按股份無償分配給公司內部職工，也可以以低於正常股票票面價值的價格出售給內部職工，也可以利用一部分利潤來繳付內部職工股股票的股款。股份有限公司發行內部職工股股票的目的在於，通過發放內部職工股使職工兼具公司股東的地位，將公司的經營與職工的經濟利益直接相聯系，從而激發職工的工作熱情，提高公司經營效率。內部職工股的轉讓是有條件的。首先，內部職工股只能在企業職工內部發行，不得向社會公開發行；其次，內部職工股的轉讓是有期限的，即其只能在配售後三年期滿才能上市轉讓。

溫馨提示：以上解釋僅供參考，不作任何建議。入市有風險，投資需謹慎。您在做任何投資之前，應確保自己完全明白該產品的投資性質和所涉及的風險，詳細了解和謹慎評估產品後，再自身判斷是否參與交易。
應答時間：2021-03-11，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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C. 簽的一家公司有員工持股的福利，想問下，公司內部員工的股份和股票市場上買的那種股票有什麼區別

員工持股有鎖定期，鎖定期到期後才可以賣出，除此沒啥區別

D. 揭秘美國思科是一家怎樣的公司

揭秘美國思科是一家怎樣的公司

引導語：思科公司擁有全球最大的互聯網商務站點，製造的路由器、交換機和其他設備承載了全球80%的互聯網通信，成為矽谷中新經濟的傳奇。下面是我為你帶來的揭秘美國思科是一家怎樣的公司，希望對大家有所幫助。

過去20多年，思科幾乎成為了“互聯網、網路應用、生產力”的同義詞，思科公司在其進入的每一個領域都成為市場的領導者。

1994 年初，任正非的同事清華的李星教授說當時教育部副部長韋鈺提出要教育科研機構建立互聯網，這便是中國互聯網的開始。很快中國派了一個代表團包括吳建平、李星等中國最早研究互聯網的學者到美國考察互聯網、並且考察生產互聯網設備，主要是路由器(Router)的公司。當時很快就定下了美國思科(Cisco)公司的設備，並且很快到了貨。

很短的時間，中國自己最早的互聯網就在大學里誕生了(雖然高能所更早連到了互聯網上，但是那實際上是美國斯坦福大學線性加速器實驗室的一個子網)當時，幾乎沒有人知道這個思科公司，即使今天由於思科公司的產品不直接面向用戶，知道它的人也遠不如知道麥當勞的多，盡管思科有麥當勞的三倍大。但是，如果告訴大家，沒有思科和同類公司生產的路由器就沒有今天的互聯網，那麼大家就知道思科在我們生活中的作用了。思科是一個標準的網路時代弄潮兒，隨著互聯網的出現而興，隨著其泡沫的破碎而一度衰落。

在 2000 年，思科曾經在一瞬間超過微軟，成為世界上股值最高的公司(五千四百億美元)，那時思科股票一天的交易額超過當時整個中國股市。911 以後，它的股票一度縮水 85%。那年，思科的 CEO 錢伯斯宣布了思科歷史上唯一一次大裁員，同時他將自己的工資降到每年一美元，成為世界上工資最低的 CEO。這種做法一度被傳為佳話，並紛紛為那些願意和公司同甘共苦的老闆們效仿。幾年後的今天，思科已走出低谷，並且成為世界最大的設備製造公司。

1.好風憑借力

和惠普、太陽、雅虎、谷歌等公司一樣，思科是一個標準的斯坦福公司。斯坦福各個系都有自己聯網的計算中心，網路之間通過一種叫路由器的設備連接。八十年代初，斯坦福兩個不同系的計算中心主管里奧納多•波薩克(Leonard Bosack)和桑迪•勒納(Sandy Lerner)戀愛了。上面是事實，下面則是廣泛流傳的謠言。兩個人要在計算機上互相寫情書，由於各自管理的網路不同，設備又是亂七八糟，什麼廠家的、什麼協議的都有，互不兼容，情書傳遞起來很不方便，於是兩人乾脆發明了一種能支持各種網路伺服器、各種網路協議的路由器。於是思科賴以生存的“多協議路由器”便誕生了。

聽到這個謠言的人絕大多數都信以為真，因為它不僅夾雜著很多事實，而且合情合理。雖然，網路早有了，美國很多大學、公司和政府部門從七十年代起就開始使用區域網了，連接網路的路由器也早有了。但是，由於不同網路設備廠家採用的網路協議，每個公司都要推廣自己採用的協議，沒有公司願意為其它公司做路由器。在互聯網還沒有普及時，這個問題不大，因為一個單位內部的網路基本上會採用相同的協議。在 1984 年，互聯網還沒有興起，因此各個網路公司如 IBM 並沒有注意到這種多協議路由器的重要性。

波薩克和勒納後來結為了夫婦。夫婦兩人非常聰明而勤奮，但是更非常幸運。在他們創辦了思科公司的一年前，即 1983 年，美國自然科學基金會(NSF)剛剛投資建設了連接各個大學和美國幾個超級計算機中心的廣義網 NSFNet，即今天的互聯網雛形。當時建設 NSFNet 的目的是讓科研人員不需要出差到超級計算機中心就能通過遠程登錄而使用那些超級計算機。而思科創建的一年後，即 1985 年 NSFNet 就開始和商業網路對接。

由於各大學、各公司的網路採用的協議不同，使用的設備也不同，因此對多協議路由器的需求一下子產生了。正在這時，1986 年思科推出第一款產品，連市場都不用開拓，就用於了剛剛起步的互聯網。思科 Cisco 是舊金山英文名字 San Francisco 的最後五個字母，思科公司的圖標正是舊金山的金門大橋，創始人的意思是要建起連接不同網路的橋梁。這對夫婦恐怕開始也沒有想到以後思科能變成世界上最大的設備製造商。倒是矽谷著名的風險投資公司紅杉風投(Sequoia Capital)看中了這個市場將來的潛力，給這對年輕夫婦投了資。紅杉風投投資喜歡投給年輕的窮人，因為越是窮人越有成功的慾望和拼搏精神。紅杉果然沒有看錯，到 1990 年，思科就成功地上市。

和我們前面介紹過的從 AT&T 到微軟的各公司相比，思科的發展是最一帆風順的。思科早期成功的關鍵在於它的兩個創始人在最合適的時機創辦了一個世界上最需要的公司。假如思科早創立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒完了它的投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司佔了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各自有自己很大的市場，它們首先想的是在網路市場上打敗對手們而不是研製包容各公司網路產品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協議路由器的市場。而等到互聯網興起時，思科已經占據了路由器市場的領先地位。

思科的幸運正好和以朗訊為代表的傳統電信公司的不幸互補，互聯網的興起，使得世界上數據傳輸量急劇增加，而語音通話量下降。下圖是從 1996 年到 2002 年世界數據通信量和語音通信量的對比，單位是 Gb/s。

在中國，固定電話市話的通話從 2005 年起甚至出現了下降。據中國信息產業部發布的統計數據，2005 年 1-11 月，固定電話本地通話時長比 2004 年同期增長 0.1%。信產部方面同時表示，固定本地電話通話量的增長中，小靈通通話量比去年同期增長 22.0%，所佔比例從去年同期的 20.5% 上升到 25.0%。這實際上意味著傳統的固定電話本地通話量實際上為負增長。而 2006 年對比 2005 年，市話的通話量進一步下降。這當然一方面是因為手機得以快速普及，另一方面數據傳輸搶了語音傳輸的市場。

浪潮之巔第一章“帝國的余輝”登出來後，有一些朗訊的朋友和我爭辯認為他們公司還在發展，並不只有餘輝。我講，你們是在發展，而且從語音通信量上看，不到十年增加了一倍多也不算慢，但是語音通信在整個世界通信量中的比重從占統治地位降到一個附庸地位。全世界能花在通信設備上的錢數幾乎是一個常數(以每年幾個百分點增長)，而越來越多的錢花在了數據通信設備例如思科的設備，而不是傳統的程式控制交換機上，(更何況思科也在搶交換機的市場)。雖然朗訊也可以做類似思科用於互聯網的產品，但是，它們在技術上已經沒有了優勢，在資金上嚴重短缺。思科扣除債務擁有一百六十億美元的現金，而其他電信設備製造商如阿爾卡特/朗訊、北電等等，扣除債務後是零現金或者是負數。因此，思科自從誕生，就處在了一個想不掙錢都難的行業，而朗訊則進入一個神仙也沒辦法的時代。

思科幸運地站到了互聯網革命的浪潮之巔，在互聯網革命大潮的推動下，思科上市後仍然能保持強勁的增長勢頭。當然，思科能坐穩網路設備供應商的頭把交椅，很大程度上取決於它非常特殊的文化。

2. 持續發展的絕招

思科上市後，兩個創始人馬上成了億萬富翁。思科今天的股價，是上市時的500倍。它早期的員工，只要在理財上不要太冒險，比如在互聯網泡沫時代買了很多網路垃圾股(當時叫網路概念股)，也成了千萬富翁或者百萬富翁。這些人在富有了以後很多會選擇離開公司去創業或者乾脆退休。事實上，思科的兩個創始人自己已經選擇了這條路，離開了公司。

一個成功的公司的早期員工是非常寶貴的財富。他們一般是一些非常愛冒險的人，否則他們不會選擇加入新開辦的甚至是還沒有投資的小公司，他們技術和能力非常強，常常每個人可以獨擋一面，因為早期的公司要求員工什麼都得能幹。他們同時對新技術非常敏感，否則他們在眾多新興公司中就不會挑選中那些日後成功的。但是，他們也有他們的弱點。他們雖然善於開創，但不善於或者不願意守成，而後者對於一個大公司發展至關重要。他們做事快，但是不夠精細，因為在公司很小時，搶時間比什麼都重要。因此在公司發展到一定階段，他們會和新的管理層發生沖突 —— 新的主管會覺得他們不好管。這就如同打江山的人未必能治理江山。這些員工很可能自己出去開公司。而即使留在公司的這些早期員工已經腰纏萬貫，原先的動力也要大打折扣。因此，如何留住早期員工，並且調動他們的積極性，便成為了每一個上市的科技公司的難題。

另外，一個公司大到一定程度後，每個人的貢獻就不容易體現出來，大鍋飯現象幾乎是全世界的通病。一些員工雖然有很好的想法，也懶得費功夫去推動它，因為自己多花幾倍的時間和精力最多能多得百分之幾的獎金。偶爾出來一兩個人試圖推動一下，又會發現在大公司里阻力很大。因此，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創業，也不願貢獻給自己的公司。這兩個問題在矽谷普遍存在，而思科是這些問題解決得最好的公司。

思科的辦法很像在大航海時代西班牙和葡萄牙國王對待探險者的做法。那時，包括哥倫布和麥哲倫在內的很多航海家都得到了王室的資助。這些冒險者，很多是亡命之徒，其航海的目的並不是為了名垂青史，而是為了實實在在的利益。他們和王室達成一種協議，一旦發現新的島嶼和陸地，則以西班牙或者葡萄牙王室的名義宣布這些土地歸國王所有，同時國王封這些發現者為那個島嶼或者土地的總督，並授予他們征稅的權力。

這樣一來，西班牙和葡萄牙王國的疆土就得以擴大。思科具體的做法是，如果公司里有人願意自己創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創業而不要到外面去折騰，而思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的回報。這樣本來想離開思科出去創業的人也就不用麻煩了，接著上自己的班，只是名以上換了一家公司。當然，如果這些小公司沒辦好關門了，那麼思科除了賠上一些風險投資的錢，沒有額外的負擔。這種做法不僅調動了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。

思科自己公布的從 1993 年起的收購超過百起，這沒有包括很多小的收購。以 1999 年思科七十億美元的天價收購 Cerent 公司為例。後者本身就是由思科前副總裁 Bhadare 創辦的，從事互聯網上數據傳輸設備製造的公司，並且在早期得到思科一千三百萬美元的投資。Cerent 的技術和產品顯然是思科所要的。

事實上，從思科分出來的這些小公司比其它創業的公司更容易被思科收購。因為，一方面這些創始人最清楚思科要什麼技術和產品，也最了解思科本身的產品以便為思科量身定做。另一方面，他們容易得到風險投資的支持，因為風投公司能看的清它們投的公司將來出路在哪裡 —— 賣回給思科。所以，在矽谷一些想通過新興公司發財上市和收購財的人，當看不準哪個公司有發財相時，簡單的辦法就是加入那些思科人，尤其是思科高管和技術骨幹開的小公司。這一招在千禧年的前幾年頗為靈驗，當然這些弄潮兒還得讓人家公司看得上。

在思科，人們經常會遇見自己“二進宮”甚者“三進宮”的同事。一個員工因為轉到思科支持的小公司，從名以上講暫時不算思科員工了，但是隨著思科收購回那個小公司，這個員工再次“加入”思科了。這個員工出去轉了幾年，回到原來的位置，但是卻腰纏萬貫了。

思科通過這種做法，基本上壟斷了互聯網路由器和其它重要設備的技術。因為一旦有更新更好的技術出現，思科總是能有錢買回來。如果說微軟是赤裸裸地直接壟斷市場，那麼思科則是通過技術間接壟斷了互聯網設備的市場。在一般人印象中，硬體生產廠家的利潤不會太高，但是思科的毛利卻高達 65%。不僅在整個 IT 領域大公司里排第二位，僅次於微軟的 80%，而且遠遠高於一般人想像的高利潤的石油工業(35%)。這種高利潤只有處於壟斷地位的公司才能做到。

大家也許會問，既然思科這種辦法證明有效，為什麼別的公司學不來。當然這一方面因為並非所有公司的領袖都有思科 CEO 錢伯斯(John Chambers)的胸懷和遠見卓識，更重要的是思科的基因使然。思科自己的創建就是用到了兩個創始人的職務發明。斯坦福大學當時雖然很想獨占“多協議路由器”的發明，但是最終很開明地和兩個發明人共享了這項技術。當然思科上市後，波薩克和勒納為斯坦福捐了很多錢，除此以外斯坦福還擁有很多思科的股票，因此斯坦福和波薩克和勒納通過思科的到了雙贏。正是如此，思科能做到寬容員工用自己職務發明開辦公司。另外，思科員工的發明，一般很難單獨成為一種產品，而必須應用到現有網路通信系統或設備中，因此它們最好的出路就是賣給思科。所以，思科倒是不怕這些小公司將來反了天。

托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息工業中，這句話要反過來講，成功的公司各有各的絕招，失敗的公司倒是有不少共同之處。思科這種成功的做法，一般的公司是抄不來的。

3. 競爭者

如果說微軟是善於便市場優勢為技術優勢，思科則是反過來，它通過自己的研發和收購，變技術優勢為市場優勢。雖然華爾街把阿爾卡特-朗訊和加拿大的北電也算做了思科的競爭者，其實這兩個以程式控制交換機見長的公司和思科不完全處在同一個領域，基本上威脅不到思科。而且思科一家的市值超過其它傳統通信設備公司的總和。

思科真正的競爭對只有一假一真兩個。讓我們先來看看假的—Juniper Networks。這個公司基本上是思科的影子公司，相當於 AMD 對英特爾的地位。Juniper 的產品定位在高端，而不像思科從小到 IP 電話機，大到高端路由器都做。雖然 Juniper 是在產品上和思科最相似的公司，但是它的營業額只有思科的 7%，2006 年分別為二十五億和三百五十億美元。這還是在 Juniper 並購了和它規模同樣大的防火牆廠商 Netscreen 公司以後，而它的市值現在還不到思科的 5%，分別為八十億美元和一千九百億美元。思科留著這個競爭對手主要是處於反壟斷的考慮。因為有了 Juniper，思科省了很多反壟斷法帶來的麻煩。而且，美國很多政府部門和大公司在采購時要求必須從兩個以上的廠家中挑選，因此，思科為了做生意以必須允許 Juniper 的存在。否則，以思科手上的現金，就可以把 Juniper 買三次了。雖然 Juniper 宣稱自己存在的理由是技術好，但是，它這些年增長並不比思科更快，因此更深層的原因是思科必須放它一馬。

思科真正的對手是中國的小弟弟華為。作為中國民族工業的代表，華為在中國幾乎家喻戶曉，雖然大部分人並不關心它做的路由器產品。因此，在這里也就不用贅述華為的故事和成功經驗了。作為一個民辦企業，華為雖然得到了政府的一些幫助，但是，它能夠發展起來它一開辦就定了一個高起點、還靠私營企業的高效率和員工的勤勞。

華為公司比思科成立晚四年，早於 Juniper 八年。華為創辦時起點就很高，當時郵電部下面的一些研究所還在和 AT&T 等跨國公司談二流技術的轉讓和合作，任正非直接就定位當時國際上最先進的技術，並且短短幾年就開發出了當時具有國際先進水平的 08 程式控制交換機。2006 年，華為的銷售額已經到達 650 億人民幣，大約 90 億美元，是 Juniper 的兩倍。值得一提的是華為銷售額的三分之二來自海外，這和房地產銷售因泡沫經濟的虛高有很大的不同，因為前者是實實在在的業績。因此，華為已經成為思科在世界上主要的競爭對手。

雖然目前華為的市場佔有率按營業額計算只有思科的四分之一，但是前途不可限量。這不僅因為華為以比思科更快的速度發展，更重要的是華為將思科拖入了“中國製造”效應的陰影中，這是後者極不願意的。我們在以後會專門討論“中國製造”的效應。它基本的影響是，當一個原本只能在美歐生產的產品，經過一段時間則可以過渡到日本和韓國，進而落腳於中國。美歐公司能賺錢的時間只有從美國到中國這段時間差，以前這段時間可以長達數十年，現在只有幾年。

一旦一項產品可以由中國製造，那麼它的利潤空間就會薄到讓美歐公司退出市場。現在，思科和華為的競爭就是在這種陰影籠罩下。因為華為已經可以生產和思科匹敵但是價格便宜許多的低端網路設備，因此，思科相應產品的利潤已經被華為封頂。思科內部存在一個和 IBM 類似的問題，一些部門雖然毛利率相比整個行業並不低，但是扣除研發、市場和管理等費用，就成為虧損部門。在華爾街的壓力下，它不得不放棄這些低利潤的產品。當然，思科在高端產品和新產品上的優勢是華為短期內無法相比的，但是，如果一個公司只剩下高端產品，那麼它就在也不能成為全行業的壟斷者。

令思科煩惱的是，華為這個“小公司”追趕自己的速度快的驚人，這主要是因為華為比思科靈活得多。在思科，一個產品從立項、設計、開發到測試然後上市，每一個過程都嚴格而復雜，而華為相對簡單得多。這種現象不僅存在於思科和華為的競爭中，反映在很多跨國公司和中國本土公司的競爭中，包括在互聯網行業。跨國公司採用相對保守的策略是合理的，它們只要做到比其它跨國公司發展得更快就可以了，但是千萬不能出錯，這樣，華爾街最滿意。但是，當它們遇到不按常規出牌的公司，以前是日本的，現在是中國的公司時，就顯得節奏跟不上了。

華為可能是中國目前在 IT 行業唯一可以和世界上的行業老大競爭的公司，這很大程度上因為華為從公司結構和經營上已經和美歐上市公司沒有什麼差別，同時華為有一位了不起的統帥任正非。任正非，作為一個創造者和巨人(Builder and Titan)2005 被時代周刊評為世界上 100 個最有影響的人物。它不僅是中國唯一作為創造者和巨人上榜的人，也是全世界除美國以外絕不僅有的幾個人之一。華為唯一要注意的是避免亞洲家族企業從興到衰的宿命。

當然，華為近期還不可能動搖思科的根本。這一兩年得益於以互聯網公司的興起，已經走出了 2001 年的谷底銷售直線上升。這里，我們在一次看到安迪-比爾定理的作用。在互聯網行業，服務型公司谷歌和雅虎等會先起步，然後帶動網路設備公司的業績。從股票表現看，從 2003 年到去年，谷歌的股票率先增長，思科和 Juniper 公司有個滯後，從去年起開始恢復。我們從圖中可以看到，思科的股票走勢和谷歌吻合的非常好。

目前，互聯網的發展依然方興未艾，只要思科不做蠢事，今後幾年它完全可以乘著互聯網第二次革命的'浪潮順利地發展。但是，再往後會怎麼樣呢?

4. 諾威格定理的宿命

谷歌研究院院長彼得.諾威格博士說，當一個公司的市場佔有率超過 50% 以後，就不要再指望在市場佔有率上翻番了。這句話在信息工業界廣為流傳。這是一個很樸素的道理，但是常常被一些公司領導者忽視。在互聯網泡沫時代，太陽公司佔有了覺得部分工作站市場，市值一度超過一千億美元。但是，它還在盲目擴大試圖在工作站和伺服器上進一步開拓市場，結果，一旦經濟進入低谷，工作站和伺服器市場迅速收縮，即使它佔到 100% 的市場份額也無濟於事，事實上，太陽公司的市值蒸發了 90% 多。

思科公司現在面臨同樣的問題。即使它占據了全部路由器市場，它也很難使公司在成長一倍。而且，由於反摩爾定理的作用，它的營業額並不能因為多買了一些設備而常比例的提升。因此，除非它能開拓出新的市場，否則會成為下一個朗訊。要擺脫諾威格定理的宿命，就必須找到和原有市場等規模甚至是更大的新市場。

思科的舵手錢伯斯很早就未雨綢繆了。思科大強度投入 VoIP(Voice on IP)，即用互聯網打電話的業務，包括收購了這個領域頗有名氣的 Linksys 公司。同時，思科進軍存儲設備和服務業務，並且也收購了一些相應的公司，為它的 VoIP 戰略做策應。以前，在電話時代，世界上的信息通信主要依靠電話線，每個人或者家庭在那個時代的標識符就是電話號碼。當然這些電話線不是亂七八糟攪在一起的，而是通過交換機連接的。到了互聯網時代，更多的信息是通過互聯網傳播的，正如像在前面語音通信和數據通信量對比圖中所反映的那樣。這時，每個人和家庭的表示是 IP 地址，當然，網路路由器代替了原來程式控制交換機的地位。思科也代替了朗訊的地位。

事實上，由於現在互聯網的帶寬遠遠超過了過去電話網路的帶寬，因此，通過互聯網傳遞語音完全有可能。這樣世界上就不需要傳統的電話網了，一切可以通過互聯網進行。思科公司自己已經使用 IP 電話多年來，但是在全世界普及還需要時間。同時，有一些技術問題要解決，比如電話通過互聯網上傳播的延時問題，雖然這個問題隨著網路速度越來越快而變得不是很明顯。Skype 公司已經提供了全球的免費通過互聯網的電話服務，但是和思科要做的真正的取代傳統電話的 IP 電話還有很大差距。Skype 為了保證一個電話語音數據包能及時地傳遞到對方，它會將該包復制多份通過互聯網上的多條線路進行傳送，這種霸道的做法效率其實非常低，比傳統電話的傳輸效率還低得多。只是 Skype 濫用了互聯網免費這樣點，實際上是讓鋪設互聯網的電信公司變相為它買單。

電話能在互聯網上傳，有線電視也可以通過互聯網傳播。事實上，很多家庭已經使用了有線電視，其線路完全可以用於打電話和上網，當然要進行一些改造。這其中商業的難度比技術上大，因為這些聯入家庭的電纜控制住在有限電視公司手裡。但是不管怎樣，從技術上講一條高速電纜線完全處理電視、電話和上網三件事，這一切則通過類似於 VoIP 的技術來實現。讓我們不妨來看一看思科為大家設計的遠景。

張家是個典型的四口之家，晚上上高中的兒子要看橄欖球賽，但是他回家時球賽已經開始了半小時，但是他還是想從頭看起。上小學的女兒要看今天同學介紹的最近電視台不會播放的卡通片，父母要看玩昨天看來一半的斯皮爾伯格的電影。這些要求以前是做不到的。現在好了，兒子在電視機前設置了一下比賽的進度，電視台按晚半小時的進度專門為他傳來橄欖球比賽。女兒在電視機前搜索到那個卡通片，在遙控器上選擇了播放按鈕，電視機中就開始播放她想看的卡通了。中間有幾個害怕的場面，她採用快進功能就跳了過去，以前她必須捂著眼睛等這些畫面過去。

父母看電影時從昨天看來一半的地方開始，中間接了朋友的一個電話，他們就讓電影停了五分鍾，五分鍾後，電視台從他們中斷的地方繼續播放。張家已經很久沒有買 DVD 了，因為它們想看的東西在互聯網上都有，而且影像效果完全是電影院的效果。張家接電話時，沒有用現在的那種固定電話，而是用一個藍牙耳機通過家裡的網路路由器實現的。看完電影後，女兒要把自己度假的 100 張一千萬象素的照片傳到網上去和同學們共享，她只等了兩分鍾就完成了。

這件事，以前想都不用想，現在由於寬頻互聯網的飛速發展和 VoIP 以及類似技術的出現，在十年以內應該能成為現實。當每個家庭上網的速度達到現在 DSL 的一百倍，即每秒鍾 100 Mbps，那麼每個家庭可以同時收看三部高清晰度電影，每部需要 25 Mbps 的帶寬，剩下來的四分之一可用於電話，瀏覽互聯網，玩游戲，上傳下傳照片等等。 由於每家有自己的 IP，因此傳媒公司可以根據 IP 為每個家庭提供不同的節目。由於互聯網的交互性，用戶可以自己控制影像節目的播放，一個電影今天看不完可以明天接著看，漏掉一段新聞可以重播，一場比賽因為時間不合適可以以後補看。這些節目不需要錄下來存在自己家，而是放在網路存儲伺服器上。

在這樣一個寬頻的互聯網世界裡，一切通信都通過 X on IP 來實現。那麼思科又將在其中扮演一個什麼角色呢?首先，它現有產品的需求量會繼續增長，而且，思科的一些現在市場還不大的產品比如網路存儲伺服器，需求量將大大增加。因為要通過互聯網技術來提供家庭的娛樂服務，必須將影視的內容存儲在本地的一些存儲伺服器上。

在 VoIP 和網路上影視傳輸設備領域，思科最有可能成為這個市場的領頭羊，這樣它就可以在互聯網浪潮之後，再次搭上寬頻通信革命的浪潮。往更長遠看，思科如果能走 IBM 的道路，即不斷淘汰它利潤低的低端產品，將市場主動讓給華為等“中國製造”的公司，保守地開拓新領域的成長點，就有可能做到長盛不衰。否則，如果它一意固守現有的市場，則很難擺脫諾威格定理的宿命，將成為下一個朗訊。

E. 錢伯斯的思科公司

最近，錢伯斯倡導了幾項重要的全球性計劃，包括與約旦國王阿卜杜拉二世以及全球經濟論壇共同舉辦的約旦教育計劃。2004年3月，《巴隆》和《投資者關系》雜志第二次授予錢伯斯「CEO最佳投資者關系獎」，4月份，錢伯斯榮獲Scholars of the Smithsonian研究院Woodrow Wilson國際中心頒發的著名「企業公民Woodrow Wilson獎」。最近，Institutional Investor雜志和Telecom雜志分別授予錢伯斯電信行業「最具影響力的CEO」和「通信行業最具影響力的人物」稱號。此外，他還獲得了許多其他的獎項，包括Smithsonian終身成就獎和Ron Brown總統獎，這是商業委員會專門針對企業領導在促進員工、社會，商業利益發展等方面的創新成就而頒發的獎項。
公司上市使博薩卡夫婦一夜暴富，但也加劇了他們與摩格里奇的分歧，半年後，他們雙雙退出思科。姍蒂曾不留情面地批評瓦倫丁和摩格里奇：「他們只是一對生意人，只想借思科來賺錢獲利，而我們之所以引進外部資金，原是希望研發更好的網路技術，提供使用者更先進的網路產品。我與他們的理念，南轅北轍。」 在幾次激烈沖突後，夫婦二人變賣了自己2/3的股票，帶著1.7億美元，不無悵然地離開了一手創辦的公司。然而事實證明摩格里奇並不是姍蒂評價的那種只會靠公司榨錢的糊塗蟲。摩格里奇清楚地認識到思科已不再是一個光靠技術研發就能發展壯大的小科技公司，它勢必要從家庭作坊式的經營管理中脫離出來才能成為一家制度化的業績高速增長的上市公司。這個目標絕不是光注重技術的博薩卡夫婦可以想像和達成的。當原來的小船成長為一艘巨輪，就需要為它找一個能駕馭它、帶領它乘風破浪的新舵手。摩格里奇選中的人就是錢伯斯(John Chambers)。
1976年，揣著西弗吉尼亞大學法學和商業學以及印地安納大學金融和管理MBA的學位證，26歲的錢伯斯隻身來到加利福尼亞創業。他先在IBM的營銷部門工作了6年，然後進入王安電腦公司擔任市場銷售主管，後來躍升為美洲與亞太地區的資深副總裁。由於一直從事第一線的銷售與客戶服務工作，他深刻體會到滿足顧客需求的重要性，這一點與思科「以客戶為中心」的企業文化不謀而合。經過多年在IBM、王安等大公司的歷練，錢伯斯積累了豐富的市場銷售經驗，也形成了他獨到的經營管理哲學。而思科目前需要引入的正是這種既懂市場運作又具備大公司管理經驗的領導人才。
John Chambers
摩格里奇慧眼識英，抓住錢伯斯離開王安公司賦閑在家的時機，讓他以繼承人的身份加盟思科。從1991年開始，錢伯斯擔任思科的高級副總裁，他與摩格里奇親密協作，將公司的業績由500萬美元增長至1億美元，員工人數由34人擴充到幾千人。3年後，錢伯斯躍升為執行副總裁，全面負責研發、製造、行銷、管控等業務。1995年1月，他正式接替摩格里奇，成為思科新任CEO。
有趣的是，錢伯斯和摩格里奇有很多驚人的相似之處：兩人都在郊區長大，都與自己的高中女友結婚，都擁有MBA學位，都干過銷售。其中最關鍵的是，兩人的專長都不是技術。正因為如此，他們也都不迷信技術。錢伯斯在這問題上有過慘痛的教訓：在王安公司供職時，由於公司依賴過時的技術，最終導致公司業績滑坡，為此他被迫領命裁掉5000名員工。事後，錢伯斯更加堅定「無技術崇拜」，這在後來也衍變成思科企業文化的另一內核。
秉承這種理念，錢伯斯不再滿足於公司自身對本領域技術的研發，他和思科的骨幹們密切關注市場上的風吹草動，隨時准備用從股市賺來的巨大資本來購買任何代表未來技術走向的新公司。「很明顯，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來的不確定性，並且在長期的市場發展中節省資金。」錢伯斯說。
除了幫助公司節約自身研發的資金和時間，並購還擴大了思科在各領域的市場份額，加速了思科市場領先地位的確立。錢伯斯解釋道：「進入市場不是目的，重要的是要在每個市場佔到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點，比如說，處於第六名，那就或者與這個市場中的前五名結盟，或者進行收購，一定要達到目標，否則就退出。」
從1993年思科首度為進入區域網轉換器市場而收購Crescendo公司開始，錢伯斯在全世界范圍內掀起了一場「並購風暴」。他帶領思科斥資400多億美元，並購了不下百家大大小小的企業，一步步牽引著它從單一提供路由器產品的小企業走向一家提供「端到端」聯網方案的行業巨頭。思科的股票在幾年內躥升了80倍；營業額在1997年突破60億美元，打入《財富》500強，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。由此他也當之無愧地獲得了「世界並購第一人」的稱號。
Leonard Bosack近照
在危機中興盛
然而錢伯斯掀起的並購風暴再猛烈也沒能抵擋住互聯網泡沫的破滅。2001年股市崩跌，蒸發掉思科5000多億美元市值中的80%。先前大舉擴張也帶來產品線過於繁雜、經營成本高居不下、技術方向條理不清等問題。習慣於為並購「一擲千金」以享受戰利成果的錢伯斯嘗到了錢財化水、物極必反的滋味，「那是我生命中最黑暗的時刻」，他如此描述當時的境況。
痛定思痛後，錢伯斯大幅刪減投資項目和營業費用，宣布要在全球砍掉8000個職位，並把思科員工的工資削減18%。他本人和摩格里奇主動帶頭將自己的年薪降到1美元。而且錢伯斯發誓，他會一直拿這樣的報酬，直到市場承認思科的業績有了根本性的扭轉。
慘痛的經歷讓錢伯斯意識到，單純依靠並購刺激成長，只能炮製出一顆股市明星，而絕不能造就一家他想要的基業常青公司。他逐漸轉變了「收購取代內部創新」的單一策略，把公司的工作重心移到發展技術上。
正像當初摩格里奇大膽啟用自己一樣，錢伯斯任命了查爾斯·詹卡洛(Charles H.Giancarlo)擔任公司的CTO，讓這一職務在空缺了四年後，終於有人填補。從某種意義上，此舉也象徵著思科對技術的回歸。
查爾斯上任後的第一把火就是推出運營商路由系統CRS-1。這款投入5億美元、由500名員工歷經4年時間研發出的新產品具有前所未有的性能、可擴展性和靈活性， 可以為全球規模最大的電信服務供應商的網路提供支持，因而被錢伯斯譽為「思科在20年前首次推出路由器以來最重要的創新」。
John Morgridge
思科在大力推進技術革新的同時，也沒放棄「並購」這柄利器，只是用得更為謹慎。當2003財年，思科創下凈銷售額189億美元、凈收入達36億美元、比上年將近翻一番的佳績時，人們終於打消對它大量收購導致消化不良的猜想，理解了它斥資4.8億美元收購佔全球Wi-Fi家庭網路市場份額37%的Linksys公司的舉動，因為Wi-Fi設備銷售和其它新業務的銷售收入正是純利潤增長的主要原因。
在查爾斯的眼裡，並購與研發工作並不沖突，因為聰明的思科人已經將之有機地納入到創新策略中。「思科的技術創新主要通過三種手段，一是自主研發，二是與合作夥伴合作開發，三是通過並購。」查爾斯如是說。
憑借「技術革新」和「並購」的合力，思科在沉寂了3年後，再次給世人交出一份漂亮的成績單，而且比以前的更扎實：2004財年凈銷售額達220億美元，比上年增長16.4%。錢伯斯興奮地說：「2004財年是思科真正實現突破的一年。」他也理直氣壯地拿回35萬美元的年薪，結束了三年多1美元年薪的歷史。
回首思科的歷程——在競爭成本尚低的創業初期迅速壯大規模，利用上市獲取進一步擴張的資金，通過並購進行優勢互補，發揚完善優秀的企業文化——許多大公司走了幾百年才摸索出的成功之路，思科只用20年就完成了，作為舵手，錢伯斯當然應該有信心率領這艘巨輪駛出逆境。只是前面的路還很長，華為、Juniper等競爭對手也在虎視眈眈，對思科將面臨的考驗，錢伯斯將如何應對？

F. 什麼是公司職工股 內部職工股

內部職工股是指採用定向募集方式發起設立的股份有限公司向其內部職工發行的股票。

G. 公司內部股票能買嗎請高手回答，萬分感謝。

1、最簡單的判斷標准，如果有可能上市或聽說領導在搞上市，那不用猶豫，必須買，那可是原始股啊，你沒見新股公開發行，發行價都是十幾，幾十元的啊。
2、如果不能上市，那要看自己的單位有沒有發展前景，如果有前景，那也是可以買的，因為一來可以享受分紅，二來到時也可以轉讓，轉讓價格肯定高於你現在買的1.5元每股
3、如果自己單位一般，沒什麼發展前途，那算了吧。領導通過給你一個股權憑證（相當於借條），就拿你們幾百萬。
4、不過，從你單位的情況，可供購買的一共才200萬股，總價也就300萬元，我覺得不太象單位領導騙你們的錢，300萬現在算什麼啊，我覺得，給員工一次發財的機會的可能性比較大。

H. 內部員工買本公司股票

你好，美國沒有跌停一說，至於你所考慮的就是杞人憂天了，股票會漲當然也會跌，就看大環境和者公司的經營情況了，這個你在公司肯定比較了解公司的情況，建議你可以申領期權或者權證。要是實在擔心的不行了就不要領取了，你就拿自己的工資就不可以了。

I. 上市公司內部員工可以購買本公司股票嗎

1、可以，上市公司員工是可以購買自己公司的股票的。
2、可以但是有一些限制條件，《公司法》第142條對任期內減持股票比例的限制。
3、「公司董事、監事、高級管理人員應當向公司申報所持有的本公司的股票及其變動情況，在任職期間每年轉讓的股票不得超過其所持有本公司股票總數的百分之二十五；所持本公司股票自公司股票上市交易之日起一年內不得轉讓。上述人員離職後半年內，不得轉讓其所持有的本公司股票。公司章程可以對公司董事、監事、高級管理人員轉讓其所持有的本公司股票作出其他限制性規定。
拓展資料:
一、股票基本特徵：
1、不可償還性。
股票是一種無償還期限的有價證券，投資者認購了股票後，就不能再要求退股，只能到二級市場賣給第三者。
2、參與性。
股東有權出席股東大會，選舉公司董事會，參與公司重大決策。
3、收益性。
股東憑其持有的股票，有權從公司領取股息或紅利，獲取投資的收益。
4、流通性。
股票的流通性是指股票在不同投資者之間的可交易性。
二、相關規定
(1)上市公司董事、監事和高級管理人員所持本公司股份在下列情形下不得轉讓：
1、 本公司股票上市交易之日起1年內；
2、董事、監事和高級管理人員離職後半年內；
3、董事、監事和高級管理人員承諾一定期限內不轉讓並在該期限內的；
4、法律、法規、中國證監會和證券交易所規定的其他情形。
（2）上市公司董事、監事和高級管理人員在任職期間，每年通過集中競價、大宗交易、協議轉讓等方式轉讓的股份不得超過其所持本公司股份總數的25%，因司法強制執行、繼承、遺贈、依法分割財產等導致股份變動的除外。
上市公司董事、監事和高級管理人員所持股份不超過1000股的，可一次全部轉讓，不受前款轉讓比例的限制。
（3）上市公司董事、監事和高級管理人員在下列期間不得買賣本公司股票：
1、上市公司定期報告公告前30日內；
2、上市公司業績預告、業績快報公告前10日內；
3、自可能對本公司股票交易價格產生重大影響的重大事項發生之日或在決策過程中，至依法披露後2個交易日內；
4、證券交易所規定的其他期間。