聯想集團股票投資價值分析

Ⅰ 聯想收購IBM案例分析

基於戰略成本管理的聯想並購IBM的案例啟示與分析

摘 要
我國 IT 行業經歷了近三十年的發展，已經初步具備規模與影響力，初步形成了完整的產業鏈，其龐大的產業規模與良好的經濟效益為帶動我國經濟的進步做出了巨大的貢獻， 聯想集團是我國目前該領域的領軍企業。隨著世界經濟的一體化，聯想集團正面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理科學現代化的今天，企業管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題，戰略管理作為一種新型的管理方式給企業注入了新的活力，隨之戰略管理會計應運而生。戰略管理會計是服務於戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。它能夠運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢，是企業進行戰略決策的有效的手段。戰略管理會計的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系的必然要求，它使管理會計進入了一個全新的發展階段。要想使企業良性循環並不斷發展，實施戰略管理會計十分必要。
聯想於2005年成功並購IBM的PC業務部，邁出了聯想國際化堅實的一步。本文以戰略績效管理思想和並購理論為基礎，對聯想並購IBM的案例進行分析，旨在分析其並購思路並為未來IT企業在企業發展方面提供有借鑒意義的思路。

【關鍵詞】 戰略成本 聯想 IBM 並購理論

Abstract
China's IT instry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete instrial chain, the sheer scale of the instry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.

key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory

目 錄
一、戰略成本管理的基本理論 1
（一）戰略成本管理相關概念 2
（二）戰略成本管理的主要方法 3
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析 4
（一）戰略成本管理的目標 3
（二）聯想集團戰略成本管理現狀 3
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析 4
（一）案例背景 4
（二）並購過程與動機 5
（三）聯想並購IBM的戰略成本分析 6
四、聯想並購IBM案例的啟示 7
（一）合理選擇目標企業 7
（二）並購雙方優勢互補 8
（三）嚴謹的並購計劃 8
參考文獻 9

一、戰略成本管理的基本理論
（一）戰略成本管理相關概念
1．戰略
企業戰略的概念出現於 20 世紀中後期，伴隨著產業革命和經濟全球化而發展起來，是企業制定戰略發展目標、實現目標所必須擁有的條件，能夠為企業實現戰略目標提供基本的保障，具有重要的指導價值和作用。經濟學中的戰略管理就是指企業利用自身優勢、資源和能力，綜合考評外界環境後制定的企業長期發展規劃，這個規劃以全局性、系統性經營模式為主導，以實現企業戰略目標為最終管理目的，是根據企業實際情況和發展需求而進行管理活動，並不是「虛空的東西」，而是直接影響企業盈利能力和持續發展能力的關鍵性決策，對企業保持長久競爭力有著重要的指導作用。
2.戰略成本管理
戰略成本管理主要包括兩層關鍵內容：其一，必須從成本角度出發，分析與選擇最適合企業本身的戰略，並在實踐中不斷調整完善戰略成本管理模式；其二，根據前面形成的企業戰略對企業成本管理制度、辦法、措施等進行部署，以提升成本管理的有效性和企業實際利潤。
3. 戰略成本管理的途徑
在現代企業中，實現戰略成本管理目標一般分為三個階段進行，分別為職能戰略、競爭戰略和總體戰略。職能戰略是指企業各個部門的戰略目標，主要是各個部門為了實現更高級別戰略目標所採取的手段和方法。競爭戰略則是指公司具體的經營戰略，是企業總體目標的具體化表現，包括企業目標、總體戰略實施的具體措施以及最終企業的發展方向等。總體戰略主要就是指企業的最高層次戰略，是根據企業競爭戰略而制定的整體發展方案。
通常情況下企業進行戰略成本管理是先制定企業的總體戰略計劃，然後將整體戰略計劃分解到具體的環節中，根據企業自身的實際情況和所處的環境，確定適於企業發展的定位，建立有利的、長久的競爭優勢，並制定出具體的實施策略，最終將這些實施措施劃分到具體的部門中，要求各個部門根據措施制定出自己的職能戰略，以推動企業總體戰略的實施與完善。隨著企業內部管理機制的不斷完善以及市場競爭壓力的增加，企業開始尋找更具競爭力的發展戰略，對戰略成本管理辦法不斷地調整與優化。目前較常見的競爭實施戰略包括：成本領先戰略、目標集聚戰略和產品差異化戰略。
（二）戰略成本管理的主要方法
1.戰略定位分析
戰略定位分析就是運用多種方法對企業的內外部環境因素進行分析，根據企業的行業特徵與自身特點為其選擇最適合自己的競爭戰略，從而使企業在競爭中獲得最大的優勢。從現實情況來講，戰略定位是企業保持長久戰鬥力的基礎，正確的戰略定位更是能夠幫助企業在競爭市場中立於不敗，但是錯誤、不恰當的戰略定位則可能對企業造成致命的威脅，使其逐漸走向失敗。因此，怎樣利用戰略定位分析法選擇最適合企業自身發展的戰略定位，是目前我國企業制訂戰略成本管理方案時必須要做的必不可少的環節。
2. 價值鏈分析
內部價值鏈主要由作業構成，因此對企業內部價值鏈的分析也需要從作業入手，統一地將企業內部價值鏈劃分為各項作業，然後根據之前確定的戰略目標，將各項作業按照重要度進行排序，把更多的資金投入到重要性較高的作業中；同時，對那些不增值的作業進行剔除，最大化地降低企業成本，提高企業的利潤。以小米公司為例，新產品研發、產業鏈拓展、新媒體模式影響等作業都是增值作業，返工、退貨、維修等作業都屬於不增值作業，要適當地進行縮減，優化價值鏈的必要方法就是學會消除不增值作業。
通常情況下，企業的外部價值鏈分析包括企業所在行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業價值鏈主要是對企業外部縱向價值鏈的分析，在這條價值鏈中企業是單獨的一個整體，原材料供應商是上游企業，消費者是下游企業，以此為例將企業從生產到銷售各個環節相關的上下游企業加入到這個鏈條中，企業則根據自身在這條價值鏈中的位置分析其與上下游企業的關系，探索與不同的上下游企業應當採用哪些戰略，以增強與他們之間的聯系，實現雙贏局面的最終目的。比如，與供應商則建立長久的合作關系，了解供應商的成本需求，結合自身產品，建立與供應商之間的交易往來關系；與消費者則增加交流頻率和深度，了解消費者的真正需求，生產或銷售讓消費者滿意的產品。只有按照類似這樣的思路，從上下游企業的角度出發，制定恰當的價值鏈關系，才能夠增強企業自身的競爭優勢。
3. 成本動因分析
成本動因是指產生成本的根本原因，企業要想控制產品或作業的成本，就必須要找到成本動因，從根部調整及控制企業的成本。一般情況下，成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。對這兩個層次的成本動因進行分析，有利於企業管理層全面掌握成本的動態變化情況，有效地管理與控製成本支出費用。結構性成本動因主要是指那些影響企業基礎經濟結構變化並決定成本動態變化趨勢的成本動因，其形成過程比執行性成本動因要長，但一旦形成確定後很難再發生變化。同時，這些成本動因通常是在企業開展具體生產經營活動前就已經產生並給予確定的，比如涉及產品訂單數、原材料采購數量等方面的成本動因。行性成本動因主要指與企業作業執行過程相關的各種成本因素。通常產生於結構性成本動因之後，因企業的不同而對成本的影響有所不同。現代企業的戰略性成本管理通常是在確定基礎性經濟結構後，通過分析執行性成本動因來了解不同作業環節的成本動因，然後將所有執行性成本動因進行優化重組，促使企業的各層次價值鏈達到最佳成本效果。一般情況下，現代企業的執行性成本動因包括生產能力的利用率、員工參與、全面質量管理以及價值作業間的聯系。
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析
（一）戰略成本管理的目標
1.確定準確的市場定位和發展方向
戰略成本管理的最基本原理就是確定企業的競爭優勢，通過對企業經營項目及范圍的分析，了解企業所處行業的發展機遇和威脅，在實施戰略成本管理的過程中尋找企業最佳的競爭優勢，引導企業朝著可持續發展的方向發展，以取得長期利益、保持長期競爭力為最終目標。以聯想集團為例，企業分析法確定企業的戰略定位，尤其是要根據現在市場的發展情況，權衡當前成本存在的風險，基於實現較高收益的目的確定戰略發展方向，只有這樣才能夠讓小米公司在同行業競爭中保持競爭優勢。
2. 建立長期供應商合作夥伴關系
聯想集團對戰略成本管理體系的應用，對現有供應商進行重新梳理與挑選，建立相關的供應商評定考核標准，尋找能夠保持長期合作關系的供應商夥伴，以實現對產品質量的優化與改善，達到降低成本的目的。只有建立與供應商的長期互惠互利的合作關系，才能夠有效地提升供應商參與企業發展、解決企業存在問題的主動性與積極性，能夠更好地促進雙方的合作。
（二）聯想集團戰略成本管理現狀
1.成本費用構成
目前，聯想集團的成本費用主要分為四部分：研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本。其中，銷售成本包括產品進行銷售的各項成本，比如銷售人員薪酬、產地租賃費用、廣告宣傳費用等；研發成本包括樣機成本、研發人員薪酬、研發費用等；生產成本則主要是指給予代加工企業的成本，生產加工一件產品的成本；其他成本則包括聯想集團在運營過程中產生的人際交往費用、辦公費用等。其中由於聯想集團基本都是外包生產，所以其生產成本比較難核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他間接成本。其一，材料成本主要是聯想集團提供給代加工工廠的所有原材料，其計算方法是由實際消耗材料數量*（單個產品采購價格+單個產品加工價格）。因此，對於材料成本的管理則需要從兩方面進行控制，一方面是與代加工企業協商控制加工產品時的原材料使用數量，一方面是提升采購原材料的價格。其二，加工成本主要是指企業支付給代加工工廠的人工費用，代加工工廠主要用於給負責PC電腦加工的員工支付工資和支付水電費等，其中直接人工成本和直接機器成本占份額最大。因此，對於加工成本的管理基本也就是對代加工工廠人工和機器生產效率的控制，通過提升生產效率降低PC電腦的加工成本，增強企業的競爭優勢。其三，其他間接成本則主要是指聯想公司與代加工工廠以及各地區存儲倉庫之間溝通、往來的費用，包括倉庫折舊費、差旅費、運費、固定資產的折舊等。這些間接費用基本都會在月末直接分攤到各個產品成本中。
2.成本管理制度
之前，公司採用的成本控制措施非常簡單。第一步先由財務部門結合往年情況做出財政預算，並根據整體的財務預算制定出各部門的經營費用以及產品的計劃任務與目標成本等；第二步，各部門根據財務部門的預算設定自身的成本管理方案；第三步，各部門將成本管理方案提交給財務部門，財務部門將各個部門的成本計劃方案進行核算、匯總並記錄下來。年終總結時，按照計劃完成成本管理任務的，公司給予部門獎勵，如果沒有完成的則相應地給予處罰。
但由於近幾年國內PC電腦競爭越來越激烈，聯想也不斷地調整與完善企業內部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和預算制度，以保障企業各項成本、資金耗用的合理有效性。同時，企業參照《企業會計准則》和自身成本控制對象的特點，將企業成本分為研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本，並將生產製造涉及的各種成本進行重新劃分，對不同的成本進行仔細的核算。另外，企業還根據不斷變化的國內外PC市場的變化，制定了成本預算制度，對現有資源進行重新配置，實現企業經濟的效益的最大化目標。
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世紀 80 年代的中國隨著計劃經濟的解體，改革開放政策的不斷深入，為中國企業及個人帶來了很多機遇。1984 年由中科院計算機所投資 20 萬，11 名技術人員創辦了現在在信息產業內多元化發展的跨國企業集團——聯想，英文為legend，翻譯過來即傳奇。聯想是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，以個人電腦業務的研發、生產、銷售為主，先後擴展到移動業務、企業級業務及雲服務業務，形成 4 個相對獨立的業務集團。其主導產品為台式電腦、伺服器、個人電腦、智能手機、列印機、平板電腦等商品。聯想集團目前是全球第四大個人電腦製造商及第三大智能手機製造商，總部位於中國北京及美國紐約，在全球有 27000 多名員工，研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京及美國北卡羅萊納州的羅利，產品出口歐美及亞太等地區。
2003年聯想企業開始考慮國際化的可能性，而並購是成效快、風險相對較小的方式。2004 年 12 月 8 日，聯想董事長柳傳志鄭重向外界宣布正式收購 IBM 全球 PC 業務。這既為聯想集團帶來了機遇，又使其不得不面對一些挑戰。此次收購 IBM 的個人電腦業務，使聯想獲得相應的品牌、銷售渠道、人才和專利技術，在國際化的進程上實現了質的躍進，同時也帶動了整個國內同行業的發展。但是此次的收購也為聯想帶來一些問題，例如原有 IBM 的客戶對新股東聯想的不信任使得聯想在並購之後丟失了一些定單，企業文化的融合及人力資源整合等問題。除此之外，並購所花的資金為聯想的現金流帶來了巨大的壓力，並且在隨後的幾年中聯想的利潤也出現了不同程度的下降。2008-2009 財年公司虧損 2.26 億美元，利潤同比下滑了 95%，凈利為-1.5%。受業績的刺激，聯想股票在 2009 年 1 月 8 日復牌後全天跌幅達到 25.969%。這使得聯想不得不裁員 2500 人。為應對這場危機，聯想調整了他的國際化道路，而此次調整，使得聯想在以後的國際化路徑上更加順暢。2014年，聯想電腦銷量仍領先其他品牌,居世界第一。

Ⅱ 順絡電子股票十年走勢順絡電子深度分析最新順絡電子最新股份消息

隨著5G時代的到來，5G手機得到了很大推廣，而5G手機對電感的需求量遠大於4G手機；汽車電動化和智能化的普及對汽車電子的數量具有更大的需求，據預估，2030年汽車電子將為整車的一半成本，這些確實能為行業內的相關企業帶來新一輪的增長爆發機遇。下面就帶大夥一起對兩大高景氣領域的龍頭--順絡電子做個重點分析。

在開始分析順絡電子前，我整理好的電子元件龍頭股名單分享給大家，點擊就可以領取：寶藏資料！電子元件行業龍頭股一覽表

一、公司角度

公司介紹：順絡電子主要從事被動電子元器件細分行業新型電子元器件產品的研發、設計、生產、銷售以及提供一站式技術解決服務方案，下面這些是其主要產品：磁性器件、微波器件、感測及敏感器件以及精密陶瓷產品。如今順絡電子的核心產品片式電感市場份額在中國是居於第一，全球綜合排名穩居前三名。

了解完公司情況後，接下來具體分析一下公司獨特的投資價值。

亮點一：全球第一梯隊的國產電感龍頭

先來看一下電感細分領域，順絡電子的市佔率在全球市場上都非常高，市場份額達到全球數一數二，其中，0201尺寸射頻電感產品的全球最大供應商的其實就是順絡電子，並且還是國內唯一一家實現01005尺寸電感量產的廠商。而且，因特爾、微軟、高通、華為、聯想等企業供應鏈里涵蓋了順絡電子的多數產品。整體看，產品技術和產能規模都是處於全球風向標地位，核心優勢十分地明顯。

亮點二：前瞻性布局汽車電子，進入主流客戶供應鏈

汽車電子產業的進入門檻毋庸置疑是較高的，下遊客戶常常需要向供應商的產品、產能、設備等方面，採取審核、認證與測試等措施。而順絡電子多年堅持對汽車電子電動化和智能化應用進行戰略部署，可提供配套車規級電子產品，除車用動力以外，主要汽車電子系統均在其產品可提供范圍內，公司已經和法雷奧、寧德時代、科博達和特斯拉等主要汽車電子企業達成了合作，公司產品也進入了這些企業的供應鏈。包括最新的高速共模、小磁環共模、車載網路變壓器等產品在業內也是數一數二的。

由於篇幅受限，更多關於順絡電子的深度報告和風險提示，我整理在這篇研報當中，點擊即可查看：【深度研報】順絡電子點評，建議收藏！

二、行業角度

5G手機和4G手機對比就能夠發現，對於墊高的需求量5G手機要比4G手機高出30%-50%以上；同時，智能終端輕薄化趨勢、5G的高頻特性等均對電感的尺寸和性能提出更高要求，使得高價值量電感的運用更加普及。所以說，電感行業增量和價值量的飆升離不開5G手機的廣泛使用。

如今社會已經步入了網路智能化、電動化的時代，汽車電子的需求不斷上漲，純電動汽車需要14000個電子元件作為基礎，在傳統車的基礎上漲了好幾倍，所以，隨著汽車在電動化和智能化的深入，未來汽車電子市場規模將會長期處於穩定增長狀態。

總的來說，順絡電子身為全球電感領域的先鋒企業，並且在汽車電子領域發展了多年，未來能在行業發展中迎來發展契機，看好順絡電子的發展前景。但是文章具有一定的滯後性，如果想更准確地知道順絡電子未來行情，直接點擊鏈接，有專業的投顧幫你診股，看下順絡電子估值是高估還是低估：【免費】測一測順絡電子現在是高估還是低估？

應答時間：2021-11-12，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

Ⅲ 聯想何時進入國際市場

解析「聯想」的外向型國際化策略
□ 作者：西安財經學院管理學院 劉曉紅

內容摘要：2004年12月「聯想」公司巨資收購IBM PC部，引起巨大震動，標志著聯想借力「國際戰略聯盟」走外向型國際化道路的開始。本文分析聯想的國際化之路，認為面對紛繁復雜的國際市場環境，聯想還需打造自身比較優勢，通過整合了IBM的品牌、管理、渠道優勢，形成獨特的競爭力。
關鍵詞：國際戰略聯盟 外向型國際化比較優勢

北京時間2004年12月8日，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括台式機業務和筆記本業務。具體而言，聯想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票構成，中方股東、聯想控股將擁有聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時聯想集團宣布了高層的變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出任聯想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長。
聯系此前的2004年3月26日，聯想與國際奧委會簽約，簽約儀式主題為：讓世界聯想中國。聯想正式成為國際奧委會第6期奧林匹克全球合作夥伴（簡稱：TOP）。聯想的國際化征程早已開始，這次收購實際上是中美兩家IT廠商的戰略合作行為，聯想借「國際戰略聯盟」將由內向型國際化轉向走外向型國際化之路。

聯想的國際化發展之路

聯想從成立至今已跨越兩個台階：20世紀90年代前，聯想主要是一家貿易型的企業，生存是主要的目的；之後十多年是第二個台階，是發展自有品牌的階段。經過20年的發展，聯想在計算機行業已經穩居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。
2001年，聯想提出了「高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想」的企業遠景。2002年12月，聯想技術創新大會取得了圓滿的成功。此次大會除卻對聯想的「技術意義」外，更多應考慮「關聯應用技術戰略」是一個宏偉的規劃，前端、後台、社會信息服務無所不包——如果把規劃變為現實，聯想必須具備跨國品牌影響力、市場營銷能力超一流，而不能以本土為主要市場區域。2003年4月，聯想正式啟動新英文標識(由Legend變為Lenovo)，繼續為國際化做准備。2004年3月26日，聯想付出不菲的代價正式躋身於國際奧委會全球合作夥伴(簡稱：TOP)——希望利用奧運會的資源來率先實現品牌影響的國際化。盡管參加TOP計劃能提升品牌知名度，但品牌知名度任何時候都不能等同於優異的業績。聯想若希望TOP計劃真正有益於其國際化業績，便必須投入大量資源，用於品牌推廣、渠道建設、產品營銷以及消費者教育。聯想給自己制定的目標是未來3-5年，銷售額中有25%-30%來自海外。試想一下，聯想如何才能利用短短四年時間在全球范圍內完成這樣的「偉業」？所以，以收購降低資源注入、同時取得事半功倍的成效，這理所當然地成為了聯想的選擇。也就有了這次的聯想收購IBM。

聯想借力「國際戰略聯盟」走外向型國際化

聯想於2004年年初進行了大的改組。面向大客戶開始應用直銷的商業模式，而這正是戴爾賴以成名的法寶。聯想還放棄了兩年前制定的走多種經營之路的戰略方針，集中全力發展核心業務——PC業務。聯想集團近3年來實施的多元化發展戰略屢遭挫折，「信息化的聯想」、「國際化的聯想」雖經多年努力但效果並不理想。2003年在報告弱於預期的業績後，聯想集團宣布重新將重點轉回到其核心的電腦業務上。目前，雖然聯想已是國內PC的第一品牌，但在國際市場上仍缺乏有力影響，迫切需要一個新的突破，以實現其國際化的發展戰略。
其實，國際化始終是聯想的一個目標，是聯想的戰略目標。從2001年提出這個目標、2002年的技術創新大會、2003年4月8日聯想啟用新的名字、2008年聯想贊助奧運，成為奧運的贊助商，直至這次聯想收購IBM，這些都是為聯想國際化開出的戰術措施，都成為這個戰略行動的組成部分。這次收購是聯想和IBM的一次歷史性的強有力的戰略結合。聯想看好的是IBM在國際上的影響力和優秀的技術、管理資源。
現代營銷告訴我們，企業欲在競爭中確保其生存，並積極地開拓市場，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式，以實現共同生存、共同發展的目標。在市場競爭日益激烈的國際市場上，以往所奉行的視競爭者為仇敵、彼此互不相讓的競爭原則已成為陳舊的經營觀念而逐漸為人們所拋棄。國際戰略聯盟正是一種兼有競爭與合作功能的新型市場營銷組織。
比較此次交易前後聯想股權結構圖，可以說這次交易是收購，也可以說是並購，甚至可以說是合資，但從聯想收購IBM PC部後的規劃的「三步走」（即第一步，聯想將在采購、製造方面進行和IBM的合作；第二階段，進行市場和銷售的整合；到第三階段，進入到對方都沒有的領域里去。）看，聯想與IBM的合作更像是國際戰略聯盟。又稱跨國戰略聯盟或戰略經營聯盟，即兩個或兩個以上國家中的兩個或更多的企業，為實現某一戰略目標而建立起的合作性的利益共同體。
聯想借「國際戰略聯盟」將由內向型國際化轉向走外向型國際化之路。

聯想打造比較優勢進行外向型國際化

實施國際戰略聯盟，要求企業在同競爭對手的實力比較中，具有獨特的經營要素上的優勢，不管是產品優勢、市場優勢還是技術優勢、管理優勢或服務優勢，「聯想」只要能運用自身所具有的這些優勢來更好地滿足消費需求，才能在相互競爭中顯示其真實價值，最終達到改變與其他競爭對手的相對實力並取得對競爭者的明確優勢。「聯想」實施國際戰略聯盟，本質上與它的長期規劃相一致，即服務於企業自身長期戰略目標。
IBM是一個技術領先的公司。IBM的客戶，IBM的合作夥伴，多集中在一些比較高端的客戶和產品市場上，跟聯想現在比較多的中低端消費者客戶非常互補。聯想在國內是以渠道見長，即聯想在中國市場上擁有客戶和完善的市場銷售體系，而IBM在國際市場上享有極高的PC銷售網；聯想是全球PC消費的先驅，在銷售服務方面有獨到的經驗，而IBM在商務領域向來享有高品質的服務；聯想有強大的台式電腦設計能力，而IBM在電腦筆記本上擁有出色的成績。聯想利用擁有的領先PC技術，收購IBM的PC部門有利於聯想吸引國際和國內市場的高端企業用戶，而這正是聯想近年來的主要發展方向。所以聯想認為：「收購IBM的PC部門將對於聯想的擴張戰略產生積極的影響。」
聯想重塑PC主業，並加速國際化，收購IBM的PC業務是一條捷徑，是迅速進入世界頂級PC廠商之列的理想之舉。聯想有自己非常強的製造能力加上IBM的服務優勢，新的聯想集團能夠一天24小時連軸轉的為客戶提供服務，就能夠締造更多的抵禦風險的能力。聯想與IBM合作，明確各自比較優勢，新聯想發揮品牌、規模、效果三個方面的協同效應和長期優勢。聯想完全消化IBM全球PC業務的時間可分為三大階段。
第一階段：雙方的組織架構、職能平台，以及供應鏈的整合。在這個階段內，聯想希望完成雙方業務的共同采購，但市場與銷售均都保持各自獨立性。這一階段計劃用12到18個月完成。第二階段：完成第一階段之後，聯想集團開始整合旗下兩大品牌的產品、銷售隊伍、渠道，以及研發。這個階段盡數涵蓋了外界及IBM與聯想兩大品牌合作夥伴關心的問題。第三階段：拓展。聯想集團要開始以新公司的名義推出新產品，拓展新業務。
預計，完全消化IBM全球PC業務要用5年時間完成。與IBM攜手攻略世界PC市場，這是聯想長期以來國際化運籌的必然結果，為聯想集團走向世界提供一個極好機會。

聯想外向型國際化面臨的問題

新聯想所面臨的最大挑戰是如何管理的問題，具體表現在以下幾個方面：
文化的磨合。作為一家擁有本土化優勢的聯想公司，在中國市場上熟門熟路，但兼並了IBM這樣一個規則和文化理念完全不同的部門，能否迅速融合成為新公司運行狀況是否良好的關鍵。但我們相信對於企業本身的文化，從求實進取，誠信創新，實際是差不多的。
聯想缺乏國際經驗，在世界PC市場的知名度還有所欠缺。
如何維持同IBM客戶的良好關系將成為聯想未來發展的重中之重。IBM的客戶，IBM的合作夥伴，其實對於新聯想來說都是非常珍貴的。聯想直接面臨的問題就是如何保持IBM原有的客戶——IBM品牌還在，但是背後運作的是聯想，IBM歐美市場上原有的客戶能否信任這樣知名度不高的公司呢？
海外市場渠道問題。IBM是一個技術領先的公司。聯想在國內一般是以渠道見長，那麼，聯想如何在海外構建自己的渠道和供應鏈？聯想收購IBM PC部後，IBM的競爭對手卻在覬覦IBM的市場份額，那麼聯想和IBM如何應對？聯想如何兼容IBM原有的渠道?
聯想的技術形象問題。相信對客戶來說，他們更為看重產品的質量控制、特點和功能，因此如果未來的IBM品牌產品和以前一樣，消費者仍然會選擇它。但聯想在國內以產品應用層面的創新見長，在應用層面的創新並不是本質上的技術創新，無法從根本上塑造聯想的技術形象。IBM的技術領先形象是幾十年積累下來的。
業務的整合及如何提高利潤增長率問題。聯想盡管目前以27%的市場份額壟斷著中國的PC市場，但是公司進軍伺服器和服務領域的願望始終未能如願以償。而且，由於戴爾等國際品牌的沖擊，聯想在國內的市場份額也有所下滑。從全球市場看，根據Gartner公布的最新數據，聯想在全球PC市場只佔2%的份額，排在第九位。聯想即使收購了IBM的PC業務，與前兩名（戴爾、惠普）也還有很大差距，目前聯想只有3%的營收來自於中國以外的地區，其中主要是東南亞地區。聯想何談「完全控制亞太甚至全球大半PC市場」？
成本問題。無論是全球PC市場，還是國內PC市場，利潤率都在不斷萎縮。2006年全球PC用戶升級換代的周期將會結束，屆時PC廠商要生存下去就必須努力優化供應鏈效率，提升服務水平，降低產品價格。聯想與IBM合作之初，雙方的運營效率仍無法與競爭對手戴爾的直銷模式相提並論。在成本結構方面，聯想距離戴爾等國際巨頭也存在一定的差距。聯想最新一個季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由於PC組件的價格下調速度很快，因此對於PC廠商而言縮短庫存周期至關重要。
面對全球PC產業即將到來的低迷時期，IBM和惠普都要退出PC市場，聯想在這個時候向國際市場擴張，一不小心，就很可能陷於進退維谷的兩難困境：國際市場受阻，國內市場失守。降低成本是當前PC生存最重要的，大的跨國公司為降低成本，往往是收購發展中國家的公司。而聯想反其道而行之，增加成本是必然的。

聯想的未來發展

在國外市場進展緩慢，而在國內市場又面臨激烈競爭，聯想應逐步落實三個方面的變革：其一，專注於核心業務和重點發展業務，保證資源投入與業務重點相匹配；其二，針對市場環境的迅速變化，建立更具客戶導向的業務模式；其三，提高公司整體運營效率。
競爭與合作是一種新的辯證關系，競爭並不排斥合作，從某種程度上講，合作有益於充分實現競爭效率，最大限度地合理使用社會資源。與競爭對手攜手建立戰略聯盟，協力加速擴大市場容量，使競爭以新的形式，在新的層次上出現，向塑造比較優勢競爭轉變。到今天整合IBM公司全球電腦業務，聯想的國際化戰略已是箭在弦上、一觸即發。IBM將與新的聯想公司共享品牌、研發、銷售體系，強大的品牌以及面向企業客戶的全球銷售、服務和客戶融資能力幫助全新的聯想展翅騰飛國際市場。

Ⅳ 聯想集團為什麼能夠取得今天的成就

一次采訪中，柳傳志說：「聯想不僅僅要成為一個民族品牌，還要成為一個匡i際化品牌。但是，要想把聯想打造成一個國際化品牌，我們還有很長的路要走。」
那麼，面對這段很長的路，柳傳志採取了哪些措施呢？
柳傳志說：「第一步，聯想集團要對自己的現狀進行客觀分析。目前，聯想集團處在前有標兵、後有追兵的位置上。我需要為聯想集團找准t跟隨，對手和t競爭』對手，繼而再制定出匹配的『對戰』方案，以保證聯想集團在競爭中能夠占據優勢地位。
「第二步，我和所有聯想集團的高層主管都需要潛心研究國際市場中的消費需求。然後，再確定聯想產品的市場定位和目標客戶群體。
「第三步，我要為聯想集團尋求商業合作夥伴，通過強強聯合，讓聯想品牌進入國際市場。
「第四步，我要為聯想集團尋求國際銷售渠道盟友，以期藉助盟友們的渠道優勢，讓聯想產品以最快的速度流通到全球清費者面前。」
對於企業而言，品牌國際化之路是漫漫征程，企業所有員工者5必須有堅韌的毅力和決心，才有可能取得成功。在征途中，如果有人鬆懈下來，那麼企業的品牌國際化之路可能就會受阻。因此，企業在進行國際化品牌建設之前，企業領導者要為企業制定有效、可行的措施，讓企業按照既定的措施穩步前進。
【提升企業形象】
企業要想在國際市場中爭得一席之地，企業領導者必須要找到企業最核心的「本質歸宿」。
形象是企業的第一張身份證，企業只有建立了良好的形象，才能吸引更多人，獲得更多的贊譽。如果一個企業沒有良好的企業形象，很難建立起自己的品牌。
【增值服務是企業持續發展的助推力】
如今，眾多企業如雨後春筍般出現，客戶的選擇也越來越多。
企業在面對眾多競爭時，唯有將服務做到客戶心裡去，才會使客戶感動，才會贏得客戶。
【增值服務是企業最大的競爭優勢】
隨著市場競爭環境的變化，聯想集團將未來市場中的優勢建立在了創新服務和提升客戶滿意度上。在此基礎上，柳傳志對所有聯想員工提出了一個要求：每一位聯想員工都要盡可能為客戶提供優質服務，以全面保障客戶的需求。
羅素說：「人總是對意外獲得的好處記憶猶新，久難忘懷。」對於企業而言，為客戶提供預期之外的增值服務才是留住客戶的最好辦法。
【增值服務是聯想投資的核心競爭力】
很多人都認為，只有生產實體產品的企業才需要做好增值服務，做金融投資的企業不需要考慮太多的服務問題，顯然這種認知是錯誤的。柳傳志說：「增值服務在投資界同樣占據著舉足輕重的分量。」
隨著

Ⅳ 凱盛科技股票分析同花順

新材料產業實際上是國家七大戰略新興產業之一，並且它是涵蓋了其它六大新興產業的大部分的內容，是新興產業發展的根基。所以國家給新材料產業發展大力的政策支持。那麼主營新材料業務，且其新材料業務在多個產品中處於國內領先地位的凱盛科技，投資方面，有哪些值得我們關注的亮點，下面大家一起來進行分析。

在開始分析凱盛科技前，我先給大家提供一份新材料行業龍頭股名單作為參考，大家可以了解一下：寶藏資料！新材料行業龍頭股一欄表

一、公司角度

公司介紹：凱盛科技的主營業務是新型顯示和應用材料。新型顯示中主要產品為ITO導電膜玻璃、玻璃蓋板、觸摸屏模組、顯示觸控一體化模組等；新材料主要產品為鋯系材料、球形石英粉、納米鈦酸鋇和稀土拋光粉等，在智能手機，筆記本電腦，智慧物聯，醫療儀器設備等電子產品中能夠廣泛用到。

以上就是對公司的基礎概況的簡單介紹，具體評價一下此公司的投資價值。

亮點一：顯示觸控產業鏈一體化布局，不斷突破國內國際大客戶

凱盛科技依託集團在顯示和電子玻璃基板突顯了極大的優勢，形成緊密的上下游產業鏈協同關系這一優點，延伸出ITO導電膜玻璃、柔性觸控、面板減薄、保護蓋板、顯示觸控一體化模組的較完整顯示產業鏈，且其ITO導電膜玻璃產品業務，已成為全球ITO導電膜玻璃的主要提供商之一。

與此同時，凱盛科技將自身優勢發揮到極致，不斷與大客戶進行深度合作，同時也在挖掘新的重要客戶，目前為亞馬遜、谷歌、三星、宏碁、華碩、聯想、騰訊、阿里、網路、京東方等國際國內知名品牌提供直接或間接服務。

亮點二：鋯基材料行業引領者，積極拓展新產品及應用領域

在新材料的領域當中，凱盛科技的電熔氧化鋯產品都是領先的，通過多年的努力現在公司已和澳大利亞最大的鋯英沙供應商形成長期合作關系。

值得關注的事情有，公司柔性超薄玻璃(簡稱UTG)取得重大進展。通過這項技術結束了信息顯示關鍵材料的困境，阻斷了國外的壟斷，滿足了顯示終端產品柔性和可折疊發展趨勢對關鍵材料的需求，做到了從源頭開始就對中國信息顯示產業鏈的安全進行保障，成為國內唯一一家能批量提供具有自主知識產權的全國產化超薄柔性玻璃產品的企業。

由於篇幅有限制，有關凱盛科技的深度報告和風險提示的詳情，我收集在這篇研報里，點擊即可知道：【深度研報】凱盛科技點評，建議收藏！

二、行業角度

新型顯示：能夠成為數字和信息之間傳遞的媒介，為我國加速數字化、信息化、智能化發展起到了起到了關鍵的作用。在萬物互聯到萬物顯示時代的飛速發展的背景下，人工智慧、雲計算、物聯網等新一代技術為新型顯示技術的創新提供了更多的選擇可能，未來市場發展空間巨大。

新材料：隨著國家產業升級加快，應用材料近年來在集成電路、高端光學、生物醫療等高端技術行業領域應用加速、迭代加速，這樣一來行業也會迎來新一輪的發展機遇。

從整體說來，公司現在占據了好賽道，緊跟潮流趨勢，發展創新精神，在未來將充分享受新型顯示和新材料產業爆發帶來的巨大機會，看好公司股價發展前景。但是文章信息會出現滯後，若對凱盛科技未來精準的市場走勢感興趣的，通過點擊鏈接，會為你配置專業的投顧來診股，看下凱盛科技估值是高估還是低估：【免費】測一測凱盛科技現在是高估還是低估

應答時間：2021-09-28，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

Ⅵ 2021硬核科技指數發布：聯想位居第三 持續投入打造創新基因

10月12日，在由東莞市人民政府、南方 財經 全媒體集團指導，21世紀經濟報道和東莞市工業和信息化局聯合主辦的2021中國智造業年會暨半導體產業峰會上，21世紀經濟報道數字經濟課題組出品的《2021年大國創新百強指數報告》正式發布。

作為21世紀經濟報道年度系列策劃「通往偉大之路：大國創新100強」的收官之作，《2021年大國創新百強指數報告》從已上市帶 科技 創新屬性的公司，及未上市但經過「大國創新100強」欄目深度訪談的共計751家公司中，經過規模指標篩選入圍，形成近200個企業在內的入圍名單。此後圍繞企業創新能力、創新成效、創新生態、創新責任等角度出發，經過多項指標嚴格測算，得出創新能力排名前100名的企業。

經過2021大國創新百強指數綜合分析，聯想集團在創新領域的表現頗具特色。由於創新成效、責任創新等領域的得分均在前列，聯想集團總得分沖至第九位。排名前十的企業分別是：華為集團、阿里巴巴、騰訊控股、中興通訊、京東、中國移動、網路、京東方、聯想集團和小米集團。

此外，在2021年大國創新百強指數基礎上，21世紀經濟報道數字經濟課題組亦針對 科技 製造業，單獨編制了《2021硬核 科技 細分指數》。在2021硬核 科技 細分指數中，聯想集團得分遙遙領先位列第三，緊隨華為、京東方之後。

綜合創新能力、創新成效、創新生態和責任創新各方面因素，經過2021大國創新百強指數綜合分析，排名前十的企業分別是：華為集團、阿里巴巴、騰訊控股、中興通訊、京東、中國移動、網路、京東方、聯想集團和小米集團。

而在以 科技 製造企業為對象，包括研發能力、專利儲備、責任能力、硬核能力等角度編制的2021硬核 科技 指數中，聯想集團位居第三位，緊隨華為、京東方之後。位居二三的京東方和聯想集團，得分幾乎不相上下。

企業的創新能力包括營收、研發費用、研發增長、研發費用投入強度、研發技術人員數及佔比等指標。其中，營收是企業進行可持續性研發投入的基礎，而研發費用及人員的投入，則是企業是否重視創新的最直接表現。

作為企業研發等各項投入的基礎，營收能力為企業提升創新能力提供了條件。從2020年營收來看，聯想集團2020/21財年全年營收達到4116億元，在2021大國創新百強企業中排名第7位，在 科技 製造企業中更是位列第3位。

在此基礎上，聯想持續進行研發投入，同年研發費用達到120.38億元，位居 科技 製造企業中的第6位。需要注意的是，在前兩個財年，聯想研發費用投入分別為102.03億元和115.17億元，均超過百億元。

盡管從研發投入強度而言，聯想研發費用佔比並沒有達到前列，進而拖累其在2021大國創新百強指數「創新能力」二級指標中的排名。不過，聯想依然保持了良好的創新成效。

2021大國創新百強指數中的「創新成效」二級指標包括專利數及人效等多個指標。對於企業的研發投入而言，直接的產出無疑是專利情況。需要注意的是，企業的專利情況包括專利申請總量、有效專利數及最具含金量的授權發明專利數。創新成效最重要的指標考慮維度，正是從這些指標出發。

從創新成效的得分結果來看，聯想集團位居第8位。而在 科技 製造企業中，聯想在專利申請總量、累計有效專利量、累計授權發明專利量等指標中的得分分別位居第7、第6和第4，由此也體現出聯想集團長期積累的專利能力。

事實上，多年的研發積累，讓聯想集團擁有了強大的技術儲備，並掌握了多項與主營業務相關的核心技術。截至2021年3月31日，聯想集團共擁有21658件已授權專利。此外，聯想集團在全球設有17個研發基地，擁有10216名研發人員，研發人員占公司員工總數的19.48%。

需要注意的是，聯想不僅持續投入創新，與其他同類企業相比，聯想還尤其注重有責任的創新。

報告指數，對於企業創新而言，時刻保持對ESG的關注同樣重要。所謂ESG，代表環境（Environmental）、 社會 （Social）和公司治理（Governance），聚焦傳統評價體系沒有關注到的隱形指標，是當下全球投資者衡量上市企業發展可持續性與 社會 責任感的重要參考標准。從自然資源稀缺到不斷變化的公司治理標准，從全球供應鏈管理到不斷發展的監管格局，ESG因素都會影響投資者投資組合的長期風險和回報狀況。

在本次大國創新指數覆蓋的企業中，有不少企業仍在ESG報告上有所欠缺，也尚未納入機構的評價體系中，這是當前國內創新企業的普遍短板。

然而，以具體的ESG評級/評分來看，聯想集團表現亮眼。2020年底，聯想集團MSCI明晟ESG評級升至AA級，這也是全球同行業企業中的最高等級。今年9月，聯想集團發布第二份ESG報告，在今年的報告中，聯想首次將溫室氣體減排目標上升至集團關鍵績效指標考核（KPIs）的高度。

報告承諾，到2025/26財年，聯想全球運營活動90%的電力將來自可再生能源；全球供應鏈將減少100萬噸溫室氣體排放；與此同時，聯想將通過提高產品能效、更大范圍內使用可持續材料來減少自身對環境的影響。

在這個過程中也充斥著創新的巧思。例如，聯想通過智能循環設計、使用和回收促進循環經濟的發展，以減少溫室氣體排放。報告顯示，聯想自2008年以來，通過可降解竹及甘蔗纖維包裝等技術創新，減少包裝材料用量3,240噸。僅在2020/21財年，包裝物料消耗量就減少140噸。

聯想還不斷擴大使用CL PCR（閉環再生塑料）的產品范圍，由上一個財年的66款產品增加至103款。此外，聯想致力於推進綠色技術創新，如通過新型低溫錫膏工藝減少電子元件組裝過程中35%的能耗和碳減排，截至2021年3月，已減少二氧化碳7500公噸，相當於37平方公里森林一年可吸收的溫室氣體量。

作為改革開放以來典型的中國製造企業之一，聯想一路走來，擁有自己的成長與創新之路。而在當下的「十四五」開局之年，創新不僅是聯想、更是整個中國製造產業乃至中國經濟高質量發展的一大基石。

而這一切，得益於聯想持續的投入。事實上，除了已經取得的創新成果之外，聯想集團董事長兼CEO楊元慶今年還進一步表示，聯想將持續加大研發投入，計劃在未來三年裡內將研發投入翻番。

需要注意的是，聯想的關注點不僅在於研發費用絕對值的提升，更在於如何進行有效創新、打造有效創新的應用模式。在「通往偉大之路：大國創新100強」的深度訪談中，楊元慶介紹稱，聯想集團在組織架構方面已構建起了由業務集團內部研發部門、聯想研究院與聯想創投（LCIG）組成的三級研發體系，分別致力於短期、中長期及遠期的技術研究。

具體的創新方面，則落歸到「新IT」。在人工智慧和雲計算、大數據成為行業潮流的背景下，智能化轉型逐漸成為各行業突破發展瓶頸的必經之路。但行業智能化變革不僅需要信息技術，更是需要包括物聯網設備、基礎設施和智能應用在內的全套解決方案，以及包含顧問、建設和實施、運維在內的全方位服務。

目前，聯想集團依託由智能物聯網（Smart IT）、智能基礎架構（Smart Infrastructure）、行業智能（Smart Verticals）為支柱搭建的3S戰略框架以及以「端-邊-雲-網-智」為技術架構的新IT，致力於提供賦能各行各業實現智能化變革所需要的技術、服務與解決方案。

以自身智能化轉型經驗和先進技術為基礎，聯想集團已經在 汽車 、3C、能源等多個行業為上百家企業客戶提供了「新IT」智能化解決方案。

「新IT」落地到工廠時，是通過在生產車間部署5G專網和豐富的邊緣設備，利用攝像頭進行質量檢測，對智能機床等終端所提供的數據進行分析並實現預測性維護，基於客戶訂單、部件供應和產品計劃等相關數據進行需求預測和智能排產等。

目前，通過這些新IT的應用，聯想工廠已經大幅提升了生產效率和產品質量。楊元慶稱，從製造水平和能力上，要憑借「研發-生產-供應-銷售-服務」全價值鏈的數字化、智能化轉型升級，從低成本為優勢的中低端製造，轉變為「高質量」的中高端製造。

「過去這幾年，我所在的聯想一直在進行這樣的轉型。」楊元慶介紹道，通過在生產車間部署5G專網和豐富的邊緣設備，利用攝像頭進行質量檢測，對智能機床等終端所提供的數據進行分析並實現預測性維護，基於客戶訂單、部件供應和產品計劃等相關數據進行需求預測和智能排產等，如今的聯想工廠大幅提升了生產效率和產品質量。

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Ⅶ 楊元慶頻提「新IT」：3S戰略規模化拐點來臨

王如晨/文

你應該已注意到，最近兩個月，尤其日前結束的「兩會」上，聯想集團（00092.HK）董事長、CEO楊元慶頻提一個詞：「新IT」。

「兩會」上，他共有7項建議，涉及技術、實體經濟、民生、商業倫理等多個維度等。而他強調最多也最重的，仍是「新IT」。

2020年疫情前，他定義過「智慧基建」，精準匹配了當局隨後於疫情深重時刻發出的「數字基建」指引。此時，「新IT」議題意味著什麼呢？

在誇克看來，這議題既反映了聯想融入大國經濟發展趨勢的動向，更是傳遞了3S戰略在技術、產品、業務模式、組織等層面完成准備並迎來落地拐點的信號。

是的，我們認為，新IT，標志著聯想 3S戰略規模化落地的拐點來臨 。

讓我們還原這一邏輯。

楊元慶說，所謂新IT，就是基於「端-邊-雲-網-智」技術架構賦能各行各業、實現智能化變革所需要的技術、服務與解決方案。

你知道，「端-邊-雲-網-智」是楊元慶2019年年中提出、2019年秋天Techworld公布的數字技術架構。「端」即智能物聯設備終端；「邊」即邊緣計算，「雲」即雲計算；「網」是以5G為代表的數據傳輸網路；「智」，則是行業智能解決方案。這也是聯想圍繞3S戰略、基於全價值鏈定義出來的落地框架、方法論。

與同業過往強調的「雲-管-端」或「雲-端」比，這一架構融入邊緣計算、5G、行業智能，更完整，也更符合行業互聯網應用場景，從而讓數字化落地有了清晰路徑，為規模化落地奠定了基礎。

經歷了疫情洗禮的中國，數字化、智能化轉型已形成廣泛共識。許多行業的數字化轉型，正亟待更具實操性的升級路徑。

新IT，就是聯想站在這一節點上做出的回答：

相比「第四次工業革命」、3S戰略、「端邊雲網智」這類表達，「新IT」通俗易懂，更易識別、推廣，技術傳播、品牌營銷成本相對也低。而這一下沉，當然契合中國數字基建的落地進程。

聯想具備完整的要素。直觀部分，端比較強。尤其PC業務全球第一。有人老拿手機比較。事實上，行業互聯網更重生產力與生產方式變革，手機更重消費方式。端是聯想強大的一面。當然它也有手機等眾多品類。AI領域，聯想算力、演算法、數據齊備。尤其算力，超算有較高口碑，也是全球前10大雲計算巨頭核心供應商。

聯想另外幾重能力容易為外界忽視。比如邊緣計算，邊緣伺服器早有完整系列，且已滲透智能製造等許多場景；5G方面，截至目前，申請的標准必要專利已超過1200項，全球列第15位。若結合B端場景驗證能力，它其實已是核心玩家。而行業智能，當然更是整個3S戰略落地關鍵了。用楊元慶的話說，智能物聯網、智能基礎架構是食材，行業智能才是大餐。

聯想不是每個環節都領先同業。不過，完整的要素與全價值鏈布局，使得它天生具有協同一體的優勢。而「系統集成、協同創新」正是當局決策層面向數字經濟時代不斷強調的路徑。

要意識到，聯想本身就是一個數字化、智能化的巨大場景。它能率先定義3S戰略、確立「端邊雲網智」新技術架構，並在此刻設置新IT議題，就絕非偶然。它是整體能力的象徵。

這層是我們文章的重心。展開分析前，有必要先穿插一個話題。

智能化變革的關鍵挑戰之一，首先在於組織力變革。一個智能化變革的領導企業，除了需要技術與產品創新，更是有賴於自身組織的變革。

否則，它的能力不可能完整沉澱，並富有品質與效率。試想，一個組織力匱乏的公司，也許技術能力強大，但要說整個體系輸出，能撬動完整場景，那是難以想像的，甚至很滑稽。話外音就是：你自己的組織力都那樣子，還來帶我變革？數字企業領導者自身的組織變革，其實也是關鍵的場景驗證。

這其實是數字孿生的另一個維度。我們在聯想製造業場景中看到過能力驗證與沉澱過程。

但這里是在提醒，當這類企業出現關鍵的組織架構變革時，通常意味著，系統能力將迎來規模化輸出的拐點，整個行業數字化進程將有望加速。

「新IT」，正是聯想技術、產品、供應鏈等要素協同之後，步入組織力升級的關鍵時刻定義出來的。組織變革恰是聯想集團引領智能化變革的核心能力。

這也是誇克3年來持續觀察聯想變革的核心維度。下面簡單回顧一下脈絡。不完整，但足可窺見要領。

2019年MWC，針對3S戰略，誇克曾將這問題拋給楊元慶。當年北美誓師大會，談及3S戰略落地執行，他強調組織、人、流程、目標、考核、激勵六要素，缺一不可。尤其要「死摳細節」。

隨後，我們看到，聯想DIBG（數據智能業務集團）誕生；接著沒多久，CIoT(商用物聯網事業部）設立。若再加上2018年9月成立的CNBU（雲網融合事業部），至此，與要素匹配的基礎架構，已走向完整。

不過，如何創造內部協同，驅動行業智能加速落地，仍需清晰的路徑與頂層設計。

於是我們看到，2019年Techworld上，楊元慶公布了「端邊雲網智」新架構。5種要素非簡單排列，而是智能協同。「雲端一體」不必說，早已成熟；「雲網融合」，聯想2018年有了架構支持。而「邊雲協同」、「邊網協同」等具有更大空間。

「端邊雲網智」新架構的確立，意味著，聯想將勢必圍繞它探尋更具效率的行業智能落地機制。

2019年底，當局最高決策層開始強調「系統集成、協同效率」。同期，楊元慶開始談「智慧基建」。2020年疫情深重時，當局主管部門發出「數字基建」指引。隨後「兩會」，當楊元慶將「智慧基建」作為議案提出時，我們感受到，聯想理念精準契合了整體風向，接下來應該有落地的抓手。

2020年4月聯想誓師大會，楊元慶描繪了未來10年目標：服務和解決方案將成為聯想核心競爭力。

這是提綱挈領的抓手。它對應著行業智能的落地。行業智能，在楊元慶那裡，與智能物聯網、智能基礎架構的差異在於，它是「大廈」，而後兩者則是「建築材料」。聯想當然也提供「建築設計與咨詢服務」。

事實上，2018財年以來，聯想季報、年報就開始強化軟體、服務及解決方案業務數據。它在聯想集團上下持續凝聚成共識，並撩撥著投資人，加速驅動3S戰略深化。

2020年的聯想集團，已處在全面數字協同時刻。突發的疫情與局部封鎖一度沖擊它的製造端，下半年零部件又嚴重缺貨，但是，這無形中卻成了聯想集團數字協同的巨大機會。它的分布式的全球供應鏈系統，發揮了關鍵作用。

若你明白全球平均每出4台PC便有聯想1台，就能體會到它之於疫期全球PC產業鏈的磐石價值。還有一細節難忘。2020年「兩會」，楊元慶強調PC是戰略必需品，建議支持技術研發、出台促消費政策等，外界一度嘲他「想錢想瘋」。今日看，若無PC產業鏈支撐，整個國家抗疫復工、各種在線服務的實現，幾乎難以想像。危機時刻，人們才意識到，那些熟視無睹的東西，竟是無法脫離的日常。

但就3S戰略與「端邊雲網智」落地方法論來說，聯想業務模型、組織架構仍然欠缺關鍵一步。軟體與服務雖被確立為未來10年抓手，且增長迅猛，但它們分布在多個事業群/部，還是一種完整、獨立的建制。如此，整個業務架構就不清晰，業務拓展會受內部掣肘，聯想的增長動能轉換、投資價值，就難為投資人集中捕捉。

整整一年，幾乎每個關鍵場合，誇克都曾從這一視角切入聯想，並預判它一定會在業務模型與組織架構上發生關鍵的變化。

在去年11月9日《價值謎思：聯想集團如何打破市值天花板？》一文中，誇克亦曾分析過這一組織架構話題如何抑制聯想市值表現。

當然，我們也知道，組織變革本質上是一場理念升級，涉及流程與文化，底層關聯著技術與數據，牽一發而動全身，故而相當復雜。

但誇克堅信，聯想集團這一步，一定會到來。

如此，聯想核心業務將由三大業務集團組成，即智能設備業務集團（IDG）、基礎設施方案業務集團(ISG）、方案服務業務集團（SSG）。它們分別對應著聯想集團3S戰略三大維度，即智能物聯網、智能基礎架構、行業智能。

這是聯想集團30多年來的一項重大組織變革，也是一個里程碑。未來幾年，它引發的種種創新機制，包括公司全球化治理結構、聯想生態體系、孵化能力尤其是旗下業務版圖潛在的獨立價值，今天還無法估量。

但可以確定的是，此刻的3S戰略、「端邊雲網智」新架構，將因此進入規模化落地的效率周期。聯想集團的增長動能轉換、毛利結構將會因此出現顯著的變化。整個價值鏈、上下游、聯想觸達的行業智能生態，也會大幅受益。

聯想集團的股價與市值，將有望迎來一輪騰躍。事實上，恰是這一幕，2月18日，聯想市值躍升至1338億港元。而最近整個市場在深度調整，有所回落，今日聯想集團市值近1110億港元。

你可能覺得這數據沒法跟一幫互聯網巨頭比，包括二次掛牌的群雄們。但要意識到，2020年11月9日，誇克發布《價值謎思：聯想集團如何打破市值天花板？》一文當日，聯想市值僅647.6億。4個月過去，它的提升有目可睹。

我們注意到，2020Q4（自然年）以來，許多投行、券商開始積極調研聯想，而海內外分析師的研究多了起來。其中，里昂證券、光大證券、花旗、交銀國際、美銀、太平洋證券、東方證券等紛紛上調聯想集團股價目標，建議「買入」。

3月4日，南財智庫活動中，嘉實、華夏、銀華、富國、中信證券、銀河證券和中銀證券等機構的10多名投研部門領導、明星基金經理、首席分析師，深度調研了聯想。

3S戰略驅動下的聯想種種變革與業績表現，尤其是即將於4月1日公布的組織調整細節以及年度發展目標，將會成為觀察、重估聯想集團增長模式的關鍵支撐。這也是聯想決議登陸科創板融資之外的另一重用意。

我們更是看到，繼2020下半年國際三大評級機構（惠譽、穆迪、標普）發布聯想集團信用評級報告、表達樂觀後，本月初，惠譽更將聯想長期外國本幣和本地貨幣發行人默認評級（IDR）、高級無抵押評級以及一筆10億美元票據評級從BBB-提升至BBB，展望穩定。

報告中， 惠譽在對疫情以來聯想財務面表達充分肯定後，尤其強調了新的組織架構升級動向， 稱它「 已做好新的准備 」，稱贊了該公司 「強大的管理執行力 、高效靈活的混合供應鏈模型、軟體和服務的強勁增長」等。

在誇克看來，這種種變化與反應，傳遞了聯想集團戰略、模式、道路以及文化的自信。

一個組織的自信，除了體現在增長方面，更是常常反映在宏觀議題的設置與話語風格上。

距離4月1日公布架構調整細節還有半月。接著，聯想還將舉行新財年誓師大會，楊元慶一定會圍繞3S戰略效率周期發出更加清晰的聲音。

拐點已經來臨，2021年的聯想集團，確實值得期待。

Ⅷ 聯想並購IBM屬於哪種並購方式

為什麼是「6.5億美元現金+6億美元聯想股票」？

開欄小啟：2007年，除了國家戰略所主導的並購盛事外，企業間扼制戰術的頻出也使並購逐漸成為競爭的需求與手段，但是，尋求並購的成功卻並不容易，除了文化差異所造成的障礙之外，巨大的並購成本也往往是拖垮並購企業的元兇。

並購成本，很多人會理所當然地認為是並購企業購買目標企業所需要的費用，事實上，這筆費用往往只是整個並購成本的一部分，有時還是很小的一部分。大量的並購成本隱藏在並購後風險的暴露及企業的整合過程中。那麼，並購企業在並購前應該如何評估整個並購的成本，如何策略性減少並購支出，並最大限度地規避風險損失呢？本專欄將通過采訪參與並購的律師事務所、會計師事務所以及投行的資深人士，用一系列並購案例的分析，總結並購過程中的關鍵環節及關鍵影響因素，為企業提示相關思路及技巧。

誰都不會忘記，2004年12月8日，聯想集團以總價12.5億美元收購了IBM的全球PC業務，正式拉開了聯想全球布局的序幕。可是，如果仔細研究，在這場中國並購市場上前所未有的大宗並購案中，總共為12.5億美元的收購價格，聯想集團為什麼要採用「6.5億美元現金+6億美元聯想股票」的支付方式？這種支付方式背後隱含著怎樣的策略呢？

也許有人會說，如果全部現金收購，聯想一時付出12.5億美元的現金太多，而如果全部換股，按照6億美元的聯想股票相當於18.5%左右的股份來計算，全部換股後，IBM將持有聯想集團38.5%的股份，聯想控股所擁有的股份將減少為25%，這樣一來，不是聯想並購了IBM的PC，而是IBM吃掉了聯想。

那麼，聯想為什麼不出「5.5億美元現金+7億美元的聯想股票」或「4.5億美元現金+8億美元的聯想股票」呢？

曾經操刀TCL並購案的北京市嘉源律師事務所施賁寧律師向記者解釋說：「這裡面一個很重要的問題就是——稅收，事實上，在任何一場並購案中，並購企業在選擇並購目標及其出資方式前都需要進行稅收籌劃，設計最優的成本結構。」

基於並購目標的稅收籌劃

「並購企業若有較高盈利水平，為改變其整體的納稅狀況，可選擇一傢具有大量凈經營虧損的企業作為並購目標。通過盈利與虧損的相互抵消，實現企業所得稅的減少。」施賁寧律師向記者講述並購稅收籌劃的通行規則。比照這一規則，來看聯想並購IBM PC時雙方企業的盈利能力：

在2004年底並購前的四個月，也就是2004年8月11日，聯想集團在香港宣布2004/2005財年第一季度(2004年4月1日至2004年6月30日)業績，整體營業額為58.78億港元，較去年同期上升10%，純利大幅度增加21.1%。

同時，聯想宣稱：從1999年到2003年，其營業額從110億港元增加231億港元，利潤從4.3億港元增長到11億港元，五年內實現了翻番。

2005年1月，IBM向美國證交會提交的文件顯示，其上月(2004年12月)賣給聯想集團的個人電腦業務持續虧損已達三年半之久，累計虧損額近10億美元。

「一個是年利潤超過10億港元，承擔著巨額稅負的新銳企業，一個是累計虧損額近10億美元、虧損可能還在持續上漲但虧損遞延及稅收優惠仍有待繼續的全球頂尖品牌，在這樣一個時段，這樣一種狀況，兩者走到一起，恐怕不單純是一種業務上的整合，很大程度上帶有稅收籌劃的色彩。」

施賁寧進一步向記者解釋說，「在基於並購目標進行稅收籌劃時，如果合並納稅中出現虧損，並購企業還可以通過虧損的遞延，推遲納稅。因此，目標公司尚未彌補的虧損和尚未享受完的稅收優惠應當是決定是否並購的一個重要因素。」

也就是說，如果兩個凈資產相同的目標公司，假定其他條件都相同，一個公司有允許在以後年度彌補的虧損，而另一個公司沒有可以彌補的虧損，那麼虧損企業應成為並購的首選目標公司。

「我記得IBM提交美國證交會的文件披露後，曾引起聯想股民的不滿，聯想股價曾一度下滑，事實上，這樣的並購對聯想來說是非常劃算的。如果說有什麼擔心，恐怕也只是警惕並購後可能帶來業績下降的消極影響及資金流不暢造成的『整體貧血』，並防止並購企業被拖入經營困境。」

不過，現在看來，聯想有能力成為奧運TOP合作夥伴，及其後續的一系列舉措，暗示了其現金流並不存在太大問題，反而是IBM的巨虧很大程度上減少了聯想的稅負，成為了並購案例中進行稅收籌劃的典範。

基於並購方式的稅收籌劃

按照出資方式來劃分，並購可以分為資產收購和股權收購兩種，再往下細分會有「以現金購買資產式並購」、「以現金購買股票式並購」、「以股票換取資產式並購」、「以股票換取股票式並購」等四種形式。

「應該說，並購中的稅費是很重的，有時能佔到整個並購成本的10%甚至更多的比例，不同的並購方式以及不同的並購結構，會產生差別迥異的稅負。這時並購企業要學會調整法律架構，進行合理避稅。」世紀證券有著豐富投行經驗的盧長才告訴記者。

舉個例子來說，在以現金購買資產的過程中，如果目標企業的資產結構中擁有大量不動產(房屋及建築物等)，這時房產會直接導致大量的契稅(在我們國內稱為營業稅及其附加)，就需考慮進行股權收購的轉換。

同樣，在股權收購中，如果是以現金購買股票，也會使被並購企業形成大量的資本利得，進而產生資本利得稅或所得稅的問題，有時被收購企業還會把這些稅負轉嫁給收購企業，這種時候，並購企業需要考慮「以股票換取資產」或「以股票換取股票」。

「因為後兩種以股票出資的方式對目標企業股東來說，在並購過程中，不需要立刻確認其因交換而獲得並購企業股票所形成的資本利得，即使在以後出售這些股票需要就資本利得繳納所得稅，也已起到了延遲納稅的效果。」

不過，正像前文聯想並購案中所提到的，純粹的「以股票換取資產」或「以股票換取股票」有可能形成目標企業反收購並購企業的情況，所以，企業在出資方式上往往是在滿足多方需求的利益平衡狀況下，計算出稅負成本最低、對企業最有利的一種方式。

最終採納的方式往往是復合的，就像聯想的一部分是現金收購，一部分用股票收購。

「打個比方說，如果IBM不是美國企業，而是中國企業，IBM PC市值與聯想集團相當，那麼6億美元的聯想股票相當於18.5%的聯想股份時，6.5億美元的現金，恰好相當於聯想市值的20%。」

按照《國家稅務總局關於企業合並分立業務有關所得稅問題的通知》(國稅發[2000]119號)的規定：合並企業支付給被合並企業或其股東的收購價款中，除合並企業股權以外的現金、有價證券和其他資產(簡稱非股權支付額)不高於所支付股權票面價值(或支付股本的賬面價值)20%的，可以不計算所得稅。

那麼，IBM將不被徵收所得稅。當然，IBM不是中國企業，而是美國企業，IBM的市值也並不等同於聯想。但是，我們相信，在美國，一定也會有一套類似於中國的並購稅制，而依據這套並購稅制，6.5億美元的現金恰好是一個避稅的節點。

當然，這個並購避稅的故事還可以繼續深挖下去。

其他的並購避稅方略

- 選擇同一行業內生產同類商品的企業作為目標企業即橫向並購，這種並購可以消除競爭、擴大市場份額、形成規模效應。從稅收角度看，由於並購後企業經營的行業不變，橫向並購一般不改變並購企業的納稅稅種與納稅環節。

- 選擇與供應商或下游企業的合並即縱向並購，可以增加或減少流轉稅的納稅環節。

- 企業因負債而產生的利息費用可以抵減當期利潤，從而減少所得稅支出。因此，並購企業在進行並購所需資金的融資規劃時，可以結合企業本身的財務杠桿強度，通過負債融資的方式籌集並購所需資金，提高整體負債水平，以獲得更大的利息擋稅效應。

- 企業並購是一種資產重組行為，它可以改變企業的組織形式及內部股權關系，與稅收籌劃有著千絲萬縷的聯系。通過企業並購，可以實現關聯企業或上下游企業流通環節的減少，合理規避流轉稅，這是企業並購的優勢所在。

- 當然，避稅一定要避得巧妙，否則給人留下借並購逃避稅務的嫌疑，對企業的未來發展就會造成不良影響。

Ⅸ 晶晨股份股價值分析晶晨股份一周股價晶晨股份上漲空間

近期從研報中可以看出，晶晨股份三季度業績超預期，新產品有望加速導入，這只股票怎樣呢，值得大家投資嗎，下面我來詳細分析一下。在開始分析晶晨股份前，我整理好的半導體行業龍頭股名單分享給大家，點擊就可以領取：寶藏資料！半導體行業龍頭股一欄表

一、從公司角度來看

公司介紹：全球無晶圓半導體系統設計的領導者就屬於是晶晨半導體（上海）股份有限公司，為智能機頂盒、智能電視等多個產品領域，能給到多媒體SoC晶元和系統級解決方法，技術先進性和市場覆蓋率位居行業前列。晶晨股份主營業務包括多媒體智能終端SoC晶元的研發、設計和銷售等等，智能機頂盒SoC晶元、智能電視SoC晶元、汽車電子晶元等等這些都是其主要產品。

對晶晨股份的公司情況有了一個簡單的了解之後，下面我們再一起通過亮點分析能不能投資晶晨股份。

亮點一：產品結構進一步優化，新產品持續創新

晶晨股份具有智能機頂盒SoC晶元、智能電視SoC晶元、AI音視頻系統終端SoC晶元、WIFI和藍牙晶元以及汽車電子晶元等五大產品線。晶晨股份一直都有布局的領域是高端多媒體SoC晶元，除了智能電視產品結構從未停止過升級這一點之外，成功進行了WiFi藍牙晶元的量產和商用，汽車電子晶元取得進展，不斷佔領公司目標市場的份額。晶晨股份還進一步擴大海外市場，取得了積極的成果。

亮點二：音視頻SOC晶元龍頭，客戶眾多

晶晨股份在多媒體音視頻領域積累了長期技術經驗，疊加不同的人工智慧技術，研製出了可以使用在多樣化應用場景的AI視頻系統終端晶元，目前已應用於智能音箱、智能影像、智慧教育、智能冰箱等終端產品。晶晨股份與小米、聯想、TCL、Google等有合作關系，都是海內外知名的企業，該類晶元解決方案豐富多元，將來會有很大的市場空間。由於篇幅受限，更多關於晶晨股份的深度報告和風險提示，我整理在這篇研報當中，點擊即可查看：【深度研報】晶晨股份點評，建議收藏！

二、從行業角度看

多媒體智能SOC晶元經常出現在智能機頂盒、智能電視以及AI音視頻系統終端產品等領域，因為國內寬頻互聯網發展很快並且網路視頻內容越來越豐富，行業以後的發展方向會是客廳中傳統電視的智能化。

因為有了F5G大帶寬、多連接的能力及超高清產業政策的支持，智慧家庭場景得到了很不錯的發展，其中電視、機頂盒有望成為智慧家庭的核心入口和控制中心。隨著各方企業不斷的深入探索研究超高清產業發展模式市場化的方式，超高清2.0超高清大屏讓"看電視"到"用電視"的更替速度加快，相關多媒體SOC晶元的上游市場非常廣闊，使規模化推廣潛力大規模提升。

整體來看，晶晨股份是多媒體智能SoC晶元數一數二的企業，實力也很不錯，擁有最頂尖的技術，在智能化的時代中有希望獲得高速發展。但是文章具有一定的滯後性，如果想更准確地知道晶晨股份未來行情，直接點擊鏈接，有專業的投顧幫你診股，看下晶晨股份估值是高估還是低估：【免費】測一測晶晨股份現在是高估還是低估？

應答時間：2021-11-16，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

Ⅹ 案例:如何評價聯想收購INM PC業務的

聯想2007年的困惑
聯想能否像當年的三星那樣，幡然醒悟，勵精圖治，沖破大企業內派系斗爭和平衡的桎梏，恢復現代公司作為「公器」的本來面目，是聯想到底能夠應時進化還是平庸下去的根本所在。

由於收購IBM PC，聯想贏得了世界級的榮譽。2006年8月，《福布斯》雜志中文版公布的「中國頂尖企業榜」中，聯想高居榜首。而2004年8月，《福布斯》中文版主動約我寫作《就要失去聯想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。當時，聯想多元化與國際化均遭遇失利，一時跌入戰略騎牆的尷尬狀態。並購IBM PC，讓聯想的整個棋局頓時活躍起來。2004年12月，柳傳志興奮的對外宣布，「收購IBMPC，產品、品牌、技術、研發、渠道全有了！」那是怎樣一幅激情澎湃的景象！2年過去了，聯想一如既往的高調，年初發布了洋洋1萬多言的《新世界新聯想 聯想集團2006總結》，楊元慶則在成都對經銷商發表了激情演說：「無限風光在險峰」。
看來，楊元慶沒有登山的經驗。頂峰無景！王石登上珠穆朗瑪峰，稀薄的空氣、刺骨的寒冷、霧蒙蒙的天際，什麼景象也看不到，甚至他都沒有拍一張證明他登頂的照片給世人展示。現實中的聯想，與登頂的王石之切身感受差不多。
聯想整合IBMPC的現實並不樂觀。美國市場出現了從盈利到虧損的轉換，使得聯想不得不裁員1000人。春節前IBM拋售聯想股票兌現10億港元，表達了IBM一種急於套現的心情。3月份又不得不宣布在全球召回20.5萬塊筆記本電池。聯想第一天發布消息，股價當日跌幅達4.0%。而電池提供商三洋第二天就聲稱，導致聯想主動召回筆記本電池的事故，起因在於一個特定機型的筆記本電腦的電池組受到了猛烈的外力撞擊。三洋只部分承擔召回的成本。聯想一反常態保持沉默。聯想的物流不是生產廠家把部件送到聯想的生產基地，而需要聯想全球采購、入庫、轉庫、內外運輸等環節才能抵達車間。在這一系列環節上，出現的事端都屬聯想內部問題。
局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節前接受熟悉的記者采訪，個人色彩的問題和對話也多一些。可以讓我們透視更多的真情。柳傳志現在代表大股東在聯想集團行使「非執行董事」的權力。他說，「聯想連著我的身家性命。之所以在退出聯想集團決策層後著力發展培植另外三家子公司，也是基於分散風險的現實考慮，起碼內心不再那麼緊張和焦慮了。」正因為並購有那麼多緊張和焦慮纏繞著聯想，才使得柳傳志一改先前的樂觀：「到現在為止，不得不承認，並購IBM PC業務，聯想冒了很大風險」。
當現實與自我評價相背離的時候，一般也是危機敲門的時候。全球化3.0的推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。一已經踏上全球化軌道的中國公司面臨不容迴避的選擇：是認真研究時局圖尋找公司進化的契機，還是蒙上眼睛固守公司曾經的榮耀？
柳傳志最放不下的仍然是聯想集團
在聯想的長篇總結報告中，非但感受不到高處的寒冷，相反會給人一種鶯歌燕舞的景象。而早於聯想從事收購的TCL與在聯想之後收購西門子手機的明基，卻預示著中國公司收購式全球化捷徑，正在演化成一種全球化陷阱。
一個處於沖鋒狀態的少年，突然背負養家的重任，而把它可貴的創造時光，投放在並不屬於他這個年齡段的守成之中。沖鋒年齡，本來應該義無反顧，一往無前，可是卻負重累累。這是個瞬息萬變的時代，兩次不能踏入同一條河流，更無法挽救過時的榮譽。少年中國公司買下西方德高望重的老年公司後，大都有一個覺醒的過程。
反思最為徹底的是明基的李焜耀。他經歷了一個嚴酷的幻滅。先前曾寄厚望於西門子的研發能力和先進文化，可是並購後他發現，這個架構已經徹底老舊了。以明基的活力絕對不足以把這個老的架構重新激活，於是在賠了8億歐元之後，他情不得已，宣布德國西門子破產而擺脫這個惡夢。
TCL的李東生先前很少論及湯姆遜與阿爾卡特的弊端，歲末年初與李焜耀接連在不同的論壇上同時登台，李焜耀的深刻反思打動了他。在2007年1月作客中央電視台《對話》節目時，他開始稱呼阿爾卡特與湯姆遜為「老舊的機器」，要讓舊機器重新工作不是簡單上上油就行了，還必須早一點對它重新架構。阿爾卡特因為問題暴露早，早作了大調整，現在就度過了最困難的時候。而湯姆遜彩電則由於早先的歌舞昇平，延誤了調整的時機，錯過了平板電視革命性的技術進步。2006年10月，TCL不得不停止在歐洲的品牌電視機業務(不包括OEM)，因為收購法國湯姆遜的電視機業務，兩年累計虧損20多億港元。
聯想集團的宣傳機器永遠都是把差距當潛力，把危機當機會，把困難當創造的契機。然而，在柳傳志、楊元慶、馬雪征、劉軍等高管不同場合的答記者問中，才透露出個中隱情。把這些散亂的思索匯總起來，可以大致勾畫出聯想當下的困境。
收購完成時，柳傳志曾經興奮地宣稱，「聯想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規模和技術專利，這三點在並購IBM PC業務後都擁有了！」可是，在2006年12月份柳傳志答美國《商業周刊》記者問中則表示，盡管沒有出大事，但是最危險的時期還沒有過去。在另一個訪談中則更為直接：「今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯想高層）當時都是最主張收購的，所以現在的煎熬必須認了。」 1月26日柳傳志坦言，聯想控股旗下的五大板塊，「最放不下的仍是聯想集團」。
楊元慶的「險峰」說，也不是毫無來歷。在2007年1月答《中國經營報》的記者問中，楊元慶坦言，「我們很清楚，進一步的改善將不再來自於簡單的像協同效應、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的，需要耐心的過程。」這個痛苦的需要耐心的過程，在楊元慶的口吻中，短則3-5年，長則5-10年。投資者會否有這般耐心，不得而知。李焜耀之舍棄西門子，部分原因是出於抗不過投資者的壓力。
首席財務官馬雪征，看上去憂心忡忡。她直言不諱：「美國的形勢最令人擔心。我們在這個市場面臨強大的價格壓力。我們多次提到的供應鏈問題使情況更為復雜——我們創造了需求，但卻未准備好去滿足這種需求。」 馬雪征抓住了關鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去。他們已經對你的說法心存戒備，你的各種說法今後很難在他心目中有位置。這樣的感知觀念對品牌是災難性的。
先前統籌聯想全球供應鏈建設的劉軍一番話，驗證了馬雪征判斷的嚴酷。年輕的少帥在離任前表示，整合聯想與IBM PC供應鏈的困難比想像的要大得多。他說：「過去的半年是我職業生涯里最刻骨銘心的半年。」2006年9月份，劉軍就以脫產進修的名義而讓出了執掌供應鏈的帥位。
聯想集團領導層對遭遇困境的反思，並不偶然。跨國並購的確是一條荊棘叢生的路。
聯想覺醒中的遺憾
在現實的摩擦中，聯想在不斷修正著對IBMPC的認識，在修正著對IBM文化的膜拜心理。過去2年有三個標志性事件，既可以視作聯想的覺醒，也顯然帶有遺憾。
第一個標志性事件是改組經營團隊。
聯想於2005年底用戴爾的威廉•阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接著於2006年8月幾乎在同時引入5名戴爾的高管擔任聯想全球高級職位。以全球化的團隊改組IBMPC團隊，這是聯想運作的特色。改組經營團隊實際上是對市場運作和效益的渴望壓倒了對技術官僚的敬畏。與其繼續擺放著一個美麗的技術花瓶，還不如把真正懂市場的人請進來。而且，改組也是一箭雙雕。既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細摸清楚，以便今後跟這個行業老大展開肉搏。在歐美市場上戴爾還沒有把聯想當作真正的對手，但是這並不妨礙聯想以戴爾為假想敵。引進戴爾的人才不是要放棄自我，是在近期通過引入新的人才引入新的思想和新的模式，同時發覺和找到戴爾的軟肋。
楊元慶解釋，「並購之後由於有了兩種不同的企業文化，因此在某些問題上內部依然有觀點不統一、質疑的時候，但第三種力量（戴爾文化）出現之後，很多工作做起來卻更容易了。因為在三種做法裡面如果有兩個成功的企業都這么做，那麼反對者就不能再說什麼了」。看上去有點像小孩子過家家，整合者缺乏一定的判斷力和說服力，只能引進第三種力量來置股子。這對強權柳傳志的聯想來說，還真是新鮮事。看來，全球化真讓聯想取得不少進境。包括容忍完全不同的價值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協的結果。即便這樣，聯想的容忍也必定是有限度的，聯想文化使然。
第二個標志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。
在都靈冬奧會上獲得了試驗，緊接著在全球市場上推出了lenovo品牌電腦系列。這不是一時的沖動，而是聯想回到PC市場的本質上來了。這不是個高端客戶高端價值的市場，而是一個大眾消費品市場。在這個市場上，有著IBM所不曾接受的文化和特質。統計數據顯示，在全球電腦市場，交易型佔71%、關系型只佔29%。而聯想並購的原IBM全球PC業務的銷售結構卻是75%為關系型客戶。在INM，電腦只是實現IBM高端服務的一個載體，沒有把它當作一個獨立的行當來對待。這就給聯想把PC作為大眾電子消費品來發展留下了空間。
打造lenovo品牌，有著重要的意義。此前，對IBM高品質高端存在迷戀，楊元慶當時曾說，「我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協。」現在，楊元慶的態度發生了變化：放棄IBM品牌，「是遲早要做的事情，我們不可能永遠躺在IBM的品牌上做事。聯想自己品牌建設的確還有一個段比較長的路要走，要做到聯想在中國這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5到10年」。不再寄希望於馬到成功，看來聯想成熟了。
但是，從聯想對品牌的運作上看，則依然沿襲了最早在中國起家使得做法：即無孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運會頂級贊助商後，聯想又於2007年2月2日宣布，作F1賽車的頂級贊助商，為了在車身上印個聯想的字型大小，一年要花費4000萬美元。而與此同時，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏基，則走上了一條針對性很強的敏捷供應鏈和自主創新板塊的推陳出新。兩相比較，立見高下。
第三個標志性事件是聯想宣布要在全球復制聯想中國的業務模式。
從2006年准備放棄IBM品牌開始，聯想就宣布要在全球復制聯想的雙業務模式。在楊元慶看來，「聯想將從經營理念的轉變入手，在全球范圍內，就組織結構、人員、業務方面做出徹底的變革。作為重要的一環，『中國模式』將加速向全球市場推進。」聯想的雙業務模式是聯想的核心競爭力的思想，反映在了《新世界新聯想 聯想集團2006總結》中：「聯想的交易型模式有著巨大的增長潛力，而且這部分市場正是決勝未來增長的制高點所在，也將是聯想未來全球業務拓展的決定性因素之一。」
所謂的「雙業務模式」，是聯想針對大客戶與中小企業和普通消費者的不同，採取的不同通路政策。交易型模式的核心是針對客戶的共性需求，整合4P（產品、價格、渠道和促銷）資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現資源最優化配置。而關系型業務模式，則是指大客戶的量身定製一類的服務交易。這種原本很簡單的兩種通路策略，被聯想上升到了核心競爭力的高度，還是有點讓人驚訝。
全球化3.0的推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。當局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應，並且會從「往昔之井」中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯想正面臨著這樣的困局而不自知。那個自以為是的判斷，還有待於得到新環境變化的驗證。因此，需要我們往深處去省察事物的本質。
楊元慶的誤區
「不只是要照菜譜做菜，更要自己寫菜譜」。柳傳志的比喻左右著楊元慶的思維，使他對一些拿捏不準的事情有了一個尺度。靠分銷起家的楊元慶，貿然宣布在全球復制聯想中國模式的判斷，離不開他的「往昔之井」。
中國市場是楊元慶的福地。當年起家在這里，於今全球並購的勝負手還在這里。面對對聯想雙業務模式質疑的記者，楊元慶侃侃而談：如果每家企業都可以在全球去調用、去配置，那麼企業與企業之間不同處在哪兒，競爭力在哪兒？我告訴你，就在於他的業務模式。未來的創新，對於企業來說不僅僅在技術、產品，更重要的還在於自己的業務模式。「聯想剛剛並購IBM PC部門時，我還不知道海外市場的底細，也不敢肯定交易型模式一定會在海外成功。購並完成後，我們先在印度做了試點，很成功，接著聯想又選擇了德國，本季度，聯想在德國的總體增長達25%，交易型業務增長40%。現在，我可以肯定地說，聯想會在法國、義大利乃至美國市場以後會實現類似的增長」。
這個判斷過於大膽。楊元慶所理解的業務模式，很難說就是核心競爭力。業務模式充其量僅僅是核心競爭力的一個構成部分，絕對不能說是核心部分。作為核心競爭力，應該是卓有成效而且不易被其他公司復制的東西。聯想的交易型業務模式，是否具備其他公司不可復制性？是不是真正能夠固化為聯想的核心競爭力？是不是可以把簡單的行銷常識說成是聯想的獨門法器？並且能在世界范圍內行之有效的東西？聯想交易型業務模式，在印度和德國小試見效，但是卻抵不過宏基在歐洲的渠道經營，比不下惠普在印度的專賣店，更無法撼動戴爾在美國的零庫存直銷模式。口號化的提法一直左右著聯想的神經。概括出一些別人一時搞不清的口號，轉口就說這是核心競爭力，這是一種習慣性思維模式。企業家當具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現的本質。否則，只能是一廂情願的自娛自樂。
戴爾模式在業界獨享盛名，可是沒見到哪一個戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。與那些一人定乾坤的傳統公司不一樣，戴爾既像一個盤根錯節的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，又像一個產品線廣闊的投資銀行，還像一個具有全球化視野的設計師，但是這些都不是戴爾獨一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷供應鏈。
PC產品走過了產品、價格、產能、服務等的數量比拼，正走向敏捷供應鏈的角逐。現代製造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是敏捷供應鏈之間的競爭。單體企業的一體化供應鏈已經不夠，上下游資源納入一系列相關的聯盟體的敏捷供應鏈正取得勢頭。戴爾的敏捷供應鏈，支持了戴爾的敏捷製造、敏捷物流、敏捷設計等等，是戴爾模式的重點所在。不從這樣的高度，而僅僅區分兩種業務模式，怕是聯想乏力的根本所在。
現代製造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是產業鏈之間的競爭，更確切地說，是敏捷供應鏈之間的競爭。一體化供應鏈建設，一般多停留在單體企業生產要素組織整合的概念上，而敏捷供應鏈則是組建一個虛擬大企業，把不同的廠商納入到以一家公司為盟主的供應鏈聯盟體中；單體企業一體化供應鏈整合把社會優勢資源為我所用，而敏捷供應鏈打出的旗幟是讓所有相關利益者資源共享與價值共享，由盟主確定中間商的服務價值。
聯想CEO阿梅里奧與楊元慶有著不同的看法。他認為，無論是IBM的業務模式，還是聯想的業務模式，都是需要打破重來，組建新的供應鏈。聯想供應鏈與IBM供應鏈是兩個不搭界的鏈條，一個是產品銷售為導向的供應鏈，一個是服務為導向的供應鏈。現在要建立以歐美大賣場、最終客戶為主供的供應鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應鏈的體系。
聯想2006財年第四季度公布了裁員1000人的計劃，主要是適應供應鏈建設的需要。聯想還在更早的時候，一下子在全球招收了2400名員工。現在又要裁減人。一般裁減IBM 的一個老員工需要50萬美元的花費，現在裁減1000人需要1億美元，說明所裁減的人員，不全是IBM 老員工。這樣，邊招聘邊裁人，聯想的整合有許多無用功。
看來，聯想高層還沒有對當下緊迫要做的事情有一個統一的認識。
聯想敏捷供應鏈的危機
一個公司能否整合成一個全球有競爭力的敏捷供應鏈，是關系競爭能力核心的東西。
聯想內部一直對戴爾的供應鏈效率艷羨不已。戴爾的核心供應商均在其廈門電腦生產基地旁邊建廠，聯想卻需要在全球范圍進行采購。現在中國以外的聯想客戶下訂單需要8天才能到達生產地點，而戴爾僅僅需要1小時。數據顯示，並購前，聯想產品的庫存天數是22.7天，已經接近全球平均PC庫存水平。並購後，供應鏈成本占聯想總成本的6％左右，而並購前聯想只有1％多一點。戴爾敏捷供應鏈是聯想無法望其項背的。
聯想計劃在全球設三個供貨中心：中國、美國和日本。三個供貨中心的設立，是一個很大的決策。在這方面明基和TCL都提供了很好的借鑒。明基有許多錯誤，其中一個最基本的錯誤就是高估了西門子製造和研發基地競爭力。結果導致了8億歐元的虧損。TCL李東生沾沾自喜的地方，就是沒有在美國和歐洲設立生產基地。甚至研發基地TCL都在快速中國化。這也是中國公司經理幻滅以後的自我保護。而聯想可謂勇氣可嘉。遺憾的是，先前IBMPC沒有什麼現成製造基地可供選擇，要另起灶爐。現在我們知道聯想在北卡羅來納州獲得了一塊享受政府補貼的土地。
在北卡羅來納州，能否形成一個敏捷供應鏈的氣場，很值得懷疑。北卡羅來納州會提供便宜的土地，但是卻提供不了有競爭力的供應商群落。聯想貪圖得了便宜，就要為便宜付出代價。北卡羅來納州特徵有二：第一，農業方面，煙草產量每年可達七億磅，在各州中，列第一位。第二，棉織工業為各州冠。以沙洛特Charlotte為中心，周圍有許多的小型紡織工業都市。哈伯特島肯制淡水工廠。本州主要作物是煙草、棉花、大豆及玉蜀黍。火雞、肉雞、乳牛、肉牛之畜養亦盛。本州出產雲母，產量為各州之冠。要在一個農業大州建立消費電子產業群落，談何容易。
戴爾的美國基地不一樣。那是經過了20多年的積累，核心供貨商紛紛跑到製造基地去開辦工廠。這樣，戴爾就沒有必要像聯想一樣到全球去采購，而是全球的供貨商王戴爾的生產基地匯集。這也就是單體供應鏈建設與敏捷供應鏈建設的最大區別。
感受到聯想供應鏈的不和諧或落後的，不只是馬雪征。一位聯想高層主管抱怨，「我們後端經常遇到某個主板斷貨幾星期的情況，各個分區客戶經理都在搶貨、屯貨」。究其原因，她認為有幾方面，一是上游廠商Intel和AMD打價格戰導致整個產業出現振盪；二是聯想內部的一套「商機預測」機制對下一個季度的預測失准，前後端相互責怪；三是零部件全球采購工作做的確欠佳；四是聯想的產品線深度細分導致零部件需求復雜化。這個高管的分析，直戳聯想供應鏈的心臟。這不是個內部IT技術和流程的問題，這是個更長期的積累和建設問題。
2006年，英特爾和AMD都推出了雙核以至四核CPU，使CPU不再像原來只強調高主頻，由於兩大CPU廠商的競爭加劇，使PC廠商在技術研發上變得越來越難以應付。新的CPU出來後，主板得換，軟體得重寫，所有的應用得重測，甚至機架、機箱結構都得重新設計，使PC廠商這一年下來非常勞神。而上游廠商的價格戰和產業震盪，應該是對所有PC生產廠商都有影響，為什麼戴爾感覺不到，而聯想則反映過敏呢？後三個問題是關鍵。
聯想內部的一套「商機預測」機制，是一個沒有敏捷供應鏈機制下面的補償機制。既然當自己需要貨的時候，供應商並不是優先滿足自己。同時招標也需要時間。因此對「商機預測」成為重要的彌補手段。也就是需要不斷預測市場，提前進行招標，滿足供貨需求。但是，商機預測本身就難以准確。預測不準有客觀不能避免的原因，而更加可能的原因是，市場端的信息和生產端的信息共享不夠，由此導致全流程各個環節相互責怪和整體效率不高。
前端震盪和商機預測機制失靈，使得零部件全球采購工作欠佳。壓縮成本基本上有兩條，或是通過內部管理的提升，或是壓縮外部采購成本。2006年，聯想決心裁員1000人，表示了壓縮成本的決心。而壓縮采購價格，莫過於將供應商的備件市場變成競爭市場，不斷進行招標，每次選擇價格最低的合作夥伴。公開招標是柄雙刃劍，在可以有限度壓價之外，也就很難給供貨商建立合作夥伴的觀念，同時可能導致供應商市場預測紊亂，打亂供應商的全盤市場計劃。最後導致供應商付出的成本最終要轉移給聯想。故此，在備件緊缺的時候，供應商先供誰就不是個簡單的采購問題了。持續招標采購，使得供應關系沒法穩定，一旦供貨吃緊，供應商首先剔出聯想這種利潤微薄的客戶，在所難免。
聯想的產品線深度細分，對信息分享提出了很高的要求。一旦做不到產品線之間信息共享、經驗共享、設計共享以及零部件共享，就會導致零部件需求復雜化和紊亂。聯想因此庫存管理成本提高，單品采購規模降低采購價格上升，久經考驗的設計不能共享導致新推出的系統穩定性和其他性能降低。最終導致不僅質量下降而且成本上升。這個問題，只有深知製造業的精髓和長期積累的公司才能夠完全掌握。中國公司在把握工業經濟的精髓方面都不夠。離虛擬大企業（無邊界組織）的差距就更加遠了。