1. 股票期權激勵的優勢和劣勢
股票期權激勵：以股票作為手段對經營者進行激勵。股東為達到所持股權價值的最大化，在所有權和經營權分離的現代企業制度下，實行的股權激勵。公司董事會在股東大會的授權下，代表股東與以經營者為首的激勵對象簽訂協議，當激勵對象完成一定的業績目標或因為業績增長、公司股價有一定程度上漲，公司以一定優惠的價格授予激勵對象股票或授予其一定價格在有效期內購買公司股票，從而使其獲得一定利益，促進激勵對象為股東利益最大化努力。
股權激勵方案分類：股東轉讓股票和上市公司向激勵對象定向發行股票，定向發行股票又分為股票期權和限制性股票。另外，還有一種以虛擬股票為標準的股權激勵方式，稱為股票增值權。
股票期權激勵的優勢：他們是擁有自主投票權的正式股東，真正成為了公司的所有者之一，他的努力可以很大程度上轉變為自己的利益。會給激勵對象帶來巨額財富，激勵效果明顯，具有很大的吸引力。
股票期權激勵的劣勢：股價處於平穩階段時，吸引力下降；受股票市價影響大，且股價並不一定反映經營業績。另外如果他不想繼續幹下去，甚至與公司實際控制人鬧翻，那麼會變為對自己很不利的反對者，而且只要他不出售自己的股權，對他沒有任何約束力，除非有先約定。通常而言會建議制定製度，參與了激勵但後來離職的人員應當將其股份以適當的價格退出。
2. 股票期權是什麼意思
股票期權是指買方在交付了期權費後即取得在合約規定的到期日或到期日以前按協議價買入或賣出一定數量相關股票的權利。
股票期權是上市公司給予企業高級管理人員和技術骨幹在一定期限內以一種事先約定的價格購買公司普通股的權利。
股票期權是一種不同於職工股的嶄新激勵機制，它能有效地把企業高級人才與其自身利益很好地結合起來。
股票期權的征稅問題
(一)股票期權制，英文為「Stock Option」，其含義為公司以書面形式給予本公司人員購進公司一定數量股票的權利。目前比較多的是經營者股票期權，它是企業給予經營者的一種權利，經營者可以憑借這種權利按約定價格購買未來一定期限內公司股份的權利。實行股票期權制的目的，是要在公司人員與企業長期利益之間建立一種資本紐帶，將個人命運與企業命運牢牢地捆在一起。世界上第一個股票期權計劃1952年產生於美國，1974年這個計劃得到美國聯邦和州政府的認可，爾後股票期權制在美國開始迅速發展。據有關資料統計，20世紀90年代初，美國在全球排名前50位的大公司中，有80％的企業已向其高級經理人員實行經營者股票期權(ESO)的報酬制度，高收入中來源於ESO的比重越來越大。到1999年幾乎100％的高科技公司、大約90％的上市公司都有股票期權計劃。矽谷絕大部分企業採用經營者股票期權報酬制度，還採用員工持股制度，如微軟公司等。股票期權的分配形式除美國外法國等國家中也較流行。
(二)黨的十五大以來，隨著社會主義市場經濟的建立與逐步完善，我國對於經營者分配製度、激勵和制約制度的政策也在不斷變化，提出了鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配，將期權與期股作為資本參與分配的一種新的探索。
1998年中共中央、國務院發布了《關於加強技術創新，發展高科技，實現產業化的決定》，允許用國有資產增值部分作為股份進行獎勵．允許民營科技企業採取股份期權形式。1999年9月，黨的十五屆四中全會通過了《中共中央關於國有企業改革和發展若乾重大問題的決定》，明確提出在少數企業中可以繼續探索試行經理(廠長)年薪制、持有股份等分配方式。2000年10月，黨的十五屆五中全會通過了《中共中央關於制定國民經濟和社會發展第十個五年計劃的建議》，進一步指出建立健全收入分配
的激勵機制和約束機制，對企業領導人和科技骨幹實行年薪制和股權期權試點。國務院有關部門對實行期股、期權制汀了相應的政策措施，並選擇部分高科技公司作為試點單位。上海、武漢、深圳、北京、濟南、沈陽等地的政府也選擇了部分企業進行股票期權分配形式的探索，並形成各地的期股模式。隨著探索的進一步深入，地區模式的范圍將會不斷擴大。
從股票期權的取得看，目前我國內資企業在試行中較多的是期股形式，大體可分為三種類型，分別為購買性期股、報酬性期股和抵押性期股。購買性期股是指經營者按約定的價格直接拿出現金購買企業股份或股票，股票要在經營者任期期滿後方可上市或轉讓。報酬性期股是指經營者不需拿出現金，僅就其應取得報酬收入的一部分轉化為期股，如試行年薪制的企業，將經營者年薪收入中部分用於購買股票，按規定期限兌現。有的企業則將對經營者獎勵的一部分收入轉為期股。抵押性期股指的是經營
者拿出一定風險抵押金，在經營過程中如達不到合約規定的指標，以抵押金抵扣；如超過合約規定的指標，按增長利潤的一定比例，以股票形式獎勵給經營者。此外，從期股運行形態看，除有取得實股外，也有虛擬股票的兌現。虛擬股票是指企業並未從二級市場回購本公司股票給個人，而是在企業內部虛構一部分股票，僅在經營者賬上反映。經營者未真正持有股票，其收入就是未來股價與當前股價的價格差。
(三)當前，我國對股票期權的政策也在不斷研究之中，從個人所得稅方面看，1998年國家稅務總局發出《關於個人認購股票等有價證券而從僱主取得折扣或補貼收入有關徵收個人所得稅問題的通知》，規定境內公司向雇員(內部職工)發放認股權證並承諾雇員在公司達到一定工作年限或滿足其他條件，憑該認股權證，或按事先約定價格認購公司股票(一般低於市場價或當期股票發行價)；或按當期市場價格的一定折扣轉讓本企業持有其他公司(包括外國公司)的股票等有價證券；或按一定比例為該雇員負擔其進行股票等有價證券的投資的，應在雇員實際認購股票等有價證券時按工薪收入征稅。經稅務機關批准可從其實際認購股票等有價證券的當月起，在不超過六個月的期限內平均分月計人工資、薪金所得計算繳納個人所得稅。從政策的精神看，主要是對個人取得的期股作了明確。
(四)美國是積極推行職工持股制的國家，有專門對股票期權的稅收規定，通常是取得期權時不繳稅，稅收遞延至用期權交換等值股票或銷售股票時。具體分鼓勵性股票購買權(ISO)和非限定股票購買權(NSO)，分別適用不同的稅率。對ISO又區別符合持有期條件的銷售和不符合持有期條件的銷售，對符合持有期條件的銷售按長期資本利得課稅，最高稅率不超過28％；對不符合持有期條件的銷售按一般收入課稅，最高稅率達39．6％。對非限定股票購買權因無限制條件規定，取得購買權時(知道購買權
市價)或購買權換取股票時(不知道購買權市價)，就按薪金收入課稅。
對鼓勵性股票購買權，取得期權時，必須符合美國稅法第422章規定，從取得期權到換取股票時必須均是員工。ISO計劃不能超過10年，員工必須在10年內換取股票。個人持有期大於規定，即自取得期權起2年，換取股票後1年，期權價格必須大於或等於取得期權時股票市場價格。
(五)我國的股票期權是社會主義市場經濟條件下按勞分配的一種資本化表現形式。期權通過與資本市場的對接，在企業發展的同時，經營者可以獲得豐厚的利益。但在實際操作過程中，企業的發展除經營者因素外，還有其他諸多因素，股價有時不能完全代表企業經營狀況，要實施股票期權制必須建立與之相適應的法律規定。
我國加入WTO之後，外資企業進一步發展，國有企業分配形式資本化，與股票期權這一分配形式相關的政策法規必須盡快研究出台。從目前出台的政策情況看，仍停留在對股票期權制中期股的規定上，而外資企業中大部分是期權形式。筆者試從期股、期權的區別上來談談對股票期權所得徵收個人所得稅的看法。
首先，個人取得股票期權所得是個人所得的一種形式，按照現行個人所得稅法規定，必須依法繳納個人所得稅。其次，由於企業授予職工股票期權可以採取無償分配、折價出售、價格補貼和市場價出售等多種方法，所以必須分清不同情況，特別要分清個人取得的是期權還是期股。在期權制中，個人取得的是購買股份的權利，只要支付權利金，以權利價買進。個人在行權前沒有收益，在行權之後可以市場價賣出，其中差價即收益。期權擁有人有收益權，無所有權。在期股制中，個人取得的是股份的憑
證(股票)，獲取方式一般以既定價格一次或分期補人方式獲取股票，經營者必須拿出現金(包括用部分獎勵金)購買，在期股價款支付完畢後，期股所有人享有所有權及全部收益權，股票可全部變現。
對取得期股所得，要區別是否規定持有期，對無持有期的股票，征稅環節應在實際取得股票時，按工資薪金所得征稅，課稅所得額應為取得股票時該股票市場價--認購價(折扣價)，所得允許行權期內分解。對有持有期的股票，應在股票持有期到期日，按工資薪金所得征稅，股票出售時再按財產轉讓所得項目征稅。課稅所得額應為出售股票價格--取得股票當日該股票市場價(目前我國股票轉讓所得暫不征稅)，股票在未出售期間，分得股息、紅利，按股息、紅利所得項目征稅。
對取得期權所得，征稅環節應在期權行權日，按工資薪金所得項目征稅，課稅所得額為行權價--權利價--權利金，允許從期權許諾日(契約生效日)至行權日的期間內進行分解
期權的概念
期權是一種能在未來特定時間以特定價格買進或賣出一定數量的特定資產的權利。
期權交易是一種權利的交易。在期貨期權交易中，期權買方在支付了一筆費用（權利金）之後，獲得了期權合約賦予的、在合約規定時間，按事先確定的價格（執行價格）向期權賣方買進或賣出一定數量期貨合約的權利。期權賣方在收取期權買方所支付的權利金之後，在合約規定時間，只要期權買方要求行使其權利，期權賣方必須無條件地履行期權合約規定的義務。在期貨交易中，買賣雙方擁有有對等的權利和義務。與此不同，期權交易中的買賣雙方權利和義務不對等。買方支付權利金後，有執行和不執行的權利而非義務；賣方收到權利金，無論市場情況如何不利，一旦買方提出執行，則負有履行期權合約規定之義務而無權利。
期權也是一種合同。合同中的條款是已經規范化了的。以小麥期貨期權為例，對期權買方來說，一手小麥期貨的買權通常代表著未來買進一手小麥期貨合約的權利。一手小麥期貨的賣權通常代表著未來賣出一手小麥期貨合約的權利；買權的賣方負有依據期權合約的條款在將來某一時間以執行價格向期權買方賣出一定數量小麥期貨合約的義務。而賣權的賣方負有依據期權合約的條款在將來某一時間以執行價格向期權買方買進一定數量小麥期貨合約的義務。
期權的價格叫作權利金。權利金是指期權買方為獲得期權合約所賦予的權利而向期權賣方支付的費用。對期權買方來說，不論未來小麥期貨的價格變動到什麼位置，其可能面臨的最大損失只不過是權利金而已。期權的這一特色使交易者獲得了控制投資風險的能力。而期權賣方則從買方那裡收取期權權利金，作為承擔市場風險的回報。
二、期權的特點
（一）獨特的損益結構
與股票、期貨等投資工具相比，期權的與眾不同之處在於其非線性的損益結構。
如圖1-3，對於成本為1800元/噸的期貨多頭部位，價格每上漲一元，部位盈利就增加一元，價格每下跌一元，部位虧損就增加一元。對於期貨空頭部位，則正好相反。
損益 1800 期貨價格 圖1-3 期貨部位損益圖如圖1-4，是執行價格為1800元買權多頭的損益圖。其到期損益圖是條折線而不是一條直線，在執行價格的位置發生折角。如果期貨價格小於期權執行價格，買權處於虛值狀態，在到期時沒有價值。買權的買方將損失全部的權利金20元，但無論期貨價格跌有多深，買權的買方的虧損都不會再隨之增加；如果到期期貨價格為1820元，則買權處於損益平衡狀態；如果期貨價格大於期權執行價格，此時買權多頭與期貨多頭部位的性質相同，買權的損益與期貨價格的變化之間開始呈同向變動關系。
損益 1800 1820
期貨價格 圖1-4 買權多頭損益圖
正是期權的非線性的損益結構，才使期權在風險管理、組合投資方面具有了明顯的優勢。通過不同期權、期權與其他投資工具的組合，投資者可以構造出不同風險收益狀況的投資組合。
（二）期權交易的風險
期權交易中，買賣雙方的權利義務不同，使買賣雙方面臨著不同的風險狀況。對於期權交易者來說，買方與賣方部位的均面臨著權利金不利變化的風險。這點與期貨相同，即在權利金的范圍內，如果買的低而賣的高，平倉就能獲利。相反則虧損。與期貨不同的是，期權多頭的風險底線已經確定和支付，其風險控制在權利金範圍內。期權空頭持倉的風險則存在與期貨部位相同的不確定性。由於期權賣方收到的權利金能夠為其提供相應的擔保，從而在價格發生不利變動時，能夠抵消期權賣方的部份損失。
雖然期權買方的風險有限，但其虧損的比例卻有可能是100％，有限的虧損加起來就變成了較大的虧損。期權賣方可以收到權利金，一旦價格發生較大的不利變化或者波動率大幅升高，盡管期貨的價格不可能跌至零，也不可能無限上漲，但從資金管理的角度來講，對於許多交易者來說，此時的損失已相當於「無限」了。因此，在進行期權投資之前，投資者一定要全面客觀地認識期權交易的風險。
三、期權與期貨的區別
（一）買賣雙方的權利義務
期貨交易中，買賣雙方具有合約規定的對等的權利和義務。期權交易中，買方有以合約規定的價格是否買入或賣出期貨合約的權利，而賣方則有被動履約的義務。一旦買方提出執行，賣方則必須以履約的方式了結其期權部位。
（二）買賣雙方的盈虧結構
期貨交易中，隨著期貨價格的變化，買賣雙方都面臨著無限的盈與虧。期權交易中，買方潛在盈利是不確定的，但虧損卻是有限的，最大風險是確定的;相反，賣方的收益是有限的，潛在的虧損卻是不確定的。
（三）保證金與權利金
期貨交易中，買賣雙方均要交納交易保證金，但買賣雙方都不必向對方支付費用。期權交易中，買方支付權利金，但不交納保證金。賣方收到權利金，但要交納保證金。
（四）部位了結的方式
期貨交易中，投資者可以平倉或進行實物交割的方式了結期貨交易。期權交易中，投資者了結其部位的方式包括三種：平倉、執行履約或到期。
（五）合約數量
期貨交易中，期貨合約只有交割月份的差異，數量固定而有限。期權交易中，期權合約不但有月份的差異，還有執行價格、買權與賣權的差異。不但如此，隨著期貨價格的波動，還要掛出新的執行價格的期權合約，因此期權合約的數量較多。
期權與期貨各具優點與缺點。期權的好處在於風險限制特性，但卻需要投資者付出權利金成本，只有在標的物價格的變動彌補權利金後才能獲利。但是，期權的出現，無論是在投資機會或是風險管理方面，都給具有不同需求的投資者提供了更加靈活的選擇。
四、為什麼交易期權
（一）期權是一種有效的風險管理工具。期權以期貨合約為標的，可以說是衍生品的衍生品。因此，期權既可以用來為現貨保值，也可以為期貨業務進行保值。通過買入期權，為現貨或期貨進行保值，不會面臨追加保證金的風險。通過賣出期權，可以降低持倉成本或增加部位收益。而不同執行價格、不同到期日的期權的綜合使用，使為不同偏好的保值者提供量體裁衣的保值策略成為可能。
（二）期權為投資者提供更多的投資機會和投資策略。期貨交易中，只有在價格發生方向性變化時，市場才有投資的機會。如果價格處於波動較小的盤整期，市場中就缺乏投資的機會。期權交易中，無論是期貨價格處於牛市、熊市或盤整，均可以為投資者提供獲利的機會。期貨交易只能是基於方向性的。而期權的交易策略既可以基於期貨價格的變動方向，也可以進行基於期貨價格波動率進行交易。當投資者看多波動率時，可以買入跨式（Straddle）、寬跨式(Strangle)等交易組合；相反，如果投資者看空波動率，可以進行上述策略的相反操作。
（三）杠桿作用。期權可以為投資者提供更大的杠桿作用。特別是到期日較短的虛值期權。與期貨保證金相比，用較少的權利金就可以控制同樣數量的合約。下面以平值期權為例，與期貨作一比較。
假定：強麥期貨價格為1900元/噸，保證金比例為5%即95元；強麥期權執行價格為1900元/噸，波動率15％，年利率1.98％。不同到期日的買權理論價值與期貨保證金對比見表1-1。表1-1 期權與期貨的杠桿作用比較
到期時間 買權權利金（元/噸） 占期貨保證金之比
1個月 34 30％
2個月 49 45％
3個月 61 60％
期權的杠桿作用可以幫助投資者用有限的資金獲取更多的收益。如果市場出現不利變化，投資者可能損失更多的權利金。因此，投資者要注意，無論期貨還是期權，杠桿作用都是雙刃劍。
3. 各國知名企業薪酬模式匯總
中國、美國、日本的企業各有其顯著的特點，在薪酬模式上也有較大的不同。筆者將選擇一些不同國家的知名企業進行分析，比較他們薪酬模式差異。
中國知名企業的薪酬模式
恆順
過去，恆順集團內部存在分配體系復雜多樣、工資結構不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大、流於形式等問題，嚴重挫傷了恆順員工的積極性。因此，深化分配製度改革，顯得尤為迫切和重要。
恆順集團決定全面改革原有薪酬分配製度，一步到位實現同崗同酬，合理拉開分配檔次，嚴格實行績效考核。在多方論證的基礎上，一套新的薪酬分配體系應運而生。統一了薪酬標准：將員工的收入統一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結構更加合理、重點更加突出，實現了同崗同酬，徹底打破論資排輩現象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤，並逐步向承擔重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據企業生產、銷售、管理、後勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應的績效考核辦法，並將全員服務銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結合。注重了團隊建設：將中層幹部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負責。
海爾
海爾為了符合國際化發展的需要，採用多種工資模式並存。實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規范了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標准不超過當地職工平均工資的3倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。對於一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位、績效聯酬的全額計點工資制。
在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張3E卡（3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything），勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標——月度目標——日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的積極性。
美國知名企業的薪酬模式
IBM
IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應付給員工一流公司的工資”。只有當員工拿到一流的工資時，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。
為確保比其他公司擁有更多的優秀人才、留住內部的優秀人才，IBM在確定薪酬標准時，非常看重市場上的薪酬水平。IBM會組織市場調查，就某些薪酬項目進行調查，准確而及時地掌握同行業其他公司的標准，確保IBM的薪酬水平在同行業中經常保持領先地位。選擇調查對象時，優先考慮幾類企業：1）一流企業，基本薪酬標准、員工福利都優越的一流企業；2）有類似崗位的企業，市場上與IBM從事相同工作的人員的待遇調查，選擇從事技術、製造、營業、服務部門的企業；3）一些發展前景比較好的企業，對人才具有一定吸引力的發展型企業。注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優秀人才，確保了IBM在市場上的領先地位。
微軟
與傳統行業不同，高科技企業中的知識型員工具有顯著的差異，傳統的薪酬模式已經不再適用。微軟創造性地採用基於能力的工資體系以及以認股權為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發了員工的工作積極性。
微軟為技術人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個專業里設立了“技術級別”，這種級別用數字表示，既反映了員工在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷，並根據技術級別確定員工的工資水平。這種“技術級別”在很大程度上激勵了技術人員，讓他們安心從事自己的專業工作。
微軟是全球第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業，開創了股票期權獎勵的先河。據統計，在微軟靠股票期權躋身百萬富翁行列的員工數以千計。2003年，微軟在薪酬改革中將期權激勵方式從受限股票轉為股票期權，其目的在於更好地激勵員工，繼續吸引和留住人才。與此同時，這種改變對員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認可。事實證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。
日本知名企業的薪酬模式
松下
上世紀90年代，松下的工資結構分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務工資。隨著社會的發展，產業結構、競爭格局、技術水平和雇員觀念都發生了巨大的變化，在日本盛行一時的年功序列工資制已經越來越不能適應時代的發展。2001年，松下出現了80多年來首次的全虧損，事態到了嚴重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的問題，並開展了一系列的改革。松下大膽地進行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務工資的同時，加大獎勵力度，轉變工資支付觀念，強調個人能力和貢獻。在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業績好壞，最終根據職工的評價結果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工工資調整得多一點，評價低的員工調整得少一點。經過改革之後，評價出現了新的變化：完成工作業績為及格的，工資不變；完成工作業績為優秀的，加大工資增長幅度；工作業績為差的，工資下降；完成工作業績低到一定程度時，將調整工作崗位，甚至直接辭退。
索尼
日本文化對日本企業有深遠的影響，索尼在分析當前國際發展趨勢後，進行了一系列新的改革。在索尼內部，採用5P評價系統來全面評估員工的業績，5P是指個人（Person）、職位（Position）、過去（Past）、現在（Present）、潛力（Potential）。
索尼對所有的指標進行量化，相信量化可以科學地評價工作差異。當然，有些指標是很難量化的，對於這類指標，索尼採取了回答問題的方式，然後再轉化為量化結果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績效考核採用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評價的標准，每個員工首先根據標准進行自我評估，然後上司再與下屬進行談話。談話主要是對下屬的工作內容進行分析，然後對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價後，人力資源部門還要對團隊進行評估，綜合考慮個人評價與團隊評價的結合。評估系統周而復始，今年的評估完成後，明年的目標也就自然設定好了。索尼根據考核的最終結果，制定薪酬政策，確保考核結果與薪酬掛鉤，使考核中的指標，即公司的導向，受到員工的重視。
4. 什麼是全面薪酬的五要素
全面薪酬戰略的五種關鍵要素
美國全面報酬學會所謂的「全面報酬」，是指僱主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具，包括員工認為他們從僱傭關系中能夠獲得的各種有價值的東西。它是僱主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向原告提供的各種貨幣性和非貨幣性的收益，是能夠有效吸引、激勵和保留優秀人才，從而達到理想經營結果的五種關鍵要素的有目的的整合。這五種關鍵要素包括：薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認可、開發和職業發展的機會。通過這些要素，全面報酬從多個角度體現了員工的價值和貢獻，將多種激勵方式有機地整合在一起，使之成為支持組織戰略實現和應對變革挑戰的有力工具，在組織和員工之間形成一種特殊的積極關系，最大限度地調動員工的積極性、提升員工的敬業度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。
1. 薪酬
薪酬仍然是全面薪酬戰略的主要內容，它是企業向員工支付的用來換取其提供的服務（時間、努力、技能等）的薪資。在全面薪酬戰略中，薪酬包括：基本薪酬、浮動薪酬（浮動薪酬直接與績效相關，它是一次性的）、短期獎勵薪酬（短期獎勵薪酬針對1年或1年以內的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃）以及長期獎勵薪酬（典型的長期獎勵薪酬包括股票期權、績效股份以及現金獎勵）。
從赫茲伯格的保健—激勵雙因素理論上分析，全面薪酬戰略下的薪酬更具有保健性，如微軟就創造性地採用基於能力的工資體系以及以認股權為核心的薪酬模式，真正激發出貨幣性薪酬中具有激勵性的一面。
通過基於能力的工資體系，微軟為技術人員和管理人員提供了兩條平行的加薪途徑。微軟為每個工作類別設立了「技術級別」，這種級別用數字表示，既反映了員工在公司的表現和基本技能，也反映了經驗類別，員工的工資水平主要由技術類別所決定。比如，微軟針對開發人員界定出15個級別，新進本科畢業生的起點技術級別是9級或10級，每年對開發人員進行測評以決定晉升情況，一般需要6~18個月才可以升1級。這種薪酬體系由於發揮出了薪酬的激勵導向作用，有助於企業靈活地適應內外部環境的變化，並獲取難以被模仿的競爭優勢。
2003年，經過薪酬改革後，微軟開始將期權激勵方式從受限股票轉變為股票期權，從而成為全球第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業。微軟很多員工從這種薪酬方式中獲益頗豐，據統計，在微軟公司靠股票期權躋身百萬富翁行列的員工數以千計
2. 福利
關於福利的范疇，全面薪酬戰略下的福利主要包括兩類：
（1）社會保險：包括了失業保險、工傷保險、社會保險和殘障保險。
（2）集體保險：包括醫療保險、牙醫保險、視力保險、處方葯、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險和儲蓄計劃等。
微軟實施全面薪酬戰略後，在為員工提供福利方面表現得十分人性化。比如，細心體貼的生日祝福、全家總動員的家人體驗日、免費的體育鍛煉卡等措施都增強了員工的歸屬感和對企業的忠誠度。更具特色的是，公司特地在員工子女所在的幼兒園中安放了攝像設備，員工可以在線看到孩子，減少了因擔心孩子而分心的時間；同時還規定男性員工也可以有1個月的「產假」，以便照顧自己的妻子和嬰兒。
微軟的辦公環境也非常優美，整個建築格局就像一所大學一樣，不僅如此，在西雅圖，微軟每一位員工都有自己獨立的辦公室，其裝修、布置和擺設由員工全權負責。加州矽谷的兩位計算機奇才，他們很願意到微軟工作，但是他們卻不喜歡微軟總部的冬天，為了說服這兩位奇才留在微軟，微軟特意為其在矽谷建立了研究院。
3. 工作與生活平衡
工作是為了生活，還是生活是為了工作？關於工作與生活的哲學，越來越多的職場人士傾向於前者，即工作是為了充分地享受生活，而不是放棄生活。在這種背景下，企業不得不滿足員工工作與生活的平衡，所謂的「工作與生活的平衡」，是指企業為了幫助員工在工作和家庭中都取得成功而提供相關的支持活動，如一系列組織管理實踐、政策、計劃以及理念。比如，企業允許員工享受彈性工作時間安排、遠程工作、非全日制工作、更短的日工作時間或周工作天數等，此外，還為員工提供諸如兒童看護、老人看護、洗車、購物等各類服務。
4. 開展績效管理，有賞識和認可獎勵計劃
績效管理保證了組織、團隊以及個人所付出的努力協調一致，有助於企業實現經營目標和戰略規劃。由於績效直接關乎著企業的薪酬，而高層次的知識型員工更希望通過績效管理來肯定自己的價值，
所以績效管理是全面薪酬戰略的一項必不可少的內容。
賞識與認可計劃是與績效管理緊密相關的，它是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關注。賞識與認可滿足了員工對自己的努力受到欣賞和重視的內在心理需要，有助於強化那些組織所期望的行為，從而為企業戰略規劃的實現提供支持和幫助。
5. 培訓和職業發展機會
企業與員工之間的契約早已從傳統的終身僱傭制轉變為長期就業能力的培養，因此，一家公司僅僅為員工提供高薪，卻沒有為員工提供培訓與職業發展的機會，也很難留住有著較高成就期望的優秀人才。培訓與職業發展機會具體形式有如下三種：
（1）各種學習機會。比如，公司為員工報銷學費；新技術培訓；參加研討會、會議以及虛擬教育；自我開發工具和技術；在職學習；在更高的職位上輪換；為獲取特定技能而休學術假。
（2）組織內或組織外得到指導和輔導的機會。包括：領導力培訓；在個人專長領域之外參加會議或發表演講的機會；讓當地專家了解的機會；正式或非正式的導師計劃。
（3）組織內或組織外取得進步的機會。包括：實習；成為專家的助手；海外工作派遣；內部職位空缺公告；職位晉升；職業階梯和通道；接班計劃；提供整個職業生命周期中確定的、受人尊重的上下階梯。
2007年，中華英才網舉辦的第六屆中國大學生心目中最佳僱主企業的評選結果顯示：有77.5%的人擇業時對「個人發展和晉升空間」十分專注，48.5%的人注重較高的收入，45.8%的人希望有較多的培訓機會，38.1%的人希望有一個良好的工作環境。由此可以看出，除了直接的貨幣薪酬外，職業生涯的發展、較多的培訓機會等諸多因素已成為員工關注的焦點。微軟除了致力於把技術過硬的技術人員推到管理者的崗位外，還提供給員工很多培訓和交流的機會，來鼓勵團隊與團隊之間、人與人之間的知識和文化的共享。在微軟內部，有一個技術節，這是一個內部員工交流和分享經驗的盛會，他們把技術節看作是一個扁平化的社交場所，研究部門有機會接觸公司內部所有對技術感興趣的人——包括蓋茨本人，通過營造輕松自在的交流氛圍來減少相互間的信息傳遞障礙。關於員工培訓方面，微軟建立了「卓越軟體培訓部」，通過這個平台每周對員工進行90分鍾的技術與流程管理培訓，鼓勵他們在項目管理、軟體設計、開發及測試等領域建立起「學習組」，以便為公司培養出一批熟悉軟體開發流程、同時擅長項目管理的人才。
5. 微軟公司的工作制度
微軟公司對員工的業績考核採取經理和員工雙方溝通的形式。在每財政年度工作伊始，經理會和員工總結上年度的工作得失，指出改進的地方，定出新一年的目標。目標以報表形式列出員工工作職能和工作目的，經雙方共同討論後確定下來，大概過半年時間，經理會拿出這張表來和員工的實際工作對照，作一次年中評價。年底時，經理還會和員工共同進行衡量，最後得出這個員工的工作表現等級，依此來決定員工的年度獎金和配股數量。
這種辦法的好處在於，它使得公司的發展目標和員工業務目標結合在一起，也使員工有了努力的方向。另外，員工也可以提出，要實現目標希望公司給予什麼樣的發展機會和培訓機會。這種形式就不是一個簡單的目標制訂，而是雙向溝通，更好地體現公司尊重員工，發揮員工主動性的一面。
微軟公司付給員工工資不高，但公司有年度獎金和給員工配股。一個員工工作18個月後，可以獲得認股權中25%的股票，此後每6個月可以獲得其中12.5%的股票，10年內的任何時間兌現全部認購權。每2年還配發新的認購權。員工還可以用不超過10%的工資以8.5折優惠價格購買公司股票。
這種報酬制度，對員工有長久的吸引力。在微軟工作5年以上的員工，很少有離開的。比爾·蓋茨是世界首富，這並不在於他的工資，而在於他擁有公司25%的股票。當微軟公司股票價格持續上漲時，蓋茨的財富就會水漲船高。同樣，持有股票的微軟員工也就有很多人成為了百萬富翁，1994年這個數字是3000人。
為保留技術骨幹，微軟最近推出一系列新的員工激勵措施。這些措施包括給予多達20萬股股票期權和更長的假期。當然能夠享受這種特殊待遇的並不是所有的員工，而只有所謂「高層經理」和軟體工程師。據《華爾街日報》報道，最近微軟雇員當中被提升至副總裁職務的有30多名經理級人員。
近一個時期以來，微軟的許多技術骨幹紛紛跳槽到了一些互聯網新創企業；另外，微軟在美國各大學招聘畢業生也遇到了越來越激烈的人才爭奪戰。但微軟公司對報道中的股票期權數額沒有予以評論，而只是說時刻審查對員工的激勵措施是它的一貫政策。
據悉，微軟董事長比爾·蓋茨去年的年薪是62.3萬美元。他個人財富目前是549.3億美元。
微軟今年正式實施的一項制度，每年向所有正式員工提供3天的帶薪「志願者服務假」，目的是希望鼓勵員工積極參加志願者活動。
費家俊是微軟大中華區全球技術支持中心的一名技術工程師，同時他還是一名志願者，業余時間經常參加志願活動。最近，他向公司請了三天的「志願者服務假」，專門去幫助殘疾人士學習電腦。不過，休假期間的薪水卻一分未少。
這是微軟今年正式實施的一項制度，每年向所有正式員工提供3天的帶薪「志願者服務假」，目的是希望鼓勵員工積極參加志願者活動。微軟全球技術支持中心大中華區總經理柯文達表示，通過積極支持和鼓勵員工參加各種公益者活動，可以在員工心中深植下社會責任感。
微軟中國社區事務總監張燁介紹說，帶薪「志願者服務假」的申請方法和其他假期流程完全一樣，員工可以參加公司組織的志願者活動或者以個人身份參加社會志願者活動，「到社區中心教殘疾人士學電腦，給盲人講電影，帶外來務工人員的子女逛公園，等等。」
據不完全統計，推出帶薪「志願者服務假」至今，在上海的微軟大中華區全球技術支持中心，參與志願者活動的員工已經達到80多人。
「我和同事主要還是利用業余時間去從事志願者活動。」費家俊說，除了到熱愛家園社區學習中心教電腦外，他還是青年成就組織「志願者日」的成員。
每周，在熱愛家園社區學習中心都會有電腦培訓班，培訓對象主要是外來務工人員及其子女，微軟員工是這一公益項目的積極參與者。熱愛家園社區學習中心負責人郭炳漢說：「他們非常敬業，還為培訓對象設計專門的電腦軟體。」「對於外來務工人員的孩子們來說，這樣的培訓可能會影響他們一生。」郭炳漢說。
上周五，微軟宣布該公司試用期最多為1年，兩次服務之間的間隔時間為100天。這一舉措將使在微軟工作的1500名長期試用者尋找新的工作或者力爭獲得公司的永久職位。
微軟這次的政策轉變，是因為一些工會反對微軟使用所謂的「長期試用者」、但是又不享受正式工人的各種待遇。新政策將從今年的7月1日起生效。
過去微軟公司在試用者的工作時間上沒有任何限制。但是微軟逐漸發現公司不得不把那些幾年以來都從事全職工作的試用者當作正式雇員來對待。此外，微軟「長期試用者」的實踐也受到長期試用者自身的反對，他們要求享有與固定工人同樣的待遇。為此，他們兩次提起訴訟。在第一起訴訟中，微軟敗訴了，試用者贏得了以15%的折扣購買公司股票的權利；第二起訴訟是關於醫療和退休保險的，目前還沒有最終的結果。
微軟公司正式職員管理辦公室主任Sharon Decker說，在過去的幾年裡，公司僱傭的試用者都在干著全職的工作，在新僱傭的人中，大約有35%都是試用者。「目前，我們希望能夠保證我們對工人的臨時安排都是短期的安排，標准之一就是他們的試用期限不得超過12個月」。Decker鼓勵公司的5500到6000名試用者申請3000個固定職位。（在全世界，微軟共有大約32000名雇員。）
有分析家指出，微軟公司的新政策對其他公司，如IBM和英特爾等，將產生一定的影響。
希望這些資料對你有幫助!
6. 完善的激勵機制的建立是企業留住人才的重要保障~~~跪求!
調動人的積極性是人力資源開發和管理的永恆主題。在企業經營管理中，任何企業目標的實現都是通過人的一系列行為來實現的。如何運用各種管理手段來誘導、激發和控制人的行為，是管理的首要問題，激勵機制是其中主要的管理手段。您的這個論題可以結合實際案例，對企業建立與完善激勵機制的重要性、建立有效的員工薪酬福利分配製度、以人為本尊重人的價值、合理運用激勵機制以及企業經營者的激勵機制等五個方面進行了論述，來探討國有企業管理中如何有效地建立與完善激勵機制的問題。
下面是一篇《有效的激勵機制是電信企業留住人才的重要保障人力資源管理論文》，您可以參考一下：
中國加入WTO後，國內電信市場已分階段地逐步開放，外資將逐漸涉足中國電信市場，中國電信業將面臨一場新的革命。由於國內的人力資源成本相對國外低很多，外資進入中國以後，將大力推進人才的本地化戰略，那些具有較高的業務水平和豐富工作經驗管理、技術人才，必然成為國外大公司所招聘人才的主要目標。因此，電信企業應該形成以留住優秀人才為目的合理的激勵機制，避免企業人才的流失。
一、有關激勵理論概述
激勵是指激發人的行為的心理過程。在企業管理中，激勵可以理解為企業通過創造滿足企業人員各種需要的條件，激發企業人員的各種潛能及努力動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。馬斯洛的需要層次理論（將人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要5個層次）這類理論認為人的積極性和受激勵的程度主要取決於需要的滿足程度。
二、 激勵機制的作用
1．吸引優秀人才
在發達國家的許多企業中，往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。例如，IBM公司就制定許多頗具吸引力的激勵措施：提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇，給員工興辦每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養的鄉村俱樂部，為那些願意重返學校提高知識和技能水平的員工交學費，公司開辦各種培訓班讓員工到那裡學習各種知識。
2．開發員工潛能
美國哈佛大學詹姆斯（ W.James）教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅以發揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發揮80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質0000000000000000的意願考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大。
3．留住優秀人才
彼特．德魯克（P．Druker）認為，每一個企業組織都需要3個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，企業註定必垮。在這3方面中，對「未來的人力發展」就是來自激勵工作。美國《財富》雜志在評選本國「500家大公司」時，過去採用的評價指標主要是反映公司經營成果的財務指標。近10年來，則非常重視反映企業活力的「軟」指標，包括領導班子的素質、產品和服務的質量，吸引、培養和留住優秀人才的能力等。把能否吸引、培養和留住優秀人才的能力放在與財務指標同樣重要的位置，這種評價指標的變化，從一個側面說明了激勵的重要性。
4．造就良性的競爭環境
科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的主要動力。
三、激勵的模式
有關激勵的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現代的3種需求理論、目標設置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種：
1．物質激勵
物質激勵即通過物質刺激的手段，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。
（1）薪資激勵與福利激勵
薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬，為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。
廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅（費）的方式提供的具有強制性的社會保險項目，主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力，吸引更多高素質的勞動力和人才，並鼓勵他們在崗位上長期服務，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過舉辦集體福利設施、發放各種補貼等方式滿足本單位、本行業員工某些普遍性和共同性的消費需要。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。
（2）股權激勵
股權激勵指通過公司股權的安排，實現對員工激勵的一種形式，主要包括以下幾種形式：
①股票期權
實行股票期權的目的是為了將企業利益和經營者的利益最大限度地統一起來，有利於吸引優秀的人才和激勵員工參與公司的發展，其不足之處是這部分收入過多依賴於本企業的股票行情，可能成為經營人員做假賬的重要誘因，如美國安然公司的假賬丑聞等，很大程度上是由股票期權引起的。
股票期權的范圍僅適用於公司經營管理者和做出突出貢獻的人群。
②股票增值權
股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票，僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規定時段內的市價差額。股票增值權適用於公司股價成長性好的上市公司。它的優點是不影響總股本、無實際產權關系；缺點是公司的現金支出壓力大，激勵效果易受股市系統因素的影響而降低。
③限制性股票
是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票，但需要最低服務年限，否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助於留住人才，適用於對企業經營業績不承擔直接責任的高績效員工。
④股票贈與計劃
股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式，企業往往要求員工在達到一定的資格條件（通常要求達到一定的服務年限）之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期，員工就擁有了倍增於股票的完全所有權，這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合於對經營業績不承擔直接責任的高績效員工。
2．非物質激勵
非物質激勵是指企業採取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式：
（1）帶薪休假
①享受國家法定的福利，指企業在員工非工作的時間里，按工作時間發放工資和福利的一種制度。
②除以上國家法定的福利外，企業組織的短期休閑度假等。
帶薪休假制度有利於緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。這項激勵給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。
（2）職業發展
員工工作的目的除了獲取物質需要外，還要追求個人事業的發展，提供明晰的職業發展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。
職業發展作為重要的非物質激勵因素，對員工特別是處於事業發展階段員工的激勵作用是非常明顯的。
（3）工作激勵
工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括：臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。
（4）培訓激勵
培訓激勵是指企業將培訓作為激發員工工作積極性的一種手段。企業通過培訓員工，可以提高工作效率；員工通過培訓，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質和能力，從事更加具有挑戰性和競爭性的工作，從而得到更多的發展機會，實現自我價值。
（5）榮譽激勵
榮譽是企業對個體或團隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用於企業的所有員工。
（6）參與激勵
現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。
（7）情感激勵
情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。
（8）企業文化激勵
企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。
3．影響激勵的重要因素
為了實現有效的員工激勵，企業的激勵機制應該保持一定的公平性，為此，需要提供相應的制度保證，在此，主要從績效考核和競爭上崗兩方面闡述激勵機制的內部公平性。
（1）績效考核
績效考核是企業物質激勵和非物質激勵的基礎，好的績效考核制度，將對員工產生積極的激勵作用，相反，績效考核設置不當，將影響員工積極性的發揮。
（2）競爭上崗
競爭上崗有利於實現職業發展的公平性，從而保證企業內部公平性的實現，是對激勵機制的重要保障制度。
四、國內外企業激勵的成功經驗
1．國外著名IT企業激勵機制簡述
（1）物質激勵
①薪資激勵
摩托羅拉非常重視員工的薪資激勵，公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制定薪資福利時，與其他企業相比能保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉的薪資報酬依據業績評估結果確定，公司每年年底根據個人業績表現情況，決定員工的薪水漲幅及晉升情況。
日本NTT公司重視員工的薪資激勵，每年為員工加薪一次，每年的6月和12月分別為員工發放獎金，並為員工提供其他津貼。
②福利激勵
國外企業非常重視福利激勵的作用，外企每年都針對福利費的用途制定專門的計劃，用於旅遊、健康或發放現金，一般來講，外企的福利項目包括以下幾種：綜合基金、單項貸款、贈送人壽保險、醫療基金。
國外很多公司非常注重為員工提供優厚的福利制度，如美國SAS軟體公司為員工提供醫療保健、兒童照料、教育培訓等額外福利，解決員工急需解決的生活問題，極大提高了員工的滿意度和生產效率。NTT公司為員工提供子女撫養和家庭護理方面的福利。
③股票期權激勵
國外企業非常重視對員工的股權激勵，股票期權是最重要的一種形式，很多企業都為員工提供股票期權激勵。摩托羅拉對業績表現突出的銷售人員獎勵數額不等的股票期權。微軟公司的大多數工程師都能得到股票期權。而在Cisco公司，為了吸引人才，甚至為還沒有畢業而在公司實習的大學生分配股票期權。
（2）非物質激勵
①帶薪休假
為了留住人才並吸引人才，日本企業為員工提供帶薪休假的機會，特別是日本的大企業，如索尼、東芝等，在這方面投入力度更大，對招攬和留住企業所需人才起到積極的作用。
②職業發展
美國惠普公司匯集著大量素質優秀、訓練有素的科技人才，惠普為了能夠吸引、留住並激勵這些高級人才，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業生涯規劃。GE公司將輪崗作為實現員工職業擴展的手段，從而能夠成為員工激勵的一種。員工參加輪崗有兩種情況：一是業績評估突出者，輪崗作為增加其工作技能和技巧的手段，實現對員工的激勵。二是對不適應本職工作的員工盡進行輪崗，以此實現組織效益最大化，同時充分發揮員工的特長，做到人盡其才、才盡其能、能盡其用。
③創造良好的工作環境
在摩托羅拉，員工可以通過 「總經理座談會」、「業績報告會」、「暢所欲言」或「我建議」 、公司互聯網等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，與管理層進行直接溝通。管理層也可以根據存在問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關系，創造良好的工作氛圍。
④增加工作的吸引力
在美國，面對激烈的人才競爭，企業為了吸引留住優秀的人才，採取各種辦法增加工作本身的吸引力，讓員工設計自己的工作職務，以便留住優秀人才。例如，在微軟等高科技企業里，不少40歲左右的優秀員工相當富有，他們往往會提前退休，為了留住這些優秀員工，公司允許他們自己設計工作職務，讓他們從事自己感興趣的工作，極大地提高了員工的工作積極性，也有效地防止了智力資產的流失。
⑤培訓激勵
在美國，企業培訓的方式主要有以下3種：企業自設培訓機構，自定培訓計劃；利用專門的培訓機構；被派往國外的管理人員還要進行任職前國外培訓。在IBM公司，組織的各個層次都要進行正規的行政與管理人才開發項目，另外，還特別提供下列項目的培訓：新經理培訓，重點是美國的政策及實踐；新經理學校——IBM領導項目；IBM經營管理學院；IBM全球經理項目。
（3）制度保障
績效評估的合理性，是建立健全電信企業激勵機制的重要保障。例如GE公司在業績評估方面，通常在每年初，員工根據部門計劃的分解制定個人工作目標（Project）和詳細的完成時間，經過和直屬經理的溝通並做出適當地調整，形成最終的工作目標，作為年終業績評估的依據之一。對於臨時配合性的工作，GE公司設有專門的獎金對員工進行獎勵。
為了保證對員工評價的公正、客觀，直屬經理對員工的考核結果要經過更上一級經理的認可，必要時可以做出適當調整，最後的考核結果要跟員工充分溝通，並得到員工的認可。如果員工認為直屬經理對自己的評價有失公正，可以向經理的老闆和人力資源部門反映，人力資源部門作為監督部門，根據員工的投訴進行調查，並會同與其相關的業務人員做出最終評判。如果是因為由於經理的偏袒造成員工績效考評的不公正，經理通常會被解聘或調離。
2．國內著名企業激勵機制簡述
（1）物質激勵
國內許多企業在物質激勵方面逐漸與員工績效掛鉤，如海爾公司工資改革過程中堅持將工資與員工的勞動效果、工作業績掛鉤，徹底打破平均主義，激發員工的工作熱情。海爾集團根據不同崗位、不同管理層採取多種工資形式。如計件工資、點數工資、崗位工資、承包工資、年薪制度等，豐富了企業工資管理制度，以適應企業各階段的發展。
（2）非物質激勵
海爾以人為本，尊重員工的意見、建議，規定職工提出的合理化建議要逐一落實，並給予適當的物質獎勵，設置了海爾希望獎、合理化獎等。
五、國有電信企業激勵機制體系面臨的問題
經過我們對部分國有電信企業的調研，國有電信企業的激勵機制主要存在以下問題：
（1）缺乏激勵機制的基礎性工作，如：崗位規劃和崗位分析等，因此，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的正確評價。
（2）績效考核缺少客觀的評價標准，考核內容並沒有涵蓋全部的工作，特別是對臨時性的跨部門的項目缺乏考核。
（3）技術業務與管理通道晉升機制不對稱，技術業務通道吸引力不夠。
（4）企業一味注重人員年輕化，導致人才結構的不合理。以至於使45歲以上的老員工常常被忽視，看不到在企業發展的希望，而暫時沒被提拔的年輕的員工認為大家都處在同一層面，也看不到未來晉升的希望。
（5）教育培訓尚未作為激勵的重要因素來考慮，培訓方式單一，缺少連續性，並沒有制定個性化的培訓方案，培訓效果的落實不力。
（6）股票期權未能充分體現業績和個人貢獻的因素。目前，股票期權只有具有一定級別的領導才具有，企業還沒有把股票期權作一種激勵手段來運用。
（7）企業員工的退出機制不完善。對沒有到退休年齡的老員工，採取了所謂的具有一定強制性色彩的、補償水平較低的內部退養政策，這種做法是與國家相關法律背道而馳的。
六、國有電信企業激勵機制改革的建議
做好激勵工作的基礎，就是要以科學的方法完成企業內部的崗位規劃和崗位分析等工作，以確保對不同崗位的員工的工作進行公平、公正的評價。績效考核評價的標准一定要客觀，考核內容盡量涵蓋全部的工作，特別是對臨時性的跨部門的合作性項目，一定要納入考核范圍。
在物質激勵方面，建議企業在新的形勢下，不斷完善薪資體系改革，引進職位評價系統，實行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業福利政策，重點向貢獻傾斜；擴大股票增值權的發放范圍，向業績評估的結果優秀的員工傾斜。
在非物質激勵方面，注重企業文化激勵的重要性；考慮帶薪休假所帶來的積極作用；將技能培訓作為對企業全體員工最基本的、必不可少的要求；將學歷培訓作為一種激勵手段向業績評估結果優秀的員工傾斜；注重員工的職業發展，增加技術專業通道的誘惑力；處理好競爭上崗、領導幹部選拔中領導崗位集團總部內部、集團所屬省公司、社會招聘不同來源競聘者的比例關系。通過調查分析，我們認為集團總部3級經理及以上員工的來源可以大致保持以下的比例：總部員工晉升佔50%，省市公司選拔佔30%，社會招聘佔20%。
結合各電信企業員工的特點進行分類，在分析各類員工特點的基礎上，對各類員工採取不同的重點激勵，並為員工提供可供選擇的激勵包。
另外，根據電信企業的各自工作特點， 在保證對企業員工績效考核的公平、公正的條件下，逐步完善員工退出機制的改革等問題十分重要，在國有企業的轉軌時期，對於新員工和老員工的退出應該採取不同的處理方式。由於歷史的原因，老職工長期處於較低的收入水平，為了保護這部分人的切身利益，在執行的過程中對於不能勝任現有工作的老員工應該盡可能通過採取系統內換崗安置的方式實現退出。而新員工的退出可以在《勞動法》、《合同法》等法律框架的約束下，採取相應的退出方式。對轉軌時期的國有企業有著非常重要的現實意義。
希望上述資料對您有所幫助！
7. 微軟員工激勵機制探究
微軟員工激勵機制探究
近年來，激勵機制日趨成為熱門的研究領域，我們看看下面的微軟員工激勵機制探究吧！
摘 要：作為計算機行業的巨頭，微軟獨特的激勵策略對其巨大的成功有著不可低估的影響。在對主要的激勵理論作以梳理的基礎上，力圖對微軟公司的激勵策略作以分析歸納，試圖找到其制勝秘訣，從而為遭受人才激勵困境的眾多企業給以啟示和借鑒。
關鍵詞：激勵理論；激勵機制；微軟
人才是現代企業管理中不可小覷的因素。如何刺激員工的工作熱情，在最大程度上發揮其潛能，即現代管理中所謂的「激勵」機制，已成為人們研究的課題。激勵機制運用得越好，員工滿意度越高，相應的工作效率就越高，企業的收益也就越大。因此，如何建立並完善一個科學的激勵機製成為管理者工作中的重中之重。而怎樣恰如其分地把激勵理論運用到實踐中也成為管理者們的一大難題。
創建於1975年，作為世界計算機軟體開發的先導，微軟目前已是全球最大的電腦軟體提供商。自從創世之初，微軟就以其人性化的人力資源管理備受贊譽，並一直被樂道為「a great place to work for」。 2011年10月，美國 Great Place to Work於紐約證券交易所首次宣布全球 25 家最佳跨國企業職場名單。在世界5 500 家企業中微軟突破重圍，獲取第一名。正是由於其多種多樣的激勵策略，微軟才能吸引並留住最優秀的人才，保持極強的競爭力。因此，本文在對主要的幾種激勵理論作以梳理的基礎上，力圖對微軟公司的激勵策略作以分析歸納，試圖找到其制勝秘訣，從而為遭遇激勵困境的眾多企業給以借鑒。
一、激勵理論
（一）科學管理理論
《科學管理原理》一書出版於1911年，作者弗雷德里克9917斯洛99泰勒是科學管理運動的創始人，被被尊稱為「科學管理之父」，也有人稱其為「理性效率的大師」。該理論認為，要在以科學調查研究的基礎上制定科學的作業方法，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，科學地選擇和培訓工人，進行專業化的分工勞作等。泰勒相信，通過這樣的科學管理技巧才能實現工作效率的最大化。泰勒的觀念開啟了規模化生產時代的到來。福特汽車的創始人亨利99福特便是第一批運用該方法生產福特T型車的人之一。泰勒的科學管理思想深深地紮根在一系列科學實驗的基礎上，當代許多重要的管理理論都是在泰勒的科學管理理論的基礎上的繼承和發展。
（二）需求層級理論
心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次，它們形成一個從低到高金字塔型的層級。該理論認為，管理者要發現員工不同層次的需求，進而找出相對應的激勵因素，然後採取不同的措施以滿足這些需求，最終提高利潤，實現公司的目標。圖1為該理論的相關圖解。
（三）目標管理理論
目標管理理論是由現代管理大師彼得99德魯克根據目標設置理論於1954年開始廣泛倡導的目標激勵方案提出的。該理論以結果為導向，也即管理者依據預先設定的`工作目標完成的程度來評估員工的表現。目標管理理論的基本依據是直接的結果可以觀察，而員工的特質只能依靠猜測或推理，並且導致員工不同表現的因素復雜各異，分析下來也非常困難。因此，通過專注於實際結果，目標管理理論克服了管理者通過假設，猜測或推理等方法來評估員工績效的缺點。
（四）雙因素理論
該理論是由美國心理學家F 赫茨伯格在1959年與別人合著的《工作激勵因素》和1966年的《工作與人性》等著作中提出來的。在書中，他把動機分為兩種：激勵因素（如成就感、晉升機會、被授予責任等）和保健因素（如工資、環境、公司政策等）。赫茨伯格認為，沒有保健因素，員工會產生不滿情緒，擁有這些並不能激勵他們更好地工作。只有激勵因素才可以有效持久地激勵員工。
二、微軟的激勵策略
從1975年哈佛大學二年級的毛孩子蓋茨寫編程開始到如今一個家喻戶曉的名字，不得不說微軟創造了一個神話。通過其大膽的授權，不斷改革的績效考核體系與薪酬制度等激勵措施，微軟得以吸引並留住最優秀的人才，從而延續並創新了神話。
（一）授權
微軟不僅以軟體創新和科技創新而聞名，其在員工授權方面的創新也頗受贊譽。微軟認為，要想留住人才、激發創新、創造收益，必須授權給員工，並且信任其管理能力。如微軟把招聘新員工的重任託付給在職員工，對其員工持有充分的信心。讓員工意識到公司相信他們能把最優秀的人才引入公司，去塑造公司的未來是個頗有風險的重大責任，而微軟對此樂此不彼。此外，對於技術人才的職業生涯微軟提供兩種路徑：一直做技術或者從技術轉為管理。對於那些只想達到技術領域的巔峰而不想走管理路線的人，微軟在技術部門設立技術晉升渠道，並允諾給付與走管理路線者同等水準的工資。而對於想從事管理路線者，微軟則大膽授權給予其管理職位。可以說，微軟此舉是對馬斯洛的層級需求理論和赫茨伯格的雙因素理論的絕佳應用。一方面，滿足員工的較低層次的需求或保健因素，如薪水、環境等方面，避免其產生不滿情緒；另一方面，又通過授權賦予其更大的責任、更有挑戰性的工作、更大的自主權等來滿足其較高層次的需求，即激勵因素，從而提升員工滿意度。
（二）靈活變動的績效考核體系
績效考核體系是包括微軟在內的眾多企業採用的激勵方式之一，它是對科學管理理論和目標管理理論的有機結合。在設定考核體系時如何設定目標，如何科學地確定考核指標及獎懲關系等都需要根據公司自身的情況對兩種激勵理論靈活運用。
在員工的職業發展道路上，最開始微軟有一個統一的標准，即從最低的級別9級到最高的級別15。晉升必須得到上一級管理層的審批。此種體制幫助了管理層建立與員工所處級別相適應的薪酬標准。例如，剛畢業的大學生級別是10，工資大概是35 000美元；碩士畢業生的工資為45 000美元；對於特別突出的人才，工資會翻倍甚至於幾倍之高。由於工資報酬和級別緊密相關，微軟可以清晰及時地酬付員工，成功地留住人才。然而，20世紀90年代後期，隨著公司的擴張，再加上當時幾個種族歧視案件和反托拉斯訴訟的負面影響，為了提高利潤盈利率，微軟在2000年縮減了員工的福利待遇，此舉使員工士氣大落。為了重振士氣，2006年巴爾默任命布魯梅爾為人力資源高級副總裁。2006年5月18日微軟宣布一項名為「我的微軟」的計劃的重整其人力資源慣例，改革之前員工不滿意的績效評估體系。新出台的考核標准不像之前有那麼嚴格的區分，可以大致定位員工在公司中所處的位置（如上、中、下）。這樣管理者可以知曉其員工的大致情況，每個員工也感到舒服自在。2003年，在績效考核體系變革方面，客戶滿意度被列為重點考核指標，且在全球的公司都設立了專門負責客戶及合作夥伴滿意度的總監級負責人。這樣，微軟就有了兩套績效考核體系，一是原有的由人力資源部負責的業績考核，再就是新的第三方客戶滿意度考核。翰威特（中國）咨詢公司薪酬問題專家龐錦峰稱「這種績效考核方式能最大程度的體現公正和透明」。
（三）不斷改革的薪酬體系
金錢獎勵可以說對員工有著直接的激勵。馬斯洛的層級需求理論把薪酬當做最低層級的基本生理需求。赫茨伯格的雙因素理論也提到沒有包括薪酬在內的保健因素，員工也會產生不滿情緒。自從1982年上市以來，微軟的激勵方式主要以期權為主，這種薪酬獎勵手段一直頗受歡迎，也讓很多員工成為百萬富翁。但在2003年7月，微軟宣布結束長期以來實行的股票期權制度，代以實施限制性股票獎勵為主的長期激勵方式，所獎勵的股票所有權將在5年後轉交到員工手中，同時微軟還宣布大額分紅也在醞釀中。此舉讓很多人愕然，畢竟股票期權作為一種長期、靈活、極富創意的激勵機制在激勵員工、促進企業發展方面倍受青睞。微軟到底為什麼要這么做？原來，微軟已從當初的高速成長期步入一個穩定發展的成熟期。與穩定發展企業對比，股票期權似乎對高速發展的企業更有激勵作用。且受近年來高科技股泡沫潮的影響，很多高科技公司的市值縮水，期權制使得許多新員工的期權很可能因其所持股權的執行價格高於微軟的股價而變得毫無價值。在股息分紅方面，伴隨著高科技暴利時代的過去，股價大幅下跌、增長日趨放慢，微軟不得不靠增加紅利支付或者回購更多股票，來安撫眾多的投資者。從2003年8月開始，微軟給予除公司CEO巴爾默和蓋茨本人以外的其他員工直接的大額股票分紅，使得所有的員工不論其老少在工資方面均處於同一起點上。2004年11月，微軟斥資320億給員工分紅，六分之一的員工變成了百萬富翁。2006年布魯梅爾上台以後，又進一步在股權分配量方面增加優異員工的股權量。
結語
不斷變化的績效考核體系與薪酬體系以及授權，不僅使員工沒了金錢上的後顧之憂，也更能激起員工工作的積極性和主動性。因此，微軟被評為最滿意的工作場所之首便不足為奇了。很難說微軟的做法究竟是用了哪一種激勵理論，事實上，以上所提及的幾種激勵機制是對幾種激勵理論的不同糅合。可以確定的是微軟非常重視激勵機制，為了使員工滿意，它不停地作出努力、嘗試改革。或許國內企業可以從微軟身上得以參考借鑒。
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8. 微軟公司軟體工程師待遇高不高 與個人能力成正比
軟體工程師這一職位也分等級，個人能力越高能拿到的工資就越高，而且軟體技術都是一個循序漸進的過程。所以學好學校所能提供的專業課程是相當重要的。
微軟軟體工程師年均基本薪資為10.3563萬美元。微軟的一名在職軟體工程師表示：優點：「成為微軟的一員整體上還不錯。薪水待遇、獎金、股票期權各方面都挺好。」缺點：「對員工責任期望較高。最近公司取消全額醫療福利，這使得所有員工的薪水可能要被扣除相當一部分。401K匹配率只有50%，而大多數大企業都是100%。工作生活間的平衡總是很難維持。」據美國勞工統計局（BLS）的報告，美國程序員平均年薪為101790美元，入門級程序員薪水范圍介於56000美元到85000美元間。
據悉，如果是美國大學畢業生，工程師起薪大概是六萬到七萬美元年薪。換算大概是月薪三萬三千到三萬九千人民幣。如果是外國人，會低一些，低個大概百分之十到二十左右。
關於軟體工程師，他是一個廣義的概念，包括軟體設計人員、軟體架構人員、軟體工程管理人員、程序員等一系列崗位，工作內容都與軟體開發生產相關。軟體工程師的技術要求是比較全面的，除了最基礎的編程語言、資料庫技術等，還有諸多如JAVASCRIPT、AJAX、HIBERNATE、SPRING等前沿技術。此外，關於網路工程和軟體測試的其他技術也要有所涉獵。
軟體工程師的薪資是與個人能力成正比的，要知道對於軟體工程師，不太重視學歷，但並不是對學歷沒有要求，重點關注項目的經驗和學習知識的能力，能否利用軟體工程專業知識來解決問題，根據崗位不同，對軟體工程師的要求也有所不同。自己要貯備通用的知識技能，廣泛閱讀相關的計算機材料對自己以後的發展大有幫助。
不光是微軟的軟體工程師的待遇比較好，工資較其他行業也算是高的。其實軟體工程師的前途在未來的發展依然是不斷升溫的職業，是比較需要有技術和良好前景的專業之一。