海爾公司股票投資分析ppt

『壹』 海爾集團管理模式

1、OEC管理模式

海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

2、「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。

3、80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。

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海爾股份有限公司

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。

公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。

海爾簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

『貳』 什麼是股票投資分析

股票是股份證書的簡稱，是股份公司為籌集資金而發行給股東作為持股憑證並藉以取得股息和紅利的一種有價證券。每股股票都代表股東對企業擁有一個基本單位的所有權。同一類別的每一份股票所代表的公司所有權是相等的。每個股東所擁有的公司所有權份額的大小，取決於其持有的股票數量占公司總股本的比重。股票是股份公司資本的構成部分，可以轉讓、買賣或作價抵押，是資本市場的主要長期信用工具，但不能要求公司返還其出資。

『叄』 股票投資基本面分析

投資想獲得更高的勝率，當然對於市場環境和買入標的分析是必不可少的，不過我察覺到，大多數的人都不知道基本面分析，感覺基本面分析學起來太困難沒有學習的興趣。其實很簡單的，今天學姐就告訴大家基本面分析是怎麼做的，這樣抓住牛股就沒那麼困難了。開始之前，不妨先領一波福利--機構精選的牛股榜單新鮮出爐，走過路過可別錯過：【絕密】機構推薦的牛股名單泄露，限時速領！！！
一、 簡單介紹
1、 基本面分析是研究影響股價因素的方法
根據教科書我們可以知道，在對基本面分析的時候影響證券價格變動的敏感因素是主導我們研究的方向，分析研究證券市場的價格變動的一般規律，讓投資者了解科學可靠的分析方法最終做出正確決策。更簡單一些來說，有很多因素都會影響股票價格，而基本面分析指的就是對這些影響因素的分析。
2、 基本面分析包括3個方面
那我們研究的因素到底有哪些呢？可以從這3點入手，即宏觀經濟分析、行業分析和公司分析。有些朋友看見這三個因素就不知所措了，彷彿必須要讀完經濟學的整套課程了才可以進行分析！這個時候不要著急，學姐這就從實戰的角度給大家分享如何分析。
二、 如何進行基本面分析
1、 宏觀經濟主要看政策和指標
我們都是清楚的，宏觀經濟會影響到整個股市的行情好與壞，像經濟政策（貨幣政策、財政政策、稅收政策、產業政策等等）和經濟指標（國內生產總值、失業率、通脹率、利率、匯率等等）對股票市場的影響都是巨大的。但在實際上購買股票的過程中，一般都不會選擇完美無缺，否則容易因小失大，主要的核心變數要重視才對，好比一些反應市場流動性的宏觀指標，是值得注意的，例如貨幣政策和財政政策（是否降息、降准以維持寬松）、匯率（是否提高以吸引外資進場）。這便是因為對短期時間來講，價格有波動的情況，很多都是由供求關系決定，所以若是市場有更低利率的出現，更加寬松的貨幣政策的時候，市場流動性方面也更加地寬裕，買方力量更強，這樣就促使了股價上行。可看2021年的美股，即使在疫情如此嚴重的情況下股市依然在上漲，就是因為美國一直將實行的寬松政策持續下去所致，

2、 公司分析主要看行業、財務和產品
再好的行情，也會有跌跌不休的公司，可能是因為公司基本面存在一些問題。所處行業是最先要清楚的，因為公司在行業沒有競爭力，行業不景氣公司自然很難發展，產業前景好的行業，其中的企業盈利空間當然就比較大。行業的發展空間只有較小的規模，連一家上市公司都比它大，我們當然就不需要浪費時間了；還可以看行業所處的生命周期是怎麼樣的，有的行業已步入成熟期或衰退期，典型的例子就是朝陽行業中的鋼鐵煤炭等；再就是看行業有沒有政策支持，獲得政策支持的行業，發展空間更大。今年各大券商對於各行業的研究報告已經出爐，感興趣可以點擊領取：最新行業研報免費分享
確定下來好的行業以後，接著就是選擇行業下的公司，那我們就來分析一下兩個主要方面：
財務報表：了解公司的財務狀況、獲利能力、償債能力、資金來源和資金使用狀況，主要跟蹤的財務數據有營業收入、凈利潤、現金流、毛利率、資產負債率、應收款、預收款、凈資產收益率等。
產品與市場：前者主要分析公司的品牌、產品質量、產品的銷售量和生命周期；後者主要分析產品的市場覆蓋率、市場佔有率以及市場競爭能力。
三、基本面分析的優劣勢
話已經講到這，各位或許對基本面分析的優勢認識得差不多了，這是一套自上而下的系統分析方法，從宏觀到中觀到微觀，可以幫我們把握市場的方向，而且我們還能挖掘出真正很有價值的公司。可其實任何一個分析方法，都有優點，劣勢也是一定會具有的。基本面分析的劣勢也是通過表面就能發現的，雖然學姐努力的用通俗的語言給大家講解，但要真正入門還是有一定門檻的。從基本層面上來說，是沒有辦法去分析短期價格的過渡波動的，因為從短期來講，可能價格還會被投資者的交易情緒影響，但是基本面分析就不具備這些。可能對於小白來說，還是很難判斷出股票的好壞，不過沒關系，我特地給大家准備了診股方法，哪怕你是投資小白，也能立刻知道一隻股票的好與壞：【免費】測一測你的股票當前估值位置？

應答時間：2021-08-27，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

『肆』 <海爾在美國市場的競爭戰略分析》

海爾品牌成功打入美國市場 1999年4月30日；在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美 海爾品牌成功打入美國市場

1999年4月30日；在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美國製造冰箱的歷史。海爾成為中國第一家在美國製造和銷售產品的公司。

從海爾最初向美國出口冰箱到現在短短幾年的時間里；海爾冰箱已成功地在美國市場建立了自己的品牌。去年，美國的零售巨人沃爾瑪連鎖店銷售了海爾品牌的空調。今年初，沃爾馬連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷櫃，並同海爾簽訂了再購買100，000台冰箱的協定。海爾在美國最受歡迎的產品是學生宿舍和辦公場所使用的小型電冰箱。海爾在卧式冷櫃方面也取得成功。該產品在美國同類型號中的市場佔有率佔三分之一。海爾的窗式空調機也具有廣闊的市場；該產品已佔美國市場的3%，今年的銷售量有望翻番。

美國市場是非常成熟的市場，是世界上最難進入的市場。亞洲許多公司都在這個市場上栽了跟斗。台灣的ACer，過去10多年花了10多億美元在美國推銷其品牌，但終於因虧損嚴重而退出了美國市場。由於進入美國市場的艱難，我國國內公司目前主要通過接單生產或以OEM的方式進入美國市場。比如科龍，其在香港和東南亞的銷售打的是它自己的品牌；但在美國和歐洲的銷售都是OEM的方式；即它出口到美國的產品都以美國公司的品牌銷售。比如目前在沃爾瑪連鎖店銷售的Nagic Chef牌冰箱就是科龍設計和製造的。目前在美國市場上的中國產品，打出中國品牌的企業，海爾是第一家。

海爾冰箱被評為美國暢銷產品。美國著名雜志《TWICE》對全美最暢銷家電進行了統計，海爾（600690）冰箱同GE、惠爾浦等世界名牌一起成為美國最暢銷產品，其中以海爾為代表的各類小型冰箱銷售增長最快，平均速度為23．9％o據有關統計資料，海爾兩種型號的冰箱BClll和BC50是美國最受歡迎的小型冰箱，在2000年9月的統計中排名第2和第4（2000年8月排名曾是第1和第2）。美國家電市場名牌薈萃，競爭激烈，幾乎是所有世界名牌的競技場。海爾能以自己的品牌在美國市場占據一席之地，說明海爾產品已經完全具備了參與國際高水平競爭的能力。

海爾的進入戰略

海爾自稱其國際化戰略採用的是「先難後易」戰略，即先進入國外最講究．最挑剔的市場，佔領制高點，然後居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾採取的戰略實際上是「先易後難」戰略。

一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即「先易後難」模式。另一種是「全球啟動」模式，可以說是「先難後易」模式。

「先易後難」包括目標市場的選擇先易後難和經營方式的先易後難。目標市場的先易後難指的是企業在國際化發展過程中，首先選擇自己熟悉的．地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發展的目標市場，然後選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。其基本順序是：

本地市場——地區市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場

比如我國內地許多企業在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內地接近，文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦尚尼亞等國開始的，因為我國在 20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環境比較了解。

經營方式方面的先易後難則是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式——出口（包括被動出口和主動出口）參與國際市場，然後逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。

先易後難的國際化模式的好處是企業可以有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。這是世界上大多數企業所採用的國際化方式。

「全球啟動」模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業國際化發展的許多階段。比如美國的LASA股份有限公司，這是一家銷售微處理機標准技術的公司。其創辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經營總部和研發總部在美國，產品銷售部在法國，財務管理在瑞士，而生產則在蘇格蘭（以利用蘇格蘭的投資優惠政策）。

又如英國的IXI公司，這是為UNIX操作系統提供桌面、窗口計算機軟體的公司。它的發展不是先從國內開始然後再向海外出回，而是相反。該公司創建人和董事長由於對美國和日本市場非常了解，因此公司成立之後首先針對美國市場生產，其次是日本市場，最後才在英國銷售。該公司的資金來自英國、德國、奧地利和日本。在美國和日本設立了子公司。在產品推出4年之後，該公司的收入有60%來自美國，20%來自英國，10%來自日本。

全球啟動的發展模式之所以出現是因為80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。全球啟動的優勢使企業可以有效地利用公布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，搶先佔領世界上最重要的市場。全球啟動的企業以高科技企業居多。 海爾的產品進入美國市場的方式基本上是第一種模式——先易後難的漸進模式。從進入方式來說，它採用的是先出口然後再直接投資：

出口——聯合設計——設立貿易公司、當地生產。

海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以OEM的方式，然後才開始打自己的品牌。而在美國設立「海爾美國貿易有限責任公司」和投資建立「海爾美國生產中心」則是在近5年之後，這時海爾已積累了較 多的有關美國市場的知識。

海爾在地理位置的發展也是傳 統的先近後遠。1995年7月海爾在香港成立貿易公司；1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司；1997年6月海爾在菲律賓成立海爾一LKG電器有限公司；同年8月在馬來西亞組建海爾工業（亞細安）有限公司。按海爾總裁張瑞敏的說法，以上的投資都是海爾為進入美國市場練兵。尤其是菲律賓，也是說英語國家，受美國的文化影響較深，在菲律賓積累的經驗許多可用於美國。

除了進入方式以外，海爾的產品戰略和投資方式也是先易後難。從產品種類來看，海爾的策略是首先以一．兩種產品打入美國市場，站住腳之後再多無化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳；已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷櫃、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。

海爾的當地化戰略

企業實施國際化的戰略時要考慮兩個最基本的問題；是全球化還是當地化？所謂全球化是指企業針對全球市場生產產品，不考慮或較少考慮不同地方的差異。實施全球化戰略的公司盡可能在每個國家都採用標准化的產品、促銷戰略和分銷渠道。盡可能整合全球資源，生產在勞動力成本最低的地方進行，采購在原材料最便宜的地方購買，銷售則在價錢最高的地方銷售。比如耐克公司，其設計和營銷都安排在美國；因為美國才有最了解美國市場、世界領先的設計人員，美國市場是消費檔次最高的市場。其生產則在我國東萊等地方進行，因為這些地方勞動力便宜。這種戰略的好處是可以得到生產的規模優勢、避免重復設計、重復研發等資源利用中的浪費，從而最大限度降低成本。

與全球化戰略不同的是當地化戰略。當地化戰略最重視的是當地特殊的消費需求，因此強調針對當地市場的特殊需求設計和營銷產品。這種戰略的最大優勢是提供的產品特別考慮了不同地方的需求差異。比如電冰箱，每個國家都有不同的氣候帶．電壓狀況及消費習慣，所以對冰箱的設計要求也是各有所愛。不能滿足當地市場的產品可能面臨困難。美國的家電巨人惠爾浦1997年退出中國市場就是因為產品缺乏對中國市場的針對性的結果。1994年惠爾浦同雪花冰箱廠建立了台資企業，希望利用同中國企業的聯盟佔領中國冰箱市場。然而僅隔3年惠爾浦便退出了同雪花的聯盟。同時也撤出了同深圳藍波的聯盟。導致惠爾浦失敗的原因包括惠爾浦利用外國理論推導中國市場的需求；結果設計出來的新產品在中國市場銷路不好。

海爾在美國市場上的競爭目前採用的基本上是當地化戰略。它在洛杉礬建立了「海爾設計中心」，在紐約建立了「海爾美國貿易公司」、在南卡羅萊納建立「海爾生產中心」，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。比如出口到美國的「大統帥」BCD一275海爾冰箱，就是根據海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、製冷能力、使用習慣等區域化特徵而專門設計、開發與製造的。

海爾當地化戰略成功實施的一個例子是海爾酒櫃。這是一種具有華麗的外觀，採用磨砂玻璃門、曲線造型、柔和的內部燈光、滑動式鍍鋁食品架的產品。該產品的第一個型號去年7月份投放市場，售價400美元上下，深受消費者喜愛。在紐約的P．C.Richard ＆ son百貨商店的大廳出入口處，和洛杉研最著名的零售商店Best Buy商場展出，反映都不錯。海爾希望在今年銷售幾萬台這種產品，今年下半年，將有12個品種投放市場。計劃到2005年銷售額達到10億美元。從在美國的隊伍構思和設計該產品到該產品投放市場，相隔不到一年的時間。

海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司採取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地僱傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員得到7很大的自主權。由他們來推銷品牌；並爭取新的客戶。海爾要做的只是制定經營戰略。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的。目前除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

海爾的品牌戰略

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。因此宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上「Haier」商標外，基本沒有什麼廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾在美國將採用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。將海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。走在洛杉礬＼紐約、華盛頓的大街上，也可以看到巨大的廣告1－888－76HAIER，這是海爾在美國推出的免費服務電話。海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。

海爾在美國的優勢與弱點

當世界家電業巨頭們紛紛到中國設廠，利用中國低廉的勞動力成本，佔領中國的廣闊市場時，海爾在美國設廠生產有何意義？表面上看，海爾的此舉似乎違背了比較優勢規律，因為就生產上看，美國生產成本大大高於國內。但仔細分析，可以看出海爾在美國生產，有許多無形的好處：

1．有利於海爾爭創世界品牌。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭。以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等於向世界其他市場發出了一個強有力的信號海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。這樣，海爾可以憑借在美國的品牌，更加容易打入世界其他國家的市場。

2．有利於爭取零售商和消費者。零售商和消費者都不喜歡「流寇」；因為家電產品需要解決售後服務的問題。在美國建立生產中心；意味著對美國的消費者和銷售商的一種承諾；梅爾將長期在這里為顧客服務和提供後勤保障。這自然會使海爾的零售商和消費者對海爾的產品更感到放心，提高零售商推銷該品牌的信心，從而使海爾更容易爭取到零售商和顧客。

3．有利於更快針對美國市場作出反應。在美國建立貿易公司和設計中有利於海爾感受美國消費者需求的微妙變化和對百貨商店實施庫存監測，從而更能保障及時供貨和提供更具針對性的產品。

4．建立在坎姆登的工廠將有助於海爾消除「外來者」這種形象。原產地標識對於美國消費者在類似產品和價格之間進行選擇時是一個十分重要的因素。對於美國的消費者，「美國製造」標識有助於贏得好感。

但海爾在美國市場上直接投資生產也有較大的風險。這些風險來自海爾在美國市場上的許多不利因素，主要不利因素包括：

1．成本劣勢。成本劣勢來自幾個方面。首先，作為外來投資企業，海爾必須對工人支付高於美國企業支付的工資，才能吸引到同一檔次的員工。就像外國公司在中國支付給中國員工的工資要高於中國公司支付給同類員工的工資，我國在海外承包工程的公司支付給當地雇員的工資要高於當地公司支付給同類員工的工資一樣。其次，遠距離管理必然使管理費增加，包括增加的通訊．交通費等。再次；文化摩擦帶來的成本。在美國生產需要處理跨文化管理的問題。因為東方文化和西方文化存在巨大差異。

2．佔領的小型冰箱市場利潤都比較薄，是美國主要家電廠家忽略了的市場。在這類市場上海爾的競爭對手是像韓國的大字這類競爭失利的品牌。海爾如果要往利潤率高的那部分市場發展，則將直接同美國主要廠商對抗，那時必將遇到比現在更激烈的競爭。海爾在品牌、資金實力、研發能力等方面同美國主要家電廠商如通用電氣＼惠爾浦、梅塔格等有較大的差距。此外要往高瑞發展，海爾需要改變其低價供應商的形象。目前；這種形象還沒有改變。

3．多元化的風險。我國的格力公司專業化生產空調、小天鵝公司專業化生產洗衣機，曾被評為亞洲最好企業的科龍也只生產冰箱．空調、洗衣機等少數產品。海爾「生產69大門類10，800多個規格品種的產品」；在美國也准備推出眾多產品；要保證每種產品的競爭力可能有困難。(責任編輯：商務人)

『伍』 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。

『陸』 青島海爾這只股票怎麼樣

公司前景好，但下半年估計業績會受到影響，宏觀經濟前景有點堪憂，當然我對這間公司是看好的。但中國股市制度的完善還需要很長的路，最近建議別碰A股

『柒』 股票投資分析的基本方法有哪些

你好，股票投資分析方法主要有如下三種：基本分析、技術分析、演化分析。
(1)、基本分析(Fundamental Analysis )：以企業內在價值作為主要研究對象，從決定企業價值和影響股票價格的宏觀經濟形勢、行業發展前景、企業經營狀況等方面入手(一般經濟學範式)，進行詳盡分析以大概測算上市公司的投資價值和安全邊際，並與當前的股票價格進行比較，形成相應的投資建議。基本分析認為股價波動軌跡不可能被准確預測，而只能在有足夠安全邊際的情況下「買入並長期持有」，在安全邊際消失後賣出。
(2)、技術分析(Technical Analysis)：以股價漲跌的直觀行為表現作為主要研究對象，以預測股價波動形態和趨勢為主要目的，從股價變化的K線圖表與技術指標入手(數理或牛頓範式)，對股市波動規律進行分析的方法總和。技術分析有三個頗具爭議的前提假設，即市場行為包容消化一切;價格以趨勢方式波動;歷史會重演。國內比較流行的技術分析方法包括道氏理論、波浪理論、江恩理論等。
(3)、演化分析(Evolutionary Analysis)：以股市波動的生命運動內在屬性作為主要研究對象，從股市的代謝性、趨利性、適應性、可塑性、應激性、變異性、節律性等方面入手(生物學或達爾文範式)，對市場波動方向與空間進行動態跟蹤研究，為股票交易決策提供機會和風險評估的方法總和。演化分析從股市波動的本質屬性出發，認為股市波動的各種復雜因果關系或者現象，都可以從生命運動的基本原理中，找到它們之間的邏輯關系及合理解釋，並為構建科學合理的博弈決策框架，提供令人信服的依據。
本信息不構成任何投資建議，投資者不應以該等信息取代其獨立判斷或僅根據該等信息作出決策，如自行操作，請注意倉位控制和風險控制。

『捌』 海爾案例分析

海爾有自己的物流公司，銷量開單，物流配貨，車隊配送，基本每個省會城市都會有配送中心，個別規模較大的非省會城市也有，只要有海爾的銷售公司，就有配送中心 如果更具體就比較難了，這也是他們的競爭力所在～ 應該不容易弄的！

海爾集團(Haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。 創立於1984年，22年來持續穩定發展，產品從單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，在中國市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場佔有率高達33%，海外銷售營收28億美元。

海爾的前身是位於青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產的命運，當時的廠長，也就是現任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任後 第一道命令就是「不準在工廠內大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業的漫長道路。一接手青島電冰箱廠，就將庫存的電冰箱全部檢查一遍，挑出七十六台有瑕疵的電冰箱，接著將這些電冰箱搬到工廠廣場上，要求生產這些電冰箱的工人在全體員工面前掄起大槌敲壞自己生產的成品。當時一台冰箱的價格約合一名普通工人二個月的薪水，工人親手敲毀自己的血汗結晶，不禁淚流滿面，也打下海爾堅持品質的基礎。

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，以自創品牌的方式進軍國際市場，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、行銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個(其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個),海外工廠及製造基地22個,行銷網點58800個；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售「三位一體」的本土化目標，專門開發適合當地消費者的家電產品，海外工廠全線運營。
海爾總裁 張瑞敏

【海爾集團發展歷程】
海爾的發展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內向型發展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以後，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設計、生產、銷售)。

＊1984年～1990年，內向型發展階段
海爾"走出去"靠的是一條漸進式道路，即在逐步取得國內市場領先地位的基礎上，才開始推進國際化。所以在這階段，海爾先在國內市場以創新產品的方式建立海爾的品牌形象。
張瑞敏到四川考察當地市場，有用戶向他反應海爾的洗衣機不好用，時常會堵塞。原來四川很多農人用洗衣機來洗地瓜，所以常導致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。 張瑞敏將這個問題帶回海爾總部，但是大家把這事當笑話，張瑞敏卻嚴肅地說，「用戶的難題就是我們的課題。」海爾研發部門因此發明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元 。

＊1990年～1996年，出口階段
1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進德國市場，將撕去商標的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經銷商自行去挑選。經過嚴格檢查及試用後，結果經銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬台冰箱的訂單，開啟海爾走向國際之路。拉開了海爾產品進入海外市場的序幕。經過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰櫃、空調、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經銷商設立營銷網點，並建立國際物流中心，保證對海外經銷商的產品供應，贏得了國際信譽。

＊1996年～1998年，海外投資階段
自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先後投資設廠。

＊1999年以後，本土化階段
1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州，立足當地發展成本土化的世界名牌。海爾"走出去"的成功，與以下因素密不可分：長期把開發國際市場作為市場營銷的戰略組成部分，跟蹤國際技術和產品資訊變化，堅持高質量，以創造世界名牌為導向，根據各國用戶的不同需求不斷開發新技術、新產品，進行技術創新、產品創新，致力於推行本土化戰略，等等。

【海爾公司的國際化歷程】

擬定三個1／3"國際化戰略

從決定要往外走的戰略構想成型之後，海爾一開始的改革就樹立了遠大的抱負將海爾的最終定位目標就是創造出國際化海爾。而中國的海爾是國際化海爾的一小區塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。

為了實現這個目標，海爾提出了"三個1／3"戰略"，也就是三分之一的國內生產國內銷售；三分之一國內生產國外出口；最後的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實施這項國際化戰略的三個原則：堅持出口創牌為導向；出口創牌，首先是質量；先難後易，先打入已開發國家，再打入開發中國家。

在實施這項戰略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰略創出一條獨特的路徑，在產品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一台產品是引進，學習外有的而自己沒有的優點；第二台產品是國產，設計出屬於自己的產品，提高品質；第三台則是出口，將產量擴大標准化，出口外銷到各地；第四台在國外當地生產，減低成本。

在品牌上他們也分為三步在進行，第一步叫走出去，進到國外的主流國家、主流市場。第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當地的一個主流品牌。

出口創牌的播種階段
海爾初步創出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰略的紮根階段，通過產品的設計、製造、營銷三位一體的本土化戰略，牢固紮根海外市場。
美國是當今世界家電製造業的頂級國家，也是家電消費的大國之一，要成為世界級家電著名的名牌，就要在美國紮根。於是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設計中心，並在紐約建立貿易公司的基礎上，先創造出海爾的知名度。
"三位一體":當地設計、當地製造、當地銷售
在1999年4月，在家電業里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。與其他公司不同的是，海爾用運用當地資源、人力，這樣特殊的手法很難讓其餘公司認同和跟進。2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入了美國消費者的家庭里。美國AHAM統計調查結果顯示，在美國239-280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經成功佔領35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經之路。
海爾在美國設廠後，海爾貿易公司總經理邁克在專程參觀南卡工廠後，說出海爾品牌在美國已經創出很高的知名度，但那是以出國為基礎的。南卡工廠的投資產，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質的促進。有了南卡工廠的依託，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產品，自己的品牌。
的確，南卡的設廠，如預期的一樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應在銷售表上。

在海外投資建廠
海爾在通過海外投資建廠後，為了將國際化戰略實行的更徹底，便增添了三個中心。
一、信息中心。美國有規定，在當地投資建立工廠後，可以加入當地協會，如美國的AHAM、CEA協會，這就表示公司已具備了參與制定當地行業標準的資格，並可了解當地同業動態和競爭對手信息。同時因為美國製造而具備與當地知名品牌公平競爭資格。
二、設計中心。海爾在海外的經營思路都是根據當地消費者的要求來進行設計，透過當地設計，當地化生產，以第一速度把用戶的需求轉化成用戶滿意的商品。在美國，海爾以優先方式推出達到2001年能耗之星標準的品牌之一，以環保為訴求的標准下，帶動了海爾品牌美譽度，同時也帶動其他地區的出口及國內市場的市場發展。

三、資源中心。通過當地工廠掌握當地優勢分供方資源，有助於海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。現在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業。

跨國並購突破歐洲陣地
歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精緻、高品質聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰略的第二個陣地。

2001年7月，海爾集團跨國並購義大利一家冰箱廠
異於美國設廠的手法，海爾在義大利合並了一間製造冰箱的工廠，並設立海爾義大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，並且合用當地文化原有的工廠，將原本不良的家電全部汰換成海爾所生產的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。這是海爾繼美國之後在發達國家實施本土化戰略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。此間工廠在當月運營投產，產品質量、產量等均達到歷史最高水平。
採取並購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優勢。其一，迅速進入當地市場。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化製造中心尤為必要，而實施兼並策略，可以快速滿足市場需求。其二，最短的時間內整合當地化資源。順利地掌握了原材料，設備的采購網路資源，人力資源，技術資源，外部公共關系資源，企業發展的軟硬環境很快搭建起來。其三，消除了貿易技術壁壘。歐洲各個國家為亞洲產品設置了產品認證，關稅等貿易技術壁壘，當地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場已經毫無阻礙。

三融一創"鞏固陣地
在海外逐步播種、發芽、成長起來之後，海爾進一步推行"三融一創"理念，全面鞏固海外市場陣地。

"三融一創"，即通過融資、融智、融文化，
創本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現。惟有如此，才能做到超前滿足當地消費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。
實施本土化戰略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質上創新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經營理念、企業精神，逐步實現了海爾文化與當地文化的融合。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富於美國文化色彩。班前會制度，6S優質典型講評，評選優秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的效果。
當前，通過全面實施國際化戰略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、采購網路、製造網路、營銷與服務網路。集團現有工業園15個，海外工廠及製造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。
永遠的世界自主品牌
事實證明，海爾的收獲並不是來自於工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業，賣永恆的產品。在去年，海爾就停止了投資設廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現在已經不賣產品，賣的是世界級品牌。

只有創新與突破
國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在於不斷的創新，只有創新才能夠領先對手一步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢，海爾現在的國際化領土已經走到一定的程度，接下來只有不斷的創新和突破，才能達到海爾的頂點。

【海爾的國際行銷活動】
兩千零六年開始，海爾為了適應全球經濟一體化的形勢，繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之後，進入第四個發展創新階段：全球化品牌戰略階段。

國際化戰略和全球化戰略的區別是：國際化戰略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。

海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業營運的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現海爾的持續發展。

由這一連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。

【價值鏈分析】
價值鏈是由一連串的價值創造活動（value creation activities）所組成，包括了製造、行銷、配送到售後服務等主要活動（primary activities），及公司基本建設（廠房）、人力資源管理、研究發展及物料采購等支援活動（support activities）。

」先有市場、再建工廠」、」先有訂單、後有商品」這些是海爾的經營理念之ㄧ，在當地有了工廠以後，製造、采購、營銷與訊息的流通都更加的便利，海爾的開發區工業園的信息化的立體庫，就實現了他們這種觀念。采購的物品與原料不應該為庫存、為倉庫堆放滯留，而是應該為了生產而采購；生產出來的產品應該直接配送到用戶手裡而不是放在倉庫里！用「一流三網」來體現這兩個特點：信息化和網路化；「一流」就是定單信息流，企業內部所有的信息，都必須圍繞著定單流動；網路即全球的供應網路、全球配送網路、計算機管理網路，這三個網是物流的基礎和支持。在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地配送到用戶手裡去。

以上這個圖表可以清楚說明，海爾集團的價值鏈（市場鏈）。

在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資源，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。實際上是否采購是否生產關鍵是看第三個圈是否拿到定單，原來職能關系的各部門全部變成市場關系，像設計，全面質量管理等等，全是直接為用戶服務的。

在企業的外部，從縱向的角度，上游就是分供方，下游就是客戶，現在分供方整合到一起，聯合起來共同滿足用戶的需求，最重要的一點是他有沒有參與產品前端設計的能力，沒有這個能力，供的貨再好也不行。我能把我的新產品給你，你必須設計出能提高產品性能的電機，我也可以給你更高的價格。

下游商家的主要渠道是這樣的，國外的大連鎖、沃爾瑪、家樂福等以及國內連鎖、家電專營連鎖店、大商場及海爾自己的專賣店，不同的渠道有不同的客戶群，海爾與分供方聯合起來，創造出滿足用戶需求的產品。

海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現設計、製造、營銷的「三位一體」本土化模式，目前在美國、歐洲、中東、東南亞等地都設有三位一體的本土化海爾。

【整合回應架構】

「國內生產國內銷售三分之一，國內生產海外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一」是海爾的」三個三分之ㄧ」理念，由此可知，海爾即使走向了國際，有關的行銷活動包括製造、生產、基礎研究、應用研究則還是以本土化為主，製造與生產以國內為重，而海外的製造與生產是次重比例，基礎研究是以國內的中央研究院為主，但是透過信息同步化功能可以使研發工作全球整合，相關的應用研究則以當地的研究中心為核心，並且能與當地的經銷商和製造商共同研究出符合當地消費需求的產品，所以可以回應當地壓力。

再來我們便進一步分析海爾的行銷策略，因為他們是先有訂單才開始采購生產，所以產品是完全以消費者的需求為主，因此可以回應當地；在廣告策略方面，他們堅持採用「思路全球化、行動本土化」，這一點可以從他們的廣告標語中看出來，海爾在美國的廣告標語是What the world comes home to，在歐洲是用Haier and higher，充分表現出海爾的本土化，因此廣告基本上為全球標准化、部分因當地狀況而加以修正，採用中庸策略；海爾的」不打價格戰」策略相信很多人都已經略知ㄧ二了，沒錯！海爾集團生產的所有產品都是不二價，絕對不會因為當地物價或是國情而有價格上高低的起伏，也不會因為和對手有類似的產品競爭而和對手打起價格戰，因此他們訂價的全球整合能力高、相對的回應當地能力很低；在促銷與配銷方面的則會視各地市場情況而做修正。

『玖』 海爾集團的股權結構

海爾集團公司及其一致行動人占股41.07%，境內外投資者占股58.93%，海爾智家股份有限公司在海爾集團占股43.72%。

前十名股東持股情況：

海爾電器國際股份有限公司：20.64%

海爾集團公司：17.59%

香港中央結算有限公司：7.29%

GIC PRIVATE LIMITED：4.42%

中國證券金融股份有限公司：2.99%

青島海爾創業投資咨詢有限公司：2.83%

KKR HOME INVESTMENT S.A R.L. ：2.64%

全國社保基金一零四組合：1.66%

中央匯金資產管理有限責任公司：1.14%

全國社保基金一零三組合：0.99%

(9)海爾公司股票投資分析ppt擴展閱讀

海爾創業於1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，2012年進入第五個發展階段——網路化戰略階段，海爾目前已發展為全球知名白色家電品牌。

海爾致力於為全球用戶提供美好生活解決方案。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構築開放的平台，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的全球化品牌。

『拾』 股票投資的基本分析包括哪幾個方面的主要內容

一、基本面分析

股指期貨基礎分析主要側重於從股票市場的基本面因素，如宏觀經濟、各行業分析。

基本面分析包括：

(1)、宏觀：研究一個國家的財政政策、貨幣政策。

(2)、微觀：研究股指期貨標的股指的權重上市公司經濟行為和相應的經濟變數，為買賣提供參考依據。

二、技術分析

技術分析是以預測股票市場價格變化的未來趨勢為目的，以圖表為主要手段對市場行為進行的研究，是不同研究途徑和專業領域的完美結合。千層金股票配資

基礎分析主要研究導致價格漲跌的供求關系，而技術分析主要研究市場行為。這兩種分析方法都試圖解決同樣的問題――預測未來價格可能運行的方向，基礎分析是研究市場運動的成因而技術分析是研究其結果。

(1)、技術分析理論基礎：

①市場行為包容消化一切影響價格的任何因素：基本面、政治因素、心理因素等等因素都要最終通過買賣反映在價格中，也就是價格變化反映供求關系，供求關系決定價格變化。

②價格以趨勢方式演變對於已經形成的趨勢來講，通常是沿現存趨勢繼續演變。例如：牛頓慣性定律(物體在不受外力作用時保持其靜止或勻速直線運動狀態)

③歷史會重演技術分析和市場行為學與人類心理學有一定關系，價格形態通過特定的圖表表示了人們對某市場看好或看淡的心理。例如：自然界的四季、中國古代講的輪回…

(2)、有效的技術分析方法：

①移動平均線

②黃金分割

③形態分析

④波浪理論

(3)、技術分析建議：

技術分析中，各種形態圖形、技術指標眾多，選擇自己熟悉的指標作為投資參考依據十分關鍵，不宜一次性選擇過多技術分析方法。技術分析在投資中不是萬能的，況且每個人的觀點不同，做出的投資決策也不同。