新加坡政府投資公司股票

1. 新加坡政府可以買股票嗎

可以的。
新加坡政府投資公司（，簡稱GIC），成立於1981年5月22日，是新加坡最大的國際投資機構，其主要任務是管理新加坡的外匯儲備，跨出新加坡國界向海外大舉投資。公司一直被稱為"亞洲最大及最神秘的投資者"，管理的資產超過千億美元，其規模與巴菲特掌管的投資帝國Berkshire相當。

2. 請問那些股票是國家長期扶持的

根據股票的權利業績流通性可以分為：

普通股
普通股是指在公司的經營管理和盈利及財產的分配上享有普通權利的股份，代表滿足所有債權償付要求及優先股東的收益權與求償權要求後對企業盈利和剩餘財產的索取權。普通股構成公司資本的基礎，是股票的一種基本形式。現上海和深圳證券交易所上進行交易的股票都是普通股。
普通股股東按其所持有股份比例享有以下基本權利：
（1）公司決策參與權。普通股股東有權參與股東大會，並有建議權、表決權和選舉權，也可以委託他人代表其行使其股東權利。
（2）利潤分配權。普通股股東有權從公司利潤分配中得到股息。普通股的股息是不固定的，由公司贏利狀況及其分配政策決定。普通股股東必須在優先股股東取得固定股息之後才有權享受股息分配權。
（3）優先認股權。如果公司需要擴張而增發普通股股票時，現有普通股股東有權按其持股比例，以低於市價的某一特定價格優先購買一定數量的新發行股票，從而保持其對企業所有權的原有比例。
（4）剩餘資產分配權。當公司破產或清算時，若公司的資產在償還欠債後還有剩餘，其剩餘部分按先優先股股東、後普通股股東的順序進行分配。

優先股
優先股相對於普通股。優先股在利潤分紅及剩餘財產分配的權利方面優先於普通股。
（1）優先分配權。在公司分配利潤時，擁有優先股票的股東比持有普通股票的股東，分配在先，但是享受固定金額的股利，即優先股的股利是相對固定的。
（2）優先求償權。若公司清算，分配剩餘財產時，優先股在普通股之前分配。註：當公司決定連續幾年不分配股利時，優先股股東可以進入股東大會來表達他們的意見，保護他們自己的權利。

後配股
後配股是在利益或利息分紅及剩餘財產分配時比普通股處於劣勢的股票，一般是在普通股分配之後，對剩餘利益進行再分配。如果公司的盈利巨大，後配股的發行數量又很有限，則購買後配股的股東可以取得很高的收益。發行後配股，一般所籌措的資金不能立即產生收益，投資者的范圍又受限制，因此利用率不高。後配股一般在下列情況下發行：
(1）公司為籌措擴充設備資金而發行新股票時，為了不減少對舊股的分紅，在新設備正式投用前，將新股票作後配股發行；
(2）企業兼並時，為調整合並比例，向被兼並企業的股東交付一部分後配股；
(3）在有政府投資的公司里，私人持有的股票股息達到一定水平之前，把政府持有的股票作為後配股。

垃圾股
經營虧損或違規的公司的股票。

績優股
公司經營很好，業績很好，每股收益0.8元以上.市盈率10－15倍以內

藍籌股
股票市場上，那些在其所屬行業內佔有重要支配性地位、業績優良，成交活躍、紅利優厚的大公司股票稱為藍籌股。

其他股
可以根據投資主體的不同分為國家股、法人股、內部職工股和社會公眾個人股。
按股東權益和風險大小，可以分為普通股、優先股以及普通和優先混合股。
按照認購股票投資者身份和上市地點不同，可以分為境內上市內資股、境內上市外資股和境外上市外資股三類。
還有比較流行的分法如下：
A股的正式名稱是人民幣普通股票。它是由中國境內的公司發行，供境內機構、組織或個人（不含台、港、澳投資者）以人民幣認購和交易的普通股股票。B股也稱為人民幣特種股票。是指那些在中國大陸注冊、在中國大陸上市的特種股票。以人民幣標明面值，只能以外幣認購和交易。
H股也稱為國企股是指國有企業在香港(Hong Kong) 上市的股票。S股是指那些主要生產或者經營等核心業務在中國大陸、而企業的注冊地在新加坡（Singapore）或者其他國家和地區，但是在新加坡交易所上市掛牌的企業股票。N股是指那些在中國大陸注冊、在紐約（New York）上市的外資股票。

3. gic是什麼的縮寫

gic是新加坡政府投資公司的縮寫，全稱為Government of Singapore Investment Corp。

新加坡政府投資公司（GIC）是新加坡國際主權基金，成立於1981年，負責管理新加坡的外匯儲備。GIC投資范圍遍布40多個國家，投資標的包括股票、固定收益、外匯兌換、商品、貨幣市場、另類投資、房地產與私募股權。

發展歷程：

2008至2009年，當金融危機席捲全球，GIC迅速作出出售股票的決定，使投資組合的影響減至最低。今天，股票在公司投資組合的比例已經恢復正常，並且繼續為公司帶來優異的回報。

2012年，GIC對公司的投資方針進行了一次整體性的審視和調整。這是自1981年成立以來第二次的大型調整。這次調整是為了讓公司的資產組合應對更具挑戰性及更復雜的投資環境，確保公司能繼續維持良好的長期投資回報。

2013年4月1日起，GIC採用了新投資框架。新框架將充分發揮GIC的核心優勢，包括：豐富的國際投資經驗、長期投資眼光、跨資產類別投資能力、經驗豐富的投資團隊、以及責任分明的治理結構。這也使GIC能更好的應對全球金融危機後不斷變化的風險投資環境。

以上內容參考：網路-新加坡政府投資公司

4. 陳東升：戰略決定一切

戰略是所有組織解決往何處去的首要問題。不論是一個國家，還是一個企業都是如此。中國這些年取得的成就和企業的蓬勃發展，1978年開啟的改革開放居功至偉。而改革開放的本質，是國家戰略轉變為以經濟建設為中心。有了這個戰略方向的根本轉變，才有了後續一系列的改革，並建立起 社會 主義市場經濟制度和體系，推動不同類型企業特別是民營企業的發展壯大。
泰康成立24年，已經連續三年躋身世界500強。泰康保險集團創始人、董事長兼CEO陳東升一直認為，泰康的成功就是戰略和價值觀的勝利。
這幾年，他多次在湖畔大學的課堂上和同學們分享他關於企業戰略的思考，收到了同學們的熱烈反響，這篇文章系統梳理了陳東升關於企業戰略的整體思考，特此分享給大家，希望對想了解泰康的朋友以及創業者有所幫助。

泰康走到今天，我最深刻的體會就是戰略決定一切，所有的領域都要服從戰略。

泰康保險集團(以下簡稱「泰康」)1996 年成立， 到 2020 年，連續三年進入《財富》世界 500 強， 用24年時間，成長為一家管理資產超過2萬億元、總資產1萬億元，代理人隊伍70萬人、年營業收入2000億元的金融保險服務集團。我 1992 年開始創業，先後創辦中國嘉德和泰康。在經營企業過程中，我最關心的是戰略，一直在思考戰略相關問題。 企業作為一個經濟組織，要發展壯大，最核心的是要制定正確的戰略。

泰康經歷了三次關鍵戰略調整:2001年，做大規模，開啟全國布局;2009年，回歸壽險本源，開啟價值轉型;第三次是始於2007年進軍養老產業的嘗試，泰康用10年時間布局醫養板塊， 最終在2017年形成深耕壽險產業鏈，打造大 健康 產業生態的全新戰略。 每一次戰略的轉變，都將泰康帶往一個新高度。泰康的長期發展說明，戰略決定一切。

正確的定位是制定戰略的前提和基礎。定位的核心是 「做什麼生意」 和 「做什麼人的生意」。

「做什麼生意」就是選擇賽道。大水裡面才有大魚，所以 一定要選一個大產業、好行業，天花板要足夠高，才有可能做成大企業。企業越大，才能承擔更大的 社會 責任。

對於行業和產業的選擇，個人經驗是長期看人口、中期看結構、短期看宏觀。

長期看人口， 一是要關注人口結構的變化。 傳統農業 社會 出生率高、存活率低、人均壽命短，形成典型的金字塔結構。到了工業 社會 ，生育率和死亡率降低，人均壽命大為延長，自然就演變成柱狀結構;同時中產人群形成和不斷壯大，人均壽命的延長也帶來老齡化的挑戰和機會。

二是要關注人口需求的變化。 最好的生意是抓住人的剛 需——工業時代是衣食住行，服務業時代是娛教醫養。再過三五十年，最晚到本世紀末，人類 社會 將進入長壽時代，百歲人生時代到來，人人帶病長期生存，所以 健康 時代、財富時代也隨之而來。企業家應該抓住最具消費能力的群體， 根據這些人群需求的變化來布局產業和調整產品。所以這也是決定一個企業「做什麼人的生意」的一個前提。

中期看結構，主要是在 社會 經濟和產業結構的變化中尋找機會。美國100多年的繁榮，先後經歷了工業時代、消費時代和數字時代三個階段，每個階段都產生了一批偉大的企業和企業家。

中國是三期交疊，工業時代在計劃經濟時代已奠定基礎，所以是以國有企業為主;數字時代誕生了阿里巴巴和騰訊這樣的巨頭;而在消費時代還缺少領軍企業，這就給了創業者和企業家很大的機會和空間。

如今，經過新中國 70 年的建設，特別是改革開放這 40 年的發展，中國已基本完成工業化，向後工業化時代轉型;後工業化時代就是以服務業為主導，隨著中產人群的崛起和長壽時代的到來，以 「娛教醫養」 為主導的服務業和大消費產業將成為拉動經濟增長的新動力。

短期看宏觀，宏觀經濟的變化原則上不影響企業的定位與長期戰略，但是企業要根據宏觀經濟的變化來調整短期發展的目標。

什麼樣的企業有成為大企業的特質呢?只要具備「 創新、復利、連鎖和杠桿 」這四個要素，甚至不需要全部滿足，企業就有做大做強的基礎。 創新是企業發展壯大的第一要務， 這已經是所有企業的共識。復利是人類最偉大的發明，它要求產業或者企業具備長期經營的特質，在長期積累的過程中展現復利的力量。連鎖和杠桿都是企業快速擴張、迅速做大的方式，連鎖對管理系統和管理能力有很高的要求。杠桿就是負債，銀行、房地產還有壽險都是負債經營，是天然的杠桿行業。當然利用杠桿風險是最大的，大到金融危機、小到企業破產，基本上都是因為利用杠桿快速擴張導致的。壽險行業這四個因素都具備。

定位的第二個關鍵是「做什麼人的生意」。定位決定戰略，而戰略就是對客戶的定位。所有產品是根據客戶定位來設計，有什麼樣的客戶，就應該根據他的需求，給他什麼樣的產品和服務。

客戶和產品構成了市場，再通過銷售渠道(隊伍)這個媒介將客戶和產品連接起來，使得市場順利運轉。 所以客戶、 產品和銷售渠道三位一體，稱之為「經營金三角」。

客戶定位定清楚，才有明確的產品。泰康 2007年決定進軍養老產業，將美國 CCRC 養老社區概念帶到中國，還創新性地開發出對接養老社區的保險產品「幸福有約」，實現虛擬保險和實體養老服務相結合。泰康把「幸福有約」的用戶稱為「三高一主」—— 高級知識分子、高級管理者、高級幹部和企業主 。普通保單每年交 5000元、交10年，而「幸福有約」一年交20萬元，也是交10年。

泰康還推出「幸福有約」 青少版，規劃時間更早，繳費金額更低，讓中產人群也能享受高品質的醫養服務。買這個產品的人，是買一種生活方式，老了之後到泰康的養老社區來養老，同時每個養老社區都配建了康復醫院，可以滿足老年人康復護理的需求。

明確了客戶和產品，再就是銷售。 壽險公司的本質是一家銷售公司，泰康在全國有70萬銷售大軍，源源不斷地把公司的產品理念傳遞給精準的客戶。因為泰康有了養老社區 和康復醫院，還創新了銷售方法——體驗式銷售。泰康把客戶帶到養老社區，讓他們親眼看看，轉化就容易了。

因為有了新的產品和客戶定位，公司也在打造一個新的職業叫 健康 財富規劃師，為客戶提供全方位的 健康 和財富的規劃、管理與服務。所以對他們首先要求是一名全科醫生，然後是一名高級理財規劃師。這些必須通過嚴格的考試才能持證。 所以新的客戶、產品與銷售隊伍，構成了一個全新的經營「金三角」，甚至是一個全新銷售的生態。

定位是確定公司做什麼，戰略就是公司要怎麼做。

戰略與願景、使命和價值觀密切相關。願景和使命是方向性的，願景是企業自身的發展目標; 使命更高一層，是企業存在能夠給 社會 帶來的價值和意義，是一種外部性。在這兩者的基礎上，就會有企業的具體戰略，從這個意義上講，戰略是實現願景與使命的途徑與方法。價值觀是底層系統，戰略是價值觀具體化的體現;沒有正確的價值觀作為基礎，公司的戰略、願景與使命就有可能偏離正確的方向。 所以我覺得要把戰略、願景、使命和價值觀作為一個整體來看待。

好的戰略一定來源於實踐，並在實踐的過程中不斷推進衍變。泰康剛成立的時候，中國的壽險市場還很小，而且很快遇上了亞洲金融風暴，國家對金融業的發展也很謹慎。所以泰康那時候就放慢腳步，提出 「不求最大，但求最好」 ，做「小而精」。但是泰康自己心裡清楚，金融業要有規模才有影響力，而且堅信壽險是一個很好的產業，中國人口龐大，經濟發展潛力也大，只要做好一定能夠成為《財富》世界 500 強企業。

到 2000 年前後，中國加入 WTO 的形勢已經比較明朗， 金融業面臨對外開放，國家也鼓勵企業做大做強。在這種情形下，泰康抓住機會，引入11億元外資，並在短短三年內在全國開了 23 家省級分公司和 168 家中心支公司，基本完成機構全國網路化布局，為下一步做大規模打下了良好基礎。

戰略是抽象的，更是具體的。 做大規模是一個長期目標，在這個大的戰略方向上，還有一些具體戰略來支撐它。

一個是從 2002年開始，銀保渠道在中國興起，泰康的保險業務規模迅速做大，當年保費收入較 2001 年的 16.16 億元增長超過 300%；2003年也實現超 100% 的增長，首次超過100億元，2006 年收入又跨過 200 億元大關。

第二個是泰康在 2006 年開啟了縣域保險戰略，將機構下沉至縣級城市甚至鄉鎮，兩年間新設了超過2000個縣域網點。雖然三年裡迅速把保費收入做到超過 600 億元，但存在很多問題，表面上是短期機構發展速度過快，管理和幹部跟不上，更重要的是銀保渠道短期保費佔比較高，背離了壽險產業經營的本質。

壽險是負債經營的產業，更是具備獲取復利效應的產業。復利需要時間的積累才能產生效用，所以對壽險公司來說，長期保單才有價值。但是銀行渠道賣的保險產品通常不超過 5 年就需要兌付，給公司的長期經營帶來了很大的挑戰。

2009 年，泰康開啟新一輪的戰略轉型，從做大規模轉向價值經營，一是夯實縣域機構，經營重點回歸中心城市;二是逐步減少短期產品銷售，降低對銀保渠道的依賴。於是，泰康的規模保費在 2010 年慣性增長到 866 億元的高峰後，遭遇了連續三年負增長，到 2013 年降至 766 億元觸底反彈; 2015年泰康保費首次跨越 1000 億元大關，銀保渠道保費佔比也從 2010 年的 66.7% 下降至 37.9%。

戰略既要關注現在，更要著眼未來。對此，企業應該關注兩個問題: 現在賺錢，將來這種方式還能不能賺錢?能不能構建新的利潤池?

泰康在做大做強壽險主業同時，也一直在觀察和思考未來發展方向。平安是行業的標桿企業，它 1988 年成立，比泰康早了 8 年，保險做得很好，也拿了很多牌照，走的是金融寬頻的道路，現在又走向金融 科技 。但是平安金融寬頻的路泰康走不了，一個是很難拿到金融牌照，這個時間窗口已經過去了;第二是市場越成熟，專業化就越重要。還有就是世界上金融企業走多元化道路很難成功，比如 1998 年花旗銀行和旅行者保險集團合並成花旗集團後，又在 2002 年分拆成獨立子公司運營，甚至後來被打包出售。

同時我們研究美國保險業的 歷史 發現在 20 世紀 60 年代，美國壽險業資產一度佔到金融資產的 20%，到 1990 年下降 到不足14%，到 2000年之後，壽險業資產佔比只剩下不到 8%;在壽險業內部，傳統壽險產品收入佔比從上世紀 70 年代的約 60%，降低到2000 年左右的 24%，個人壽險的投保率也從 70 年代的 51% 下滑到 2010 年的 32%。雖然中國壽險業還處於高速發展期，但行業發展的最終趨勢是不會變的，泰康需要未雨綢繆。

另一方面，因為人壽保險聚集了大量的長期資金，而市場上缺少足夠的投資標的，就存在資產負債匹配的問題。2004年泰康人壽的投資中心組建了一個團隊研究這個問題，2007年，我們發現養老服務業可能是一個好的方向，開始嘗試進軍養老產業，後來又擴展到醫療康復。

泰康做醫療養老，一是可以為保險資金尋找可靠的投資出口，二是可以為客戶提供養老和醫療服務，後來在實踐的過程中逐漸認識到保險業和養老產業的協同效應，更堅定了泰康深耕壽險的專業化道路， 最終形成「虛擬保險支付 + 實體醫養康寧服務」的大 健康 產業生態體系的全新戰略。

對於泰康來說，把壽險主業做好，然後進入資管，進入養老和醫療，不是在跨界，而是深耕壽險產業鏈。養老和壽險是天然匹配，真正實現商業模式上的「長坡、寬道和厚雪」——

長坡即全生命周期 ，就是「從搖籃到天堂，客戶活著的時候我們為您服務，上了天堂，我們還為您站崗」；

寬道即服務領域要足夠寬 ——活力養老、高端醫療、卓越理財、 終極關懷，讓人長壽、 健康 、富足的服務全部涵蓋；

厚雪是面向中產及以上的客戶。 只有滿足這三個條件，泰康才能像滾雪球一樣越滾越大。

除此之外，價值觀很重要，企業要一直堅守。價值觀是戰略的底層系統，不管企業戰略如何變，價值觀不能偏。

泰康成立時就確立了 專業化、市場化、規范化 的價值觀，在這20多年的發展過程中，公司從一個單一的壽險公司發展成多元的金融保險服務集團，正邁向大 健康 產業生態體系；雖然戰略經過三次大的調整，但是從來沒有偏離過這個價值觀。

並且在經營實踐的過程中，泰康不斷升華對人壽保險的認識， 把公司的價值觀提升到了哲學層面——尊重生命、關愛生命、禮贊生命，這也跟泰康的大 健康 戰略相輔相成、相得益彰。所以在這個基礎上， 泰康也有了新的使命和願景——成為一家「面向大 健康 產業的金融保險服務集團，讓人們更長壽、更 健康 、更富足」。

治理結構是戰略落地的組織、制度和人才的保證。企業競爭的本質是治理結構的競爭，是董事會的競爭。

中國嚴格意義上的現代企業是從 1992年《股份有限公司規范意見》《有限責任公司規范意見》這兩個文件出台後才開始出現的，那時候整個中國都沒什麼經驗，所以泰康那時候的公司章程、合同書，基本上就是照抄這兩個文件以及《公司法》的條文，早期的章程非常薄，不到 10頁。

但 2000年泰康引進外資的時候，章程就有了將近 100 頁。因為西方企業在發展的過程中已經遇到過各種問題，它們的條款會非常嚴格、精細，把公司治理發展過程中遇到的各種問題和不安定的潛在因素都考慮到了。

治理結構的核心是股東大會、董事會和經營管理層三位一體， 股東大會是最高的權力機構、董事會是戰略決策機構、戰略決策的執行機構就是經營管理層。治理結構一定要建立在 陽光透明原則 的基礎上，只有這樣，管理層才能夠深入理解股東和董事會的意志，才能夠透徹地理解公司戰略，才會形成執行力。

良好的股權結構是公司治理結構的基礎，有什麼樣的股權結構就有什麼樣的公司治理。 我從做泰康第一天起就非常重視股權結構，經過多年發展，逐漸形成以大股東領銜、外資股東和中小股東共同發展的穩定股權結構。

找股東就像找對象，股東不和諧經常扯皮，企業的發展就會受影響。所以找股東要找「富貴人家」，要找最優秀的企業。泰康的外資股東和泰康一起發展了很多年，特別是新加坡政府投資公司，從 2000 年進入後就沒有離開。現在互聯網企業發展的方式是速成，這個速成的過程也就是融資的過程，拚命地一輪一輪融資，股權也一輪一輪地被稀釋，這對公司的治理結構是一個挑戰。

董事會的結構也很重要。一個一流的董事會，一定要考慮到知識結構的相互補充和完善，此外還要考慮到市場競爭和時代環境的要求。泰康是中國金融業第一家引入獨立董事制度的企業，到目前公司一直堅持三位不同領域獨立董事的結構。

一是要有一位宏觀經濟學家 ，因為泰康上萬億元的資產在股票市場、債券市場、外匯市場，必須密切關注宏觀經濟走勢；

二是要有一名審計師 ，主要是監控風險，要找最好的審計師，幫公司嚴厲地看著所有財務風險；

第三個是一位 科技 領域的代表， 現在技術的發展日新月異，必須要有這方面的專家。

一定要尊重董事的專業意見，保持獨立董事的獨立性。中國的企業還基本是第一代創始人主導，通常創始人和董事長處在強勢的位置上。越是這種狀態，創始人與董事長越應該有包容心，要讓董事會成員表達他們的意志，發揮他們的專業。

一個好的董事會一定要容許反對意見存在，對很多事情，不同的人會有不同的理解，但這種不同會讓大家的思維更加完善。而且優秀、專業的獨立董事，一定是站在股東、公司的利益上來考慮問題，既然選擇了他，就要給予他充分的信任，並肯定他的專業能力。這樣你的董事會成員才會有熱情，願意為公司思考，奉獻他們的知識和智慧。

同時， 要加強董事和經營管理層之間的互動，創造條件讓董事熟悉和深入了解公司的發展。 泰康所有的董事會，公司的核心高管都會參加，這么多年的公司經營報告，都是由 COO、CFO、CIO、董秘還有首席合規官、風險官來做。這給泰康高管很好的跟董事溝通的機會。公司也定期安排獨立董事去業務一線和養老社區做些調研。他們在調研的過程中發現問題，回來在董事會上提出來， 更加有利於戰略的落實和公司的發展。

通過觀察，泰康發現無論是美國還是中國，無論近代還是現代，從公司治理角度來看，發展最好的還是那些創始人、創新者、核心股東和經營者四位一體的公司，比如蘋果、谷歌、亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊、平安。這樣一種結構，有著 很頑強的生命力和出類拔萃的競爭力 ，而且也往往容易成為 新時代技術創新的主導者和推動者。

作為企業家，一定要明白，你對企業的影響來自你的思想力。 思想力就是你對戰略的思考，對戰略的明確描述，以及隊伍上下對戰略形成高度共識。

執行力就是戰略認識的統一。戰略一定要在三個層面達成共識， 在這個方面，泰康是有教訓的。

2006 年泰康開啟縣域保險戰略，所有幹部不理解，但那時候我覺得自己是董事長也是 CEO，自己說什麼他們去做就行了，強行推這個戰略。他們迫於壓力做了，但動作變形，嚴格講應該是「失敗」了。這件事教育了我，後來再制定新的戰略時候，一個很重要的經驗，就是一定要在 董事會 形成高度的共識，然後再在 經營高管層 形成高度的共識，還要在 核心幹部、基層骨幹員工 中形成高度的共識。

到 2007 年泰康開始進軍養老產業，我就特別重視共識的達成。當時公司有兩次非常重要的董事會，一次是 2010 年在美國開的。2008 年我考察了美國和其他國家與地區很多養老社區，最終決定把美國的模式帶到國內，在整體戰略推動之前，公司的董事參觀了美國的養老社區，從東海岸走到西海岸，大家感慨萬千，覺得公司醫養戰略非常正確。

進軍養老之後，泰康又覺得養老和醫療分不開，所以公司又有一個重大的戰略轉移，就是從傳統的、一元的壽險養老社區路線進入一個綜合的醫養和 健康 路線。泰康要進軍 健康 保險、進軍醫院，這個事情非同小可，董事會其實有很大的擔憂，擔憂公司是不是跨界跨得太大，是不是有能力把握風險？所以2016年，泰康又在香港開了一次董事會，高管們做了一天的報告，向董事會詳細闡述醫養戰略。通過這次會議，董事們打消了顧慮。

總的來說，所有這些重大決策成就了泰康「 活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷」四位一體的商業模式 ，也有了泰康今天的 大 健康 產業生態體系。

董事會層面解決了戰略共識問題之後，在經營管理層和基層也要統一思想。泰康的方式是 「走出去、請進來」、「自上而下、自下而上」 。

「走出去」是去美國、歐洲優秀機構學習察，「請進來」是把一些國際上的知名專家、企業家請到泰康分享指導。然後從群眾中來到群眾中去，廣泛發動，全員參與、充分討論，自上而下、自下而上，反反復復、循環往復，把事情一件一件理清楚，把問題一個一個弄透徹，最終統一共識形成集體智慧。這樣集千鈞之力形成的高度戰略共識，就會有很強的執行力。

戰略共識就是執行力， 沒有共識，這個戰略也是掛在牆上的戰略；凡是執行力不夠的，主要原因是對戰略的認識不足。當所有的人理解戰略後，執行的問題就解決了。

所以共識就是力量、共識就是行動、共識就是方向、共識就是未來。如果每個人有自己的想法，那在戰略執行上就會打折扣。

泰康走到今天，我最深刻的體會就是 戰略決定一切，所有的領域都要服從戰略。 服從戰略，首先要學習戰略、了解戰略、理解戰略。所以我常常講資源服從戰略，所有的 CXO 首先要是戰略家，要對公司戰略理解，然後才能夠把戰略在各自板塊落實。

公司的戰略一定要天天講，月月講，日日講，直到你的幹部員工聽得耳朵長繭，把戰略說透，上下形成共識，戰略才能落地。所以我說 共識就是生產力，共識就是凝聚力，共識就是執行力。

戰略一定要能夠用最明確簡潔的語言表述出來。語言越簡單，說明對戰略的理解越深刻。泰康大 健康 產業生態體系的戰略，簡單說就是「 長壽、 健康 、富足 」這 6 個字。公司的保險、資管、醫養三大板塊的業務都是圍繞這 6 字戰略目標展開的。

戰略明確與共識形成之後， 幹部就是核心要素 。我講用人，就是兩點，一是要多看優點，少看缺點，用優點補缺點，人盡其才。二是，不要迷信外來的和尚會念經，核心幹部最好自己培養。泰康對人才的培養有一套自己的體系，有針對校園招聘的「千人計劃」，每年公司招 1000 人，進行兩年時間的培訓；針對 社會 招聘的叫「百川計劃」；還有一個服務外勤體系的團隊叫世紀組訓，是專門培養支持和服務營銷員的人才。在這基礎之上，青干班、中青班和領袖計劃又構成了我們的幹部培養體系。

在這兩點之後就是幹部的考核。人力資源的本質是人的預期管理和人才的定價。是人才一定要上「戰場」，所以 KPI 是基礎，所有人都是「屁股指揮腦袋」，沒有 KPI 這根指揮棒， 幹部的當下價值就沒有辦法體現，短期的獎金、晉升沒辦法評判。 長期的關鍵是榮譽體系的打造。榮譽體系解決為誰而戰，是價值觀的問題。

制定戰略、執行戰略最重要的是要有定力，一定不要著急，慢就是快。總結泰康的 24 年，我們最大的感覺是對價值觀的堅守、戰略的堅守，可以歸納成 「三化三不」——堅持專業化、市場化、規范化，不偷、不搶、不爭。 其中最核心的是對專業化的堅守，不搞多元化，規避商業模式的風險; 堅持市場化，走親清政商關系的道路，規避政治風險;堅持規范化，不偷不搶不爭，做市場和監管的好學生。

企業家要堅持商業理想主義， 做農夫、不做獵人，像農民一樣勤勤懇懇，在自己一畝三分地精耕細作， 不斷積累、不斷思考、不斷創新。

這些年從房地產到互聯網，大家年年談風口，但泰康專注於保險，也沒人覺得這是個大產業。泰康就是認准了這個方向，天天琢磨，在這個方向上持續創新，就有了泰康現在的成績。

*本文轉載自微信公眾號：嘉泰先生

*原文刊發在《哈佛商業評論（中文版）》9月刊，編輯：李全偉

5. 國際版概念股是哪些什麼是國際版概念股呀

1、直接在A股市場IPO。
2、發行中國存托憑證（CDR）：是指在境外上市公司將部分已發行上市的股票託管在當地保管銀行，由中國境內的存托銀行發行、在境內A股市場上市、以人民幣交易結算、供境內投資者買賣的投資憑證。
國際版概念股 - 外資參股或控股上市公司一覽
代碼 名稱 參股或控股的外資企業
600641 萬業企業 印尼三林集團上海投資有限公司
600801 華新水泥 瑞士豪西蒙集團
000056 深國商 馬來西亞和昌父子有限公司
600595 中孚實業 東英工業--河南豫聯能源集團
0182 S佳通 佳通輪胎中國投資有限公司
000895 雙匯發展 美國高盛集團 羅香格里拉(亞洲)有限公司特克斯有限公司
600114 東睦股份 睦特殊金屬工業株式會
600167 聯美控股 香港聯美集團汕頭聯美投資
600695 大江股份 香港綠庭有限公司
600696 多倫股份 豪盛（香港）有限公司
000608 陽光股份 新加波政府產業投資公司
000068 ST三星 三星康寧投資有限公司
000659 珠海中富 亞洲瓶業（香港）有限公司
000001 深發展 美國新橋亞洲分公司
600819 耀皮玻璃 皮爾金頓國際控股公司BV
600870 ST廈華 台灣中華映管股份有限公司
000678 襄陽軸承 美國天勝控股---天勝軸承
000932 華菱鋼鐵 印度米塔爾鋼鐵集團
002162 斯米克 台灣上海斯米克工業集團
000935 四川雙馬 拉法基中國海外投資控股公司
002047 成霖股份 台灣成霖企業公司
000812 陝西金葉 香港萬裕文化產業有限公司
002032 蘇泊爾 法國家電SEB集團公司
600615 豐華股份 沿海地產投資（中國）有限公司
000869 張裕A 義大利意利瓦薩隆諾投資公司
600007 中國國貿 香格里拉(亞洲)有限公司
000541 佛山照明 德國歐司朗（OSRAM）
000005 世紀星源 Arran Profits Ltd. (BVI)

6. 現在買什麼股票好些

我目前只選了7隻出來，分別是：中國平安、招商銀行、興業銀行、華僑城、伊利股份、貴州茅台、張裕。

以下是我認為中國最具長期投資價值股票組合

1. 招商銀行：中國管理水平優秀和競爭實力最強的商業銀行。該公司堅持體制創新，不斷完善公司治理結構，零售業務全國領先，股權激勵計劃已經建立。該公司上市以來2002-2006年期末，主營業務收入增長4.23倍，凈利潤增長13.75倍. 2006年12月31日人均持有流通股37101股，籌碼高度集中。該公司上市以來業績持續穩定高增長，無業績低於上年記錄。

2. 中國平安：公司經營區域覆蓋全國，是以保險業務為核心，以統一的品牌向客戶提供包括保險、銀行、證券、信託等多元化金融服務的全國領先的綜合性金融服務集團。從保險深度和保險密度來看，中國與美國、歐洲以及亞洲某些較為發達的市場相比，滲透率仍然較低，顯示了中國保險市場有較大的增長潛力。該公司2003-2006年以來，保險業務收入增長28%，凈利潤增長1.84倍。該公司上市以來業績持續穩定增長，無業績低於上年記錄。

3. 興業銀行：興業銀行是我國首批股份制商業銀行之一，是一家全國性商業銀行。2004年，興業銀行在國內率先成功引進恆生銀行，國際金融公司（IFC）、新加坡政府直接投資公司（GIC）等三家境外戰略投資者，加快零售業務的發展是興業業務發展模式和盈利模式戰略轉型的重要內容。

4. 貴州茅台：貴州茅台作為我國醬香型白酒典型代表，同時也是我國白酒行業第一個原產地域保護產品，以及國內唯一獲綠色食品及有機食品稱號白酒，是世界名酒中唯一純天然發酵產品，構成持久核心競爭力。公司產品具有高毛利率和自主定
價權。該公司上市以來2000-2006年期末，主營業務收入增長3.39倍，凈利潤增長5.02倍。2006年12月31日人均持有流通股12825股，籌碼高度集中。該公司上市以來業績持續穩定高增長，無業績低於上年記錄。

5. 張裕A： 公司是我國乃至亞洲最大的葡萄酒生產基地，擁有上百年紅酒生產歷史。目前公司4種系列酒類產品年綜合生產能力達12萬噸，擁有遍布全國29個省、自治區和直轄市的銷售網路，1363名銷售人員和3886餘家經銷商。公司擁有領先主要競爭對手2－3年的銷售網路與營銷模式。公司產品具有自主定價權，目前公司主要向高檔葡萄酒發展。是國內奢侈品生產的潛力型公司。該公司上市以來2000-2006年期末，主營業務利潤率不斷提高，主營業務收入增長1.47倍，凈利潤增長5.02倍。2006年12月31日人均持有流通股21073股，籌碼高度集中。該公司上市以來業績持續穩定高增長。

6. 萬科： 中國房地產龍頭企業，良好的法人治理結構，以王石為代表的優秀的富有競爭力的管理團隊，造就了該股業績持續高速增長。"萬科"商標被國家工商行政管理總局認定為全國馳名商標，成為中國房地產界第一個，也是中國房地產界唯一國家認定的馳名商標。該公司上市以來1991-2006年期末，主營業務收入增長41.22倍，凈利潤增長80.98倍。2006年12月31日人均持有流通股25381股籌碼高度集中。該公司上市以來業績持續穩定高增長。

7. 雙匯發展：國內最大的肉類加工企業，靠規模擴張保持較高盈利能力。控股股東雙匯集團在我國肉類加工企業中第一個實現銷售超百億元。雙匯集團整體產權公開掛牌轉讓，雙匯發展實際控制人面臨變更。代表美國高盛集團及鼎暉中國成長基金Ⅱ參與投標的香港羅特克斯有限公司中標 。該公司上市以來1997-2006年期末，主營業務收入增長5.99倍，凈利潤增長8.07倍。2006年12月31日人均持有流通股35764股，籌碼高度集中。該公司上市以來持續穩定增長，無業績低於上年記錄。

8. 伊利股份：國內乳業行業龍頭。公司是國內唯一在液體乳、冷飲和奶粉三大類產品中均名列三甲的企業。作為中國乳業龍頭，公司通過進一步整合資源、強化品牌建設、完善產業基地布局等舉措，積極提升企業核心競爭能力。「伊利」品牌作為中國馳名商標，產品暢銷全國各地市場。公司已經實施股權激勵機制。該公司上市以來1996-2005年期末，主營業務收入增長57.22倍，凈利潤增長17.18倍。2006年9月30日人均持有流通股15563股籌碼高度集中。該公司上市以來持續穩定增長，無業績低於上年記錄。

9. 金地集團：中國房地產龍頭企業之一，06年公司獲得「2006中國房地產上市公司綜合實力TOP10」第四名、「2006中國房地產上市公司財富創造能力（EVA）TOP10」該公司上市以來1996-2005年期末，主營業務收入增長5.13倍，凈利潤增長4.29倍。2006年12月31日人均持有流通股35362股，籌碼高度集中。該公司上市以來持續穩定增長，無業績低於上年記錄。

10.瑞貝卡： 發製品行業第一股：公司已發展成為國內最大、世界一流的發製品企業，許昌是國內最成熟的人發流通市場，原材料優勢明顯，河南地區相對較低的人力成本也有利於提升公司競爭力，其工藝發條、女裝假發、化纖發、男裝發塊、教習頭等五大系列萬余種產品銷往北美、西歐、非洲等30多個國家和地區。隨著國內市場的逐步開發將成為公司未來發展新的增長點。該公司上市以來2003-2006年期末，主營業務收入增長2.00倍，凈利潤增長1.95倍。2006年12月31日人均持股10882股，籌碼高度集中。該公司上市以來業績持續穩定高增長，無業績低於上年記錄。

11.鹽湖鉀肥：公司亞洲最大鉀肥生產企業，鉀肥資源、毛利率高：資源豐富，公司坐擁國內最大的察爾汗鹽湖鉀肥資源，氯化鉀儲量佔全國已探明儲量的97%，壟斷了我國的鉀肥資源。由於國內氯化鉀產量缺口較大，每年三分之二的需求依賴進口，公司預測未來一段時間內公司產品市場價格仍將維持相對高位。察爾汗鹽湖共5856平方公里，其中NaCl儲量約555億噸、鋰儲量800餘萬噸、鎂儲量40餘億噸，鉀儲量1.45億噸，總經濟價值超過17萬億元。因此，具有廣闊的持續開采前景，有望實現資源的綜合利用。該公司上市以來1996-2006年期末，主營業務收入增長18.61倍，凈利潤增長20.06倍。2006年12月31日人均持股20639股，籌碼高度集中。該公司上市以來業績持續穩定高增長，無業績低於上年記錄。

7. 誰能說說新加坡成資集團股票上市真實內容還是騙局

你自己心中其實都已清楚!那是一個美麗的騙局!不要過份迷戀原始股!如非自己本身在該公司工作多年,清楚公司的一切流程,盲目去相信原始股的下場只有資金打了水漂!其實,你選擇業績優秀並且保持穩定增長的小盤低市盈率股票買入後一直持有,回報收益率一樣是很可觀的!

8. 新加坡這個華人為主的國家，當初到底是怎麼成立的呢

新加坡，可以算是中國人最熟悉的東南亞我國了，她是世界除中國外唯一一個以中國人為主的我國，也是我們能想到的除歐美國家外為數不多資本主義國家之一。而這個總面積都還沒香港大一點的東南亞弱國，之所以能在短短30年的時間里一躍成為世界領先的產業化和現代化國家，國父李光耀自始至終是一個繞不過去的角色。

客觀的說，新加坡會有李光耀這樣一個國父，是幸運的，同時又是不幸運。並沒有李光耀就沒有新加坡現今光彩照人，可也正因為李光耀，新加坡變成「李家坡」。可是卻2020年新加坡總統大選的情況來看，人民行動黨的優點在變弱，畢竟在21新世紀，並沒有人會容許一個家族操縱一個國家的狀況長時間存在。

9. 亞洲第一大投資機構

最大投資公司是新加坡政府投資公司。
這是新加坡最大的國際投資機構，是政府的基金經理，新加坡政府投資公司的投資超過了1000億美元，包括世界各地40多個國家的各種資產-—從股票到房地產和自然資源都有涉及。目前GIC已躋身於全球最大的100家基金管理公司的行列，是世界上最大的投資管理機構之一。主要任務: 在全球通脹上取得良好的長期回報，保持其管理儲備的國際購買力。影響：公司一直被稱為"亞洲最大及最神秘的投資者"，目前管理的資產超過千億美元，其規模與巴菲特掌管的投資帝國Berkshire相當。它在世界各地的2000多家公司中有投資，其一半資金投在美國和加拿大，歐洲國家佔25%，日本及東南亞國家佔25%。但由於其為非上市公司，雖然負責管理政府資產卻從不公布財務報表、高層管理人員薪資等基本情況。