奇精機械股票員工激勵

㈠ 華星創業股票

大富科技、華星創業、盛路通信、亞洲光學、利達光電等。1、大富科技深圳市大富科技股份有限公司 ，成立於2001年，是全球領先的移動通信基站射頻器件、結構件生產服務商，被認定為國家級高新技術企業、深圳市市級企業技術中心、博士後創新實踐基地。股票代碼:300134.SZ。2014年4月4日，大富科技承認與特斯拉的合作關系，並預計2014年訂單不超過1.9億元。2、盛路通信盛路通信公司是一家專門從事各類通信天線、微波器件設備研發和生產的民營高科技企業，也是目前國內規模最大、技術最先進的通信設備製造商之一，國內領先的天線、射頻設備及器件的生產基地，產品主要為天線、射頻有源設備、射頻無源器件等1500多個品種。公司擁有一個大型微波暗室和五個標准微波屏蔽室，並配備有100多台安捷倫的先進測量儀器儀表、多套三階互調測試系統和近遠場天線方向圖測試系統;環境實驗室擁有鹽霧、振動、高低溫恆溫恆濕、紫外線耐氣候、淋雨等全套實驗設備。3、華星創業華星創業，前身華星有限成立於2003年6月5日，注冊資本50萬元。2008年7月17日，經股東會批准，華星有限以截至2008年5月31日經審計的凈資產4,431.46萬元摺合成股份有限公司3,000萬股，整體變更為華星創業。2008年7月24日，公司在杭州市工商行政管理局辦理工商變更登記，企業法人營業執照注冊號3301 0800 0004 579，法定代表人程小彥，注冊資本3,000萬元。4、亞洲光學亞洲光學股份有限公司，成立於1981年。早期與日本合作研磨鏡片，現生產多種高科技光電產品，如光學鏡頭、光學薄膜元件、顯微鏡零組件、照相機器材、激光測距儀等。1995年成功開發另一項新產品 ─ 雷射測距儀(透過POWERLINK(B.V.I)在菲律賓投資SCOPRO子公司生產瞄準器產品)，至98年又透過ASIA(B.V.I)轉投資東莞信泰，開始生產光學鏡片、相機之組裝及加工，正式發揮台灣接單、大陸生產之分工優勢，目前則是積極跨入DWDM領域。5、利達光電利達光電股份有限公司是國內著名、國際知名的光學元組件製造企業。主要經營范圍:光學零件、光學薄膜產品、光學鏡頭、光學引擎、光學輔料、光電儀器及相關產品的研發、生產、銷售和售後服務。產品應用領域:數字投影機、數字高清大屏幕投影電視、數碼相機、DVD、航空航天探測等高精度光學系統。

㈡ 寧波本地股票有哪些

寧波一共有64 家股票上市公司，列表如下：
寧波富邦（600768）
樂惠國際（603076）
美諾華（603538）
美康生物（300439）
波導股份（600130）
百隆東方（601339）
鎮海股份（603637）
柯力感測（603662）
長陽科技（688299）
廣博股份（002103）
天順風能（002531）
東方日升（300118）
寧波東力（002164）
寧波銀行（002142）
旭升股份（603305）
三江購物（601116）
先鋒新材（300163）
寧波韻升（600366）
榮安地產（000517）
潤禾材料（300727）
寧波港（601018）
香溢融通（600830）
寧波高發（603788）
均勝電子（600699）
寧波建工（601789）
海倫鋼琴（300329）
申華控股（600653）
激智科技（300566）
杉杉股份（600884）
日月股份（603218）
博威合金（601137）
東方電纜（603606）
維科技術（600152）
雙林股份（300100）
三星醫療（601567）
天龍股份（603266）
寧波中百（600857）
寧波熱電（600982）
太平鳥（603877）
聖萊達（002473）
GQY視訊（300076）
東睦股份（600114）
戴維醫療（300314）
創源文化（300703）
聖龍股份（603178）
弘訊科技（603015）
京投發展（600683）
寧波聯合（600051）
樂歌股份（300729）
奇精機械（603677）
理工環科（002322）
愛柯迪（600933）
ST圍海（002586）
雅戈爾（600177）
寧水集團（603700）
寧波海運（600798）
拓普集團（601689）
康強電子（002119）
君禾股份（603617）
華瑞股份（300626）
繼峰股份（603997）
永新光學（603297）
鮑斯股份（300441）
海天精工（601882）

拓展資料：
股票(stock)是股份公司所有權的一部分，也是發行的所有權憑證，是股份公司為籌集資金而發行給各個股東作為持股憑證並藉以取得股息和紅利的一種有價證券。股票是資本市場的長期信用工具，可以轉讓，買賣，股東憑借它可以分享公司的利潤，但也要承擔公司運作錯誤所帶來的風險。每股股票都代表股東對企業擁有一個基本單位的所有權。每家上市公司都會發行股票。
同一類別的每一份股票所代表的公司所有權是相等的。每個股東所擁有的公司所有權份額的大小，取決於其持有的股票數量占公司總股本的比重。
股票是股份公司資本的構成部分，可以轉讓、買賣，是資本市場的主要長期信用工具，但不能要求公司返還其出資。
股票是股份制企業（上市和非上市）所有者（即股東）擁有公司資產和權益的憑證。上市的股票稱流通股，可在股票交易所（即二級市場）自由買賣。非上市的股票沒有進入股票交易所，因此不能自由買賣，稱非上市流通股。
這種所有權為一種綜合權利，如參加股東大會、投票標准、參與公司的重大決策、收取股息或分享紅利等，但也要共同承擔公司運作錯誤所帶來的風險。
股票是一種有價證券，是股份公司在籌集資本時向出資人發行的股份憑證，代表著其持有者（即股東）對股份公司的所有權。股票是股份證書的簡稱，是股份公司為籌集資金而發行給股東作為持股憑證並藉以取得股息和紅利的一種有價證券。每股股票都代表股東對企業擁有一個基本單位的所有權。股票是股份公司資本的構成部分，可以轉讓、買賣或作價抵押，是資金市場的主要長期信用工具。

㈢ 股票期權激勵制度

我們就為您提供股權激勵這個方面的案例分析，供您參考之用！

「人力資源」與「人力資本」的本質差異是看它是否持有公司股權。有股權就是資本。那麼，不同類型、不同階段的企業又如何設計自己的股權激勵方案呢？

股票期權——高科技公司

背景特點：
某公司是一家在境外注冊的從事網路通信產品研究、設計、生產、銷售及服務的高科技企業，在注冊時就預留了一定數量的股票計劃用於股票期權激勵。公司預計2006年在境外上市。目前公司處於發展時期，但面臨著現金比較緊張的問題，公司能拿出的現金獎勵很少，連續幾個月沒有發放獎金，公司面臨人才流失的危機。在這樣的背景下， 設計了一套面向公司所有員工實施的股票期權計劃。
主要內容：
1）授予對象：這次股票期權計劃首次授權的對象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。
2）授予價格：首次授予期權的行權價格為$0.01，被激勵員工在行權時只是象徵性出資。以後每年授予的價格根據參照每股資產凈值確定。
3）授予數量： 擬定股票期權發行最大限額為1460500股，首次發行730250股。期權的授予數額根據公司相關分配方案進行，每年可授予一次。首次授予數額不高於最大限額的50%；第二年授予數額不高於最大限額的30%；第三年授予數額不高於最大限額的20%。
4）行權條件：員工獲授期權滿一年進入行權期，每年的行權許可比例是：第一年可行權授予總額的25%，以後每年最多可行權授予總額的25%。公司在上市前，暫不能變現出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內保留或積累期權的行權額度，待公司股票上市之後，即可以變現出售。如果公司3年之後不上市，則要求變現的股票由公司按照行權時的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。
案例分析：
1） 激勵模式：這是一家典型的高科技企業，公司的成長性較好。最適合高科技企業的股權激勵模式就是股票期權。由於該公司是境外注冊准備境外上市，沒有國內上市公司實施股票期權計劃存在的障礙，因此選擇採用股票期權計劃是很合適的。
2） 激勵對象：對高科技企業而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩定高素質的人才，也就無法取得競爭優勢，實現長期發展的目的。該公司員工90%以上具有大學本科以上學歷，其中30%具有碩士以上學位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機地結合在一起，有助於公司凝聚和吸引優秀的人才，建立公司長期發展的核心動力。
3） 激勵作用：該方案的激勵作用來自於公司境外上市後的股價升值和行權後在不兌現的情況下持有公司股票享有的所有權利，激勵力度比較大，但由於周期較長，對於更需要現金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵效果。

員工持股——院所下屬企業

背景特點：
某科研院所下屬企業於 2000年由研究所出資成立，是一個以冶金及重型機械行業非標設備設計成套及技術貿易為主業的科技型企業，目前在編人員80%以上為具有中高級職稱的工程技術人員。公司成立以來，國家沒有實質性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產飛速增值。為了解決公司員工的創業貢獻與公司目前股權結構不相符合的問題，該公司決定進行股份制改造。該公司先請某機構設計了一份股份制改造方案。該方案依據資本存量改造的思路設計。由於該方案未能解決無形資產估價問題，被該公司的上級主管部門否決。該公司再邀請經邦重新設計股份制改造方案。經邦力求多贏，依據存量不動，增量改制的思路重新設計股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即其中40%的股份將通過實施員工持股計劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門批准，目前激勵效果初步顯現。
主要內容：
1） 授予對象：包括公司董事在內的所有在職員工。
2）持股形式：員工持股計劃擬在3年內完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用於購買本公司40%的股份後再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買，另外30%由日後每年公司分紅歸還本息。然後根據當年歸還本息的數額按照員工的持股比例將股份再轉給員工。
3）授予數量：員工持股會的股份分配在全員范圍內分3層次進行：第一層次為核心層（董事、總經理），占員工持股會持股總數的50%，其中最高20.44萬，最低13.26萬；第二層次為技術骨幹層，占員工持股會持股總數30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經理，其中最高9.75萬，最低7.42萬；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數的20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經理、各部門業務員，其中最高4.48萬，最低0.63萬。
案例分析：
1）激勵模式：公司原先規模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數只有30人左右，且多數為中高級職稱的技術人員，因此在增資擴股中引入員工持股計劃比較適合。一方面可以解決增資擴股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長價值，以未來公司的利潤轉化為員工的股份，有利於形成長期激勵機制。
2）激勵作用：公司在職員工通過擁有公司股權參與企業利潤的分享，有助於增強企業對員工的凝聚力，利於形成一種以」利益共享」為基礎的企業文化，還有一定的福利作用，體現了國有資產控股公司的特徵。

乾股＋實股＋期權——民營科技企業

背景特點：
這是一家由三個自然人出資成立的網路信息技術公司，是華東地區著名的Internet應用平台提供商和基礎網路應用服務商。公司發展迅速，年銷售額增長率達到500%，公司在幾年高速發展過程中，引進了大量的管理、技術優秀人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。經邦咨詢認為：為了適應公司的戰略規劃和發展，構建和鞏固企業的核心團隊，需要重新界定和確認企業的產權關系，本企業實施股權激勵的目的不是單純為分配企業目前的財富，而是為了使公司創業者和核心骨幹人員共享公司的成長收益，增強公司股權結構的包容性，使企業的核心團隊更好地為企業發展出力，更具凝集力和效率。因此，經邦咨詢為其設計了一套乾股＋實股＋股份期權的多層次長期激勵計劃。
主要內容：
1）授予對象：高管層和管理、技術骨幹共20位。
2）持股形式：
第一部分，持股計劃：在增資擴股中由高管層和管理、技術骨幹自願現金出資持股。
第二部分，崗位乾股計劃：
A、崗位乾股設置目的 崗位乾股的設置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻和現實業績表現，只要在本計劃所規定的崗位就有資格獲得崗位乾股。
B、崗位乾股落實辦法 崗位乾股的分配依據所激勵崗位的重要性和本人的業績表現，崗位乾股於每年年底公司業績評定之後都進行重新調整和授予，作為名義上的股份記在各經理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位乾股的授予總額為當期資產凈值的10%。
第三部分，股份期權計劃：
A 、股份期權設置目的 股份期權設置著重於公司的未來戰略發展，實現關鍵人員的人力資本價值最大化。
B、股份期權的授予 從原股東目前資產凈值中分出10%轉讓給被激勵對象。依據每位經理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權數。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當期資產凈值劃分為若乾股份，授予價格即為每股一元。行權時經理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。
案例分析：
1）激勵模式：這是一個處於高速成長期的民營企業，構建一個穩定的核心團隊和留住員工最關鍵。通過多層次的股權激勵方案設計，一方面通過自願原則實現員工主動參與企業經營管理，分享公司的成長價值；另一方面通過崗位乾股設置體現員工對公司的現實貢獻；再通過股份期權設計反映公司的戰略規劃，構建長期穩定的核心團隊，獲受股份期權的人數最少，只是少數有發展潛力的公司核心人員。這種模式是一種開放的、動態的、既民主又體現公司意願的設計。
2）激勵作用：這個方案既通過乾股設置實現了短期激勵，又通過現金購股和股份期權實現了長期激勵，體現了公司原股東的股權包容性和一種利益共享的企業文化，有較好的激勵效果。
業績股票——上市公司

背景特點：
這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕。正值公司對內部管理機制和行業及產品業務結構進行大刀闊斧的改革和重組創新，企業結構發生了較大的調整。為了保持業績穩定和公司在核心人力資源方面的優勢。經邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨幹員工實行業績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利於公司吸引和留住業務骨幹，有利於公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協調和融合，降低制度安排和運行的成本。
計劃內容：
1）授予對象：公司高級管理人員和核心骨幹員工。
2）授予條件：根據年度業績考核結果實施獎罰。考核合格，公司將提取年度凈利潤的2%作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票並鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處罰，並要求受罰人員以現金在6個月之內清償處罰資金。
案例分析：
1）激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕，因此比較適合實行業績股票計劃。
2）激勵對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨幹員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發展及股東利益最大化而努力，有利於公司吸引和留住業務骨幹，保持公司在核心人力資源方面的優勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。
3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大於當年凈利潤的2%，雖然公司的凈利潤基數較大，但分攤到每一個被激勵對象後與實施業績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤為1.334億元，按規定可提取266.8萬元的激勵基金，激勵對象如果按15人計算，平均每人所獲長期激勵僅為17.8萬元。在該公司的主營業務以傳統產品為主的時候，由於傳統行業的企業對人才的競爭不像高科技企業那麼激烈，因此，激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業轉移，並在原有產業中重點投資發展一些技術含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產品，實現產品的結構調整和高科技創新，而高科技企業對人才的爭奪將會比傳統企業激烈得多，此時的激勵力度應隨之調整。
另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉化為股票，而部分作為現金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便地調節短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。

希望上述回答您能滿意！

㈣ 汪永琪為什麼賣奇精

汪永琪賣奇精是因為簽訂了協議。據查詢相關信息，汪永琪賣奇精機械是因為簽訂了股份轉讓協議，所以他得賣奇精。奇精機械是一家以機械精加工為主的製造型企業，專業從事洗衣機離合器等家電零部件、汽車零部件及電動工具零部件的研發、設計、生產與銷售。

㈤ 三一重工裁16000人 股權激勵對象離職

三一重工裁16000人 股權激勵對象離職

三一重工近日又傳出“優化”30%員工的消息。

近日，在中信建投2013年投資策略會上，機械行業首席分析師馮福章稱：“前不久參加公司的股東大會，向總(三一重工總經理向文波)提出公司已經優化了30%的人員，如果按照他說的人均節省10萬的話，16個億的成本就節省出來了。”

三一重工證券事務代表也出席了此次交流會，《第一財經日報》記者會後向其詢問16000人被“優化”的詳細情況，她表示，這個數字還沒有統計，具體數字要等到今年年報披露。

公司回應裁員

三一重工2011年年報披露，其在職員工為51827人。相比而言，“優化”16000人不是個小數目。事實上，從今年1月份開始，三一重工就被“裁員風波”纏繞，並不斷發酵。

1月10日，有媒體報道“三一重工即將裁員30%，工資改革方案則砍了一半多的錢”。當晚公司即澄清稱：“經核實，上述報道的相關內容嚴重失實。公司目前經營情況良好，主營產品市場佔有率不斷提升，不存在裁員或降薪的情況。”

此後，一邊是“裁員30%”的傳聞一直未停止，一邊是公司多位高層在多個場合公開否認三一重工裁員或變相裁員，然而在即將過去的這一直被質疑的一年中，公司並未書面披露更為詳細的信息。

11月11日，向文波在接受媒體采訪時稱：“到現在為止所說的裁員風波，都是不存在的”。不過他承認，公司確實存在內部整頓調整。他解釋稱，比如說總部的人員大幅度精簡，把這些人調到城市事業部去，這個過程中有的'人就不願意，要離職。“離職我們給他補償，外面就有傳言說三一裁員了，不是這樣。”

員工眼中的裁員

上市公司往往談“裁員”色變，三一重工承認公司人員有大的變動，但一直否認裁員。

不過，在員工口中描繪的卻是另外一番景象。

“1月1號老闆(梁穩根)簽發的命令，要求業務員全部轉到經銷商這邊。”一位在三一重工工作7年的員工告訴記者，三一重工通過將員工轉給經銷商的方式“優化”了大批員工，他自己也是其中一員。“其中銷售人員和售後人員、大修廠員工，全部轉給經銷商。”他補充道。

三一重工高層近日告訴記者，轉給經銷商員工數量有幾千人，具體數字沒有統計。

“公司要求必須與三一解除合同，與經銷商簽訂合同，看上去都是自願辭職的。”上述員工對記者說，“我幹了七年，一分錢補償也沒有。”

而且，他介紹說去年自己有8萬多獎金公司之前一直沒發，後來他同意與三一解除合同，與經銷商簽訂勞動合同。由於對低工資和沒有發展前途的工作不滿，他已經於今年4月從經銷商處離職，他的8萬多獎金在7月份終於拿到。

對此，湖南金州律師事務所田勇律師告訴記者，因不滿意單位調崗員工主動離職的案件中，用人單位依然有違法解除勞動合同的嫌疑。根據新勞動法，員工主動離職、公司提出且員工同意、公司提出員工不同意但強裁，三種不同的情形，公司需要支付的補償差別非常大。田勇律師稱，三一與員工解除勞動合同，員工與經銷商簽訂勞動合同，這樣的操作方法是合法的。“重新建立勞動合同，一切從頭開始算，當然工作年限也是從頭開始的。與經銷商簽訂合同後員工再離職，補償會特別少。”他強調說。

股權激勵對象離職

12月21日晚，三一重工公布2012年第一次臨時股東大會決議結果，宣布審議通過了《三一重工股份有限公司股票期權與限制性股票激勵計劃(草案修訂稿)》及配套實施辦法。

根據該草案，公司擬向2108位激勵對象授予1.55億份A股股票期權，其中首次授予1.39億份，預留1549萬份；擬向1408位激勵對象授予2334.59萬股公司限制性股票。本次獲得激勵的員工，總數達到2533人。

12月24日晚，三一重工公布的最新激勵名單顯示，公司首次授予股票期權的激勵對象人調整為2068人，減少40人，授予股份總數減少135.91萬份；限制性股票激勵人數調整為1374人，減少34人，授予股票總數減少52.4萬股。

“金手銬”剛亮出，激勵對象就發生這樣的變動。而這一變動，前後僅經歷了三天。

對此，三一重工解釋稱，變動是因為部分激勵對象發生離職，已經不再滿足被激勵條件，另有部分員工是自願放棄獲授部分或全部股票期權和限制性股票，不再作為激勵對象。

㈥ 淺談現代企業中的員工激勵

導語：隨著中國加入世界貿易組織和全球經濟一體化進程的加快，人力資源管理在現代企業管理中的地位和作用日益增強，國內人士對我國加入世界貿易組織後面臨的挑戰性問題進行分析，大多都是從一項項產業的視野來闡述的，卻很少從管理層的角度尤其是人力資源管理的領域來為國內企業提供對策，或者說國內企業對加入世界貿易組織後的人力資源管理上所面臨的挑戰體會還是不深刻的。如今許多西方企業將人力資源管理視為企業最難模仿的管理能力，並將其作為組織能力和競爭優勢的來源，這一點不能不引起國內企業老闆們的注意。鑒於此，企業應從員工管理做起，在對員工提出各種要求的同時，還對員工進行激勵。採用員工激勵體制提高企業核心競爭力已成為當今我國現代企業的必要選擇。本文通過研究分析現代企業員工激勵及激勵體制，說明了現代企業的激勵體制必須隨著經營環境的變化做出相應的調整，並明確了其調整策略。

一、引言

知識就是力量，加強管理就會出好的效益，無論是哪一個企業都不例外。隨著社會的發展進步，管理正向綜合管理方向發展並不斷地在深化。專家預測，管理的深化將進一步促進人類文明的進步和發展。21世紀是知識經濟的世紀，21世紀的綜合管理要遵循人的運動規律，對人進行有效的管理，使人從勤奮工作到自覺地工作，再到高效的工作，充分發揮人的主動性、積極性、創造性，充分發揮人的潛能，從而使經濟效益和社會效益得到全面提高，為加快現代化建設的步伐，實現企業的目標做出貢獻。

世界上，最有效的管理就是對人的激勵，充分發揮人的長處，使人的長處在現代化建設的過程中，充分、有效的發揮出來。這樣，管理者和被管理者都會實現自身勞動的價值，都會看到光明的未來，同時感受到做人的驕傲、幸福和自豪。世界在巨變，時代在飛速發展。要跟上時代前進的步伐就要從實際出發，不斷變革推陳出新，使其適應現代企業發展的要求。

二、研究背景及意義

(一)企業研究的背景

中國加入世界貿易組織的漫長歷程終於畫上了句號。 加入世界貿易組織給中國經濟帶來新的推動力，也帶來新的壓力，對現代企業而言是機遇大於挑戰，就像中國經濟改革研究基金會國民經濟研究所樊綱教授所說： 「它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個世界」 。我們在看到現代企業優勢的同時，更應重視其在諸多方面存在的問題與弊端。隨著市場經濟的逐步發展和現代企業在創造產值和提供新的就業機會方面發揮著越來越重要作用的情況下，不適應市場經濟發展的因素日益顯現，這些不利因素在改革與發展中制約著現代企業的步伐，使現代企業出現了兩極分化：一些先天條件雖然不是太好的企業，但由於有較強的市場適應能力，較好的抓住了機遇從而得到了飛速發展。相反，有些曾經輝煌的現代企業，卻被市場經濟的各種沖擊波擊倒了，最後衰敗滅亡了。導致後一種結果的原因很多，但其中最重要的一個原因是企業沒有一個好機制，即沒有一個很好的調動員工隊伍積極性、吸引員工使員工忠誠於企業的激勵機制。相對而言，現代企業比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵機制，企業就能吸引並穩定一批傑出的管理者，就能帶出一支優秀的員工隊伍，就能創造出好的效益;如果沒有良好的激勵機制，企業最終將被市場經濟的大海吞沒。

(二)企業研究的意義

面對世界貿易組織的挑戰，中國市場中的現代企業之間的競爭無疑會全面升級，這對每個企業都是一個嚴峻的考驗。而人作為一種最活躍的生產要素，歷來是企業最重要的資源。在市場經濟飛速發展的今天，企業的競爭說到底是人才的競爭。現代社會，誰擁有了人才並激勵了人才，使其發揮了最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據主動地位，誰就會獨占鰲頭，使本企業立於不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說：「你可以拿走我的產品、資金和客戶，但只要留下我們企業的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王」 。在技術立國、重視利潤的美國有這樣一句簡單而深刻的口號：人是我們最重要資產，人才就是一切。

由此可見，隨著人力資源管理在企業管理中的地位和作用的日益增強，對於我國的現代企業來說，要想從新的現實中成功勝出，就必須強化和完善激勵機制，用好人才和留住人才。而現代企業激勵機制現存的問題有哪些，如何改進和調整，等等，這是當前現代企業家們所面對的迫在眉睫的任務，也是學術界值得研究的一個課題。

三、河北天俱時企業現狀

(一)企業簡介

天俱時企業始創於2000年，系民營股份制企業，總資產5000萬元，現有員工200人，其中中高級專業技術人員90餘人。企業擁有三個分公司，即：河北天俱時自動化科技有限公司，河北天俱時電氣系統工程有限公司，河北天俱時環保科技有限公司。三個專業公司均具有獨立法人資格。專業公司位於石家莊長江大道9號築業高新國際資訊中心18層。

河北天俱時環保科技公司是河北省第一家通過室內空氣污染治理認證單位，中國室內裝飾協會，室內空氣檢測委員會會員單位， 唯一與河北省環保局環境檢測中心合作的治理單位。

河北天俱時電氣系統工程有限公司的施工設備精良，技術力量雄厚，員工訓練有素，管理規范有序。曾成功完成山西大同阿拉賓度，四川成都聯邦葯業，華北制葯金坦，華北制葯奧奇德等公司的工業設備、管道、電氣儀表的安裝與調試，其中，華北制葯金坦生物制劑項目榮獲二零零三年度河北省優質工程獎。

河北天俱時自動化科技有限公司聚集眾多IT精英，持久致力於企業生產過程自動控制系統的研發，是西門子在中國地區的系統集成商。

專業公司主要業務為工業自動化產品、電子產品、儀器儀表、電器機械設備、計算機軟硬體及周邊設備的開發、銷售及技術服務，各種專業系統的研發;建築工程的電氣系統工程、自控系統工程的設計安裝技術，開發技術服務;10千伏及以下變配電系統工程的安裝調試;電氣系統成套設備的銷售;電氣設備及整體生產裝置的安裝;空氣質量檢驗;室內污染治理、公共場所衛生治理服務、環保技術咨詢服務等。 在國家一系列支持鼓勵民營經濟政策的推動下，天俱時人願憑借准確的市場定位，強勁的核心競爭實力和互惠互利的經營理念，真誠與社會各界朋友，新老客戶合作共事，同時，也歡迎有志之士的加盟，共創輝煌。

他們孜孜以求，不斷突破，實現了施工的現代化，質量的標准化，管理的規范化，建立了品質卓越的現代化施工隊伍和高科技人才隊伍。他們本著「以人為本，以法治企，以變求生」的經營思想，內精管理、外拓市場，汲取現代理念，匯集八方英才，實施項目要質量、產品要品牌的大產業發展戰略，為企業增強了活力，為股東創造了價值，為社會創造了效益，不斷提高了企業員工的經濟地位和社會地位。

新世紀，新征程，他們將繼續秉承「誠實守信、開拓創新、無私奉獻」的天俱時精神，努力推動自動化和環保行業的發展，成為行業領軍人。

(二)企業管理中為什麼要引入激勵

1、 激勵可以調動員工工作積極性，提高企業績效

企業最關心的是什麼?是績效!企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低於一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決於員工的個人能力。

2、激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%――30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%――90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。

由此可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的表現，更是迎接未來挑戰的一劑良方。

(三)企業員工激勵的基本現狀

現代企業在我國的發展速度與日俱增。在這個過程中有許多成功的企業，當然也有曇花一現的企業。究其原因，有一般業務上的、財務上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過激勵機制創新，最大限度的激發和調動人才，進行培訓和開發，並將其主觀能動性轉化為現實生產力，是現代企業面臨的關鍵問題。為此，河北天俱時對現代企業的員工激勵機制進行了了解。

河北天俱時企業中，大多數的員工是管理者，同時是企業的重要持股者，由於所有關系而形成了長效激勵。但總體而言，企業內部員工包括核心技術人員、其他業務骨乾和普通員工等，對其激勵制度仍是傳統的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效激勵。因此，企業價值的變動與員工的當前激勵機制幾乎不存在相關性。同時由於人文環境等因素的影響，使該企業產生了僱傭對立思想較強、協作契合意識較差、員工參與少、凝聚力不大等問題，由此造成現代企業在高層管理與技術人才不足的條件下，企業吸引力弱，企業員工流動頻頻。與此同時，企業初創期由於資金缺乏，資金來源不足。為了創業發展，企業所有者僅從自身利益出發，不考慮員工利益。從而就忽視了對員工的更多投入即激勵的力度不夠。然而，當企業發展擴大時，對員工的激勵馬上就會變成一個問題，需要對其激勵機制進行合理的設計和調整。

人才在現代創業企業中起著絕對關鍵的作用。如何吸引和留住人才，以利於公司的長期發展是擺在現代企業面前的一個焦點問題。企業激勵機制的不健全和不完善，已引起了該企業有關管理者的關注與重視。同時，他們也意識到如果有好的激勵機制，企業就能創造出更好的效益，企業的競爭力也會越強。

(四)激勵的誤區

1、管理意識落後

河北天俱時企業，是我國的一個中小企業，有時候對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。因此該企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。企業內的管理人員有時候口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。企業管理思想落後，在企業里的員工很難有高的積極性。

2、企業中存在盲目激勵現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便「依葫蘆畫瓢」。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照辦。該企業激勵的有效性在於需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

3、激勵措施的無差別化

許多企業實施激勵措施時，並沒有對員工的需要進行分析，「一刀切」地對所有的人採用同樣的激勵手段，結果適得其反!這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨乾等都屬於核心員工，他們有著高於一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

4、激勵就是獎勵

這是企業中普遍存在的一個誤區。我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的`積極性。企業的一項項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分並不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。 但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。

5、激勵過程中缺乏溝通

企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處於一個封閉的環境中，不會有高積極性的。

(1)對員工所做成績進行肯定

所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。 管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。

(2)透明管理

讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。

6、重視激勵輕約束

在中國的企業界，有這么一個現象，國有企業不重激勵重約束，留不住人才;民營企業重激勵不重約束，也留不住人才。因此，該企業應該認識到這一點，只強調對激勵的重視還是不夠的。

7、過度激勵

有人認為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。

(五)天俱時企業員工激勵存在的問題

作為管理者，首先必須確保員工在得到滿足，要給職工提供適當的工資和安全，要改善他們的工作環境和條件;對員工的監督要能為他們所接受，否則就會引起員工的不滿。但是，即使是滿足保健因素各方面的條件，也並不能產生激勵的效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素，為員工創造做出貢獻與成績的工作條件和機會，豐富工作內容，加強員工的責任心，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這們才能促使其不斷進步和發展。該企業在員工激勵機制上存在的主要問題可歸納如下：

1、激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵

在企業員工調查當中，有的主要是物質激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。有的民營企業以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產生真正的持續激勵。從調查來看，民營企業形成了以物質激勵――主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

2、激勵措施針對性不強

在企業員工調查中，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。從調查分析中可見，激勵空擋現象和激勵措施不當的錯位現象，造成了人力、物力資源的浪費。

3、對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡

一段時間內，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現狀調查分析來看，員工對物質激勵興趣較大，有一種向「錢」看的趨勢。這不能說與民營企業片面理解、執行激勵機制沒有關系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關系。一些企業以物質獎勵代替一切，個別經營者甚至舉起百元券說：「只要有它，就好說。」忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關系日漸疏遠，甚至緊張。

此外還有薪酬已不是企業單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等;另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用，具體表現如下：

1、企業崗位工資制度

「崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。」它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司做出的貢獻未沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須做出相應的調整。

2、企業績效工資制度

績效工資制度強調員工的工資調整取決於員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標准。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由於影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。第一，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響「暫時性」績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。第二，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標准必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。

3、企業混合工資制度

「混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。」結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，並加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

4、企業年薪制度

年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種「完全責任制」薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標准。我國是低收入的發展中國家，與美、英發達國家不能攀比。就是在國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大於弊，不具備內外條件強行推行弊大於利。

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㈨ 奇精機械年底工資能發清嗎

奇精機械年底工資能發清嗎？
到年底了，老闆一定會把員工的工資發清的