耐克股票投資分析

1. 菲爾.奈特怎樣成功的——耐克創使人自傳《鞋狗》讀後感

耐克的創使人 菲爾.奈特的親筆自傳《鞋狗》，情節蠻吸引人的，很快就讀完了，是比較有傳奇色彩的故事。除了故事外，我還希望能從中獲得一些創業和管理的經驗教訓。菲爾.奈特是靠什麼獲得成功的呢？有什麼經驗，又有什麼教訓呢？

奈特在分析第一次賣虎鬼冢鞋銷售大獲成功的原因時，認為他之所以之前沒成功銷售網路全書，是因為自己打從心眼裡瞧不起它。銷售共同基金時表現也只是稍有改進，因為他沒有投入熱情。那為什麼賣鞋會如此不同呢？那是因為他發現這不是在銷售，而是他對跑步的信仰。「我堅信如果人們每天外出跑上幾公里，世界就會變得更美好，我也堅信這些鞋更適合跑步。人們在感受到我的信念後，也會想要為自己打造這種信念。傳播信念，我決定。信念才是不可抵抗的。」

必須要有信念，要相信自己所做的事是正確的，有益於他人的，才有銷售的底氣和熱情，銷售自己都不相信的東西，顯然就不具備說服力。只有自己喜歡的東西，才能全情投入。但從另一方面來說，興趣變成職業後，真的好嗎？會不會興趣都被工作給消磨掉了呢？

奈特是風險偏好型的人，他說「人生就是要成長，公司就是要成長，你不成長就會被淘汰。」他一路狠踩油門一路狂飆，每年銷售量都要比上年翻一番，導致經營獲得的資金完全跟不上快速的擴張。

按書中的數據，初期鬼冢虎一雙鞋售價7美元，成本3.33，提成1.75，毛利1.95，再扣除約15%的稅金、費用等，一雙鞋利潤0.9美元，1000美元買300雙鞋，可獲利270美元，，資金利潤率27%，而銷售則是每年翻番的；則第一年得到本金加利潤，共1270美元，第二年需要2000美元支付采購成本，顯然，靠利潤不能支撐這樣的增長速度，融資就成了必然。奈特說當時風險投資還沒有發展起來，只有銀行貸款一條路可以走。銀行又對凈資產很看重，把企業發展全部依靠銀行貸款，實在是相當於將大廈建在沙地上。

奈特在書里問：把所有尚未確定進賬的資金都直接投入到自己的業務中，這么做是不是太魯莽？

我覺得是太魯莽了，風險太大，靠浮存（float）生存，最終導致了日商岩井100萬美元危機，為了籌集需支付的100萬美元，奈特把各零售店的資金都清空，全部轉到總部，然後，工人們收到空頭支票，銀行凍結資金，不再與他們合作，如果沒有日商岩井的伊藤支持，幫公司還了銀行的錢，公司可能倒閉，甚至奈特會有牢獄之災（當時銀行已經通知聯邦調查局（FBI），公司涉嫌欺詐）。

然而，如果奈特走「正步」，每年以上年的收益，加上部分銀行貸款來答陸亮運營，則年銷售增長率只能達到50%。那會怎麼樣呢？也許不會有這么大的經營風險，不會被銀行放棄，但也可能成為一家正常發展的平庸公司，不能快速發展，可能就被其他公司超越、吞並......？也許，「只有偏執狂才能生存」？

奈特說，我每次認為團隊成員都是天生失敗者，但是我依然相信聚攏在一起的我們肯定會獲得勝利。

海斯因為太胖而無法成為一個合夥人。

約翰遜不能適應這個所謂常規世界朝九晚五的生活。

斯特拉瑟曾是一個討厭保險和律師的保險律師。

伍德爾在一次意外事故中失去了所有的兒時夢想（高位癱瘓）。

我被棒球隊開除，心碎到不行。

他們之間的共悉昌同點明顯大於差異點，而正是這一點使我們的目標和努力能融為一體。我們大多都是來自俄勒岡，這一點很重要，我們天生需要證明自己，向世界展示我們不是鄉巴佬。我們大多數人都是殘忍的自我厭棄者，這阻止了我們自我意識的膨脹。沒有什麼所謂的鶴立雞群。海斯、斯特拉瑟、伍德爾和約翰遜都是非常聰明的人，但是每個人都不會認為自己最聰明。我們的會面充滿著輕視、鄙棄和謾罵。

團隊一致同意，金錢不是我們的最終目標，金錢不是我們游戲的結果。團隊里都是同「一類人」，都無法忍受公司的那套繁文縟節，都想用一種游戲的方式來工作；當然是有意義的游戲。耐克賣的不僅僅是一種產品，更是一種理念、一種精神。

他們又是互補的，奈特說伍德爾是讓火車准時出發的人，海斯卻是鋪設鐵軌的人。海斯創建了所有的精密財務系統，如果沒有這些系統清寬，公司將會停滯不前。

奈特說，我好像總是僱用會計和律師。不過，這並不是因為我對會計和律師有特殊好感，我只是不知道還能從哪些行業尋找人才。我們需要僱用有敏銳頭腦的人，這是我們的首要考慮；會計和律師至少能證明他們可以掌握某一門復雜的科目，通過了很難的測試。

他們中的大多數人還顯示出基本的能力。如果你雇了一個會計，你知道他計算能力還行；如果你雇了一個律師，你知道他語言能力不錯。當你雇了一個市場專家或產品開發員，你能知道些什麼呢？一無所知。你無法預測他可以做哪些事或不能做哪些事。

奈特說，雖然我們狂歡作樂，雖然我們有怪癖，雖然我們身體上有限制，我依然可以說，1976年我們是一個強大的團隊。幾年之後，哈佛大學一位著名教授在研究過耐克之後給出了同樣結論。「一般來說，」他說道，「如果公司有一位管理者能有戰術、有策略地思考問題，它的前景就會不錯。你太幸運了！過半數的成員都是這樣的人！」

在讀本書是我還是有個疑問，創業團隊大多是律師和會計師（奈特本人就是會計師），從1973年起，團隊就討論了N次上市事宜，又否決後，否決的原因是怕失去控制權。而團隊里也沒有人研究下A、B股制度。直到1980年查克提出A、B股制度，奈特震驚得說不出話來：「真可以做到嗎？」如果奈特早點了解A、B股制度，也許就不會在長達7年的時間就融資問題如此糾結不斷了。

1976年初，團隊試探性地討論過上市方案，但後來擱置了。現在，到了1976年末，我們再次更加嚴肅地提出了這一方案。我們分析了風險，權衡了反對意見，認真考慮了支持意見，最終再次決定不上市。團隊認為，上市會改變我們的文化，讓我們對別人感恩戴德，使我們淪為一家工廠。我們一致認為，這不是我們的風格。

1980年，在研究好A、B股制度後，耐克發行2000萬股的A股和3 000萬股的B股。在合計發行的5 000萬股中，將近3 000萬股將留作儲備，大約有2 000萬B股將向公眾出售。在剩下約1 700萬A股中，原始股東或內部人士，包括奈特、鮑爾曼、債券持有人以及其他創始人，將佔有56%，其中奈特佔有46%。大家都一致同意這個份額，因為不管發生什麼，公司都需要一個人來管理，用堅定可靠的聲音與其他公司交涉。這也就是說，團隊再合作無間，公司還是需要一個實際控制人來管理企業，太多的聲音，太多的民主，有時候可能會嚴重影響決策和效率。

最終，耐克股票以每股22美元的價格發售，耐特的身價是17800萬美元；鮑爾曼將有900萬美元；凱爾是660萬；伍德爾、約翰遜、海斯和斯特拉瑟，每人600萬。

信念和瘋狂， 都是奈特成功的基礎，運氣也佔有一定的比重，比如在銀行放棄藍帶公司時，如果日本岩井的伊藤不出手相助的話，可能就失敗了。成功，可能要靠99%的努力，但那1%的運氣，也是必不可少的。善於尋找團隊成員，凝聚團隊，也是奈特成功的重要基礎，既需要能慧眼識人，也需要容人之量。

2. 誰知道NIKE的總資產大概有多少

981年：NIKE 成立。 在最先幾年，耐克成了體育產業的領導。耐克國際公司在40多個國家發展他的事業。到了1984年，公司資產翻了一倍，達到919.8百萬美金。 1985年：新星喬丹與第一代AIR JORDAN藍球系列的推出，是NIKE公司最為成功的贊助投資。 隨著雇員人數和鞋子銷售的發展，耐克在1985年首次經歷了收入的減少，次年，情況有所好轉，第三年，情況又差了些。 1988年，耐克發現經銷商們族亮仔已無法為零售商提供及時優質的服務。耐克於是僱傭室內銷售代表以加強對產品專業知識的宣傳。並且，更重要的是，耐克重新建立了在技術上的霸主地位--耐克氣墊技術。 1989年：重設NIKE總部在比佛頓的世界校園(World Campus)。 1991年：AIR180視角------可見式氣墊。 這十年中，耐克資產達到了二十億美金。 我們自己的世界--1992年至今 1992年，耐克成為世界上唯一鍵岩一家資產超過三十億美金的體育和健身公司。 1992年：AIR HUARACHE------腳形貼護技術。 1993年：AIR MAX------氣 墊王。 1994年：AIR MAX平方------組合氣墊技術。 1996 年正兆汪式在中國成立了全資子公司－NIKE(蘇州)體育用品有限公司，總部設於上海，並在北京、廣州設立分公司(香港也於2002年1月作為分公司並入中國區)。 1997年，耐克亞洲的資產從96財政年度的三億美金增長到八億美金。兩個重要的客戶服務中心在韓國漢城和日本東京開張。中國成為舉足輕重的市場。耐克世界園繼續擴大規模，計劃達到7100個房間，能容納16000個員工。分析家們預測耐克的資產將達到並超過九十億美金。這些成績都來自於：幫助運動員提高他們的表現。 1997年：NIKE和巴西足協簽約十年，將向 全球 足球運動的帶領 人的地位邁進。 1997年：Zoom AIR------沖擊氣墊。 1999年：Tuned AIR------可調節氣墊。 2000年：NIKE Shox技術。五年後，他的資產更是增長到六十五億美金--包括耐克服飾產業和收購世界最大的曲棍球設備製造商--Canstar體育用品有限公司。 2002年5月NIKE開始在全國范圍內舉辦NIKE蠍斗3對3足球賽，數百支青少年球隊在廣州、上海、北京三地分別角逐14、16、18歲三個級別的獎牌。這是NIKE公司為中國青少年體育發展做出的又一盛舉。 2002年7月NIKE特邀被冠以「放客博士」之稱的NBA巨星文斯?卡特來京，卡特此行的目的是為了支持中國青少年籃球事業，傳播放客文化。 2002年8月耐克將會贊助一批代表美國自由籃球文化的「街頭炫技籃球少年」來中國，跟中國的同齡人切磋球技。 2002年7月 NIKE特邀被冠以「放客博士」之稱的NBA巨星文斯?卡特來京，卡特此行的目的是為了支持中國青少年籃球事業的發展並代表耐克公司向中國籃協捐贈籃板。 2002年8月，耐克將會贊助一批代表美國自由籃球文化的「街頭炫技籃球少年」來中國，跟中國的同齡人切磋球技。 在中國，NIKE公司不僅支持中國足球事業的發展，還關注青少年的發展，推出了「我夢想」大型青少年體育系列活動，首創中國3對3籃球賽、NIKE高中男子籃球聯賽、NIKE青少年足球超級杯賽、4對4青少年足球公開賽等活動．

3. 遭全網抵制！阿迪達斯、耐克股價雙雙大跌，在這件事上給了我們什麼啟示

3月24日，瑞典服裝品牌H&M藉以不存在的“強迫勞動”為由，不與位於新疆的任何服裝製造工廠合作，也不再采購產品和材料，來詆毀抹黑。之後網友也漸漸發現阿迪達斯、耐克曾發布過類似聲明，從而被“爆”上熱搜。

這次的抵制事件中，這些品牌有賭的成分，打了一個“馬虎眼”，不讓中國政府反應，以矇混過關，但是他們都錯了，他們這是挑戰底線，從心裡就並不在意這些敏感話題，從而達到放縱的地步，在他們的眼中，只有中國市場這塊肥肉，但他們確確實實是錯了，錯的很離譜，他們不知道中華是一個富有一致對外的民族，他們所犯的的錯也正巧觸犯了這條龍的逆鱗，也是時候讓他們從美好的財富夢中醒過來了。

這也警醒我們，對待事物要看清虛實，要阻止任何違反祖國的利益，任何污化中國的言論與行為，這是一個中國公民應該做的。維護祖國的安全、榮譽和利益是公民的基本義務，我們應該不準放過一個，對國家利益有危害的“害蟲”。我們也應該將自己的國產品品牌建設起來，這才是我們的目標。

4. 耐克的戰略目標是什麼

戰略目標如下：
1、市場滲透戰略。要利用生活節奏加快、競爭加劇，社會具名對休閑運動的需求增加的市場機會，充分發揮耐克公司在企業形象和聲譽、品牌價值和產品外形設計方面的優勢，使公司的SO戰略能夠做的更好。
2、市場發展戰略。要利用中國經濟的強勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費能力增強的市場機遇，發揮耐克公司在企業形象和聲譽蠢帶、品牌價值和產品外形設計方面的優勢舉檔畢。
3、產品發展戰略。利用中國經濟的強勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費能力增強的市場機遇，發揮耐克公司在產品外形設正芹計方面的優勢，加大研發投入，使公司的研發優勢更加突出。

5. 2021年耐克線下直營佔比

據歐睿信息咨詢數據顯示，2021年Nike和Adidas在中國帆碧的市場佔有率分別下滑至25.2%和14.8%，安踏集團增至16.2%，首次超越Adidas上升至第二位，位列第四的李寧寬山的市場佔有率也上漲至8.2%。數據顯示，安踏集團與Nike中國去年的差慎轎中距不過20億元，分析人士認為以如此微薄的差距來看，安踏集團今年超越Nike中國幾乎沒有意外。

當前，國內運動品牌大幅崛起，呈現出百花齊放的姿態，出色的性價比和日益精湛的設計功底，讓Nike和Adidas這兩大行業巨頭在大中華地區的壟斷地位岌岌可危

6. 基於股市抱團取暖的現象分析，是否會出現抱團瓦解帶崩大盤的情形

2020 年疫情爆發以來，經濟發展遭遇了較大挑戰，不少上市公司業績惡化，為了避免踩雷，機構開始抱團盈利預期穩定的行業龍頭取暖。在公募基金、游資、郭嘉隊、外資的簇擁下，以貴州茅台為首的白馬股開啟了波瀾壯闊的「牛市行情」。

資金擁抱大藍籌本不是壞事，不過大批量資金短時間內持續買入大幅度推高股價，很容易造成資產價格泡沫，當價格遠高於內在價值，泡沫越吹越大，崩盤的風險就不容忽視。

總結

在浮雲君看來，買入白馬股，以年為單位去長期持有，三年五年之後跑贏通脹的概率較高，股價短期內會因為大盤的整體走勢而發生波動，但是在長周期依然看好。

白馬權重股價合理穩步上漲風險一般較為可控。

7. 案例分析 耐克公司的跨國投資

本案中主要涉及四個生產要素在發達國家與不發達國家中的垂直流動和重新配置。啟游
一是資本要素信旁凱。而克公司通過原始積累獲取大量的原始資本為了再獲取最大收益，通過再投資向外轉移。
二是勞動力要素。這里指勞動力的價格要素轉移，通過向不發達的生產，使用低勞動成本國家的勞動力，獲取最大投資價值。
三是技術要素。其的產品開發在國內完成後，在生產過程中固化到產品中，完成國際轉移。
四是信息要素。其利用地域信息不滑喚平衡的差異化，調整產品生產和銷售戰略，實際作息要素的國際轉移。

8. NIKE公司為什麼要選擇單一品牌戰略（或品牌戰略）

1972年當耐克公司正式成立時，它只是體育用品界的無名後輩。而如今，全世界熱愛運動追求時尚的人們都為這個小小的對勾而瘋狂。耐克於上個世紀80年代推行的「輕資產」更是成為業界的主流運營模式，成為全世界體育用品製造商競相效仿的對象。本文將通過對耐克的品牌運營模式的探究，結合我國體育用品製造商的特點，探究出適合我國體育用品品牌運營的模式。
關鍵詞：品牌運營 輕資產模式 產品研發創新 市場營銷策略
1 背景介紹
成立於1964年的藍綬帶製鞋公司是耐克公司NIKE前身。1972年藍綬帶公司正式更名為耐克。創始人兼當時公司的首席執行官菲爾·奈特（Phil Knight）認准了高檔優質跑鞋市場的潛力，發起一場製鞋業的革命。70年代，耐克在美國國內迅速崛起，並逐漸將生產線擴展至人力成本較低的東亞。到了80年代中，耐克公司的年營業額達到近40億美元，在美國國內佔領超過50%的運動鞋業市場份額。自1986年以來，耐克公司的股票收益率平均每年增長47%，並在19861996年連續‑‑‑‑10年排在《財富》雜志評出的全美1000家公司的前10位。到了千禧年，耐克公司的年銷售額達到95億美元，超過同行業的品牌阿迪達斯、銳步、匡威、彪馬，成為近20年來最成功的消費品公司。（1）
2 什麼是耐克（NIKE）模式
2.1 輕資產運營模式的概念
「輕資產運營模式」 ‑‑‑‑10耐克公司創始人傳奇人物菲爾·奈特最大的貢獻在於其在80年代推行的「輕資產運營模式」，如今已成為全球體育用品行業的主流模式，成為了後來許多體育用品企業競相追求和效仿的對象。
「輕資產運營模式」，也是所謂的「虛擬經營模式」，就指將產品的製造和零售分銷業務外包，而集中資本力量與產品及其概念設計和市場營銷等業務，採用明星代言和創意廣告的方式，降低公司的資本注入，特別是生產線上大量固定資產的投入，從而獲得高資本回報率的模式。（2）
2.2 輕資產模式的理論基礎
「輕資產模式」的理論基礎是邁克·波特提出的企業「價值鏈」的理論，該理論認為企業在眾多商業活動中所創造的價值御宏野實際上來自企業價值鏈上某些特定的價值活動。這些價值活動，就是企業價值鏈的戰略環節。因此，要保持企業的壟斷優勢，關鍵在於保持企業價值鏈上關鍵環節的壟斷優勢。（3）耐克十分清晰地判斷出自己的戰略價值在於產品及概念的設計和營銷，所以它有效地運用和管理內部和外部資源渠道，根據與其疏密關系不同，把生產夥伴分類，根據其生產夥伴各自的特點進行管理，利用他們各自的優勢為公司創造價值。同時，耐克建立了自己的銷售網點和銷售團隊，使之成為自己的核心營銷渠道。通過指定經銷商、專營店面，指定代理商、次級經銷商，特約銷售人員和銷售點的方式，將分銷業務層層外包。這樣的營銷渠道具有較高的穩定性和較強的靈活性，既能適應市場需求的快速變動，又能保證企業文化和品牌理念的准確傳遞。(4)
2.3 耐克輕資產模式的推廣
耐克推行「輕資產模式」的80年代，正值全球製造業向發展中國家特別是向東南亞國家轉移的高峰，而各類體育產品也以低姿態從專業運動員走向大眾。耐克通過「輕資產模式」 的運營，抓住了市場的節奏，改變了美國運動鞋鎮喊市場乃至體育用品市場的傳統商業模式。從產業鏈的角度來看，耐克革命性地整合了產業鏈的兩端，其核心包括產品的研發和創新與市場營銷策略兩部分。
下文將分別從產品的研發和創新與市場營銷策略這兩個方面進行分析，探究我國體育用品企業能夠借鑒的耐克模式。
3 產品的研發與創新
3.1 培養一支優質高效的研發團隊
耐克公司自成立的頭個10年後，便擁有100多名研究人員，從事專門的技術研發和產品開發。對於我國的體育用品企業而言，首先應培養一支具有深厚學術背景的研究團隊，研究范圍包括生物力學、工程技術、工業設計、物理、化學、運動生理學等學科。
同時，在擁有一支優質高效研發團隊的基礎上，應相應地設立顧客委員會和研究委員會，聘請現役和退役運動員、教練員、設備經營人員甚至包括外科醫生，共同參與審核各種設計方案，以求從各個領域獲得關於產品的修改建議。
3.2 開發核心產品技術
耐克運動鞋的開發充分體現了耐克在產品研發與創新端的高度投入。自1979年第一雙耐克氣墊跑鞋問世以來，擁有緩震、輕絕吵質等特點的氣墊運動鞋收到了人們的大力追捧，創造了運動鞋的革命，耐克已借機擴大自己的品牌，並屢屢將最新科技運用於運動鞋之上，成為運動鞋市場的霸主。
對於我國的體育用品製造企業而言，以運動鞋製造領域為例，可以首先通過購買目前最先進的技術專利，如自由科技中底、橋穩定裝置、跟穩定器、進貼合技術、激光蝕刻技術等多種最新技術，打造屬於自己的具有高科技含量的鞋品。在運用已成熟科技開辟一定市場的基礎上，開發自己產品的核心技術。（5）
3.3 重視產品技術的研發與創新，專注產業鏈的戰略環節
耐克動輒上千萬的產品研究與創新經費，是嚴格執行其「輕資產模式」的結果。我國體育用品企業的品牌運營，應集中資本力量於核心技術研發體系，這樣做是從本質上把握了耐克先進的運營模式，拋棄產業鏈中附加值較低的製造和銷售環節，做自己擅長的事，而把自己不擅長或利潤低的部分交給別人去做，從而才不能不斷擴大企業自身的優勢。
4 市場營銷策略
作為第一批入選美國營銷協會（American Marketing Association）名牌殿堂（Hall of Fame）的成員，耐克具備了名牌殿堂所謂的必須「持續成功、創造力高和開拓性強，對大眾的生活形態造成重大的影響，同時可以成為全美企業學習的對象」的觀點，開創了一種不可輕易被復制的耐克營銷模式。
4.1 具有鮮明個性，能夠傳播企業理念的定位策略
90年代初，耐克內部決策層層面臨耐克產品在全國化過程中的定位問題，是為全球體育用品市場提供統一形象的產品和服務，還是根據各國不同情況，制訂不同的戰略設計不同的產品‑‑‑‑這個問題一直困擾著耐克的決策層。根據西奧多·萊維特（Theodore Levitt）的「同質化」消費理論，在一個具有高度消費者認知的市場，商品標准化將是這個市場的發展形態。
對於我國的體育用品產業而言，目前的體育用品行業競爭日益激烈，並且逐漸成熟達到飽和，產品種類基本定型，是一個高度「同質化」的市場。因此，要想取得成功，特別是要在全球市場取得成功，就一定要明確地執行一套價值觀，並將它傳播到世界各地。同時，為了推動全球化進程，我國體育用品企業可逐漸放棄總部管理的經營方式，而採取本土化、市場為導向的決策模式，採取以「全球消費者」的需求為向導的定位模式。
4.2 在「輕資產模式」的指導下全球借力
耐克的市場營銷策略成功之處還在於其「輕資產運營模式「指導下的全球經營模式。「輕資產運營模式」決定耐克會專注於價值鏈的關節環節，也是自己最擅長的環節-----產品與概念的設計和營銷，而不打算依靠生產獲得更多利潤。
通過集中人力財力推出全新的運動概念和先進的產品技術，將生產基地由東南沿海轉移到勞動力更為廉價的中部和西部內陸地區，建立獨立的代工工廠，我國體育用品企業能夠在一定程度上規避製造風險，並且能更為專注地進行產品研發，從而大大縮短產品周期。同時可以採取授權零售的方式地整合海外資源，為公司創造了利潤，充分發揮全球經營模式對資源的合理調配能力。（6）
4.3 建立並恪守企業的核心價值觀
耐克市場營銷策略中最重要的環節在於其企業文化和品牌理念的塑造及傳遞。耐克公司的前身藍帶體育用品公司的雛形，是其創始人菲爾·奈特（Phil Knight）在斯坦福商學院上學時寫的一篇論文，他當時頭腦中的目標是：打敗以阿迪達斯為首的「鐵三角」，讓越來越多的運動員穿上高質量低價格的運動鞋。（7）因此他便有了建立一個偉大而長盛不衰的企業的理念，渴望這個企業是一個比他個人生命更偉大、更持久的公司‑‑‑‑雖然他當時只是一名研究生。這個組織最初根植於一套核心的價值觀‑‑‑‑為運動員提供高質低價的產品，為利益之外的追求而生存，並能以內生的力量不斷地自我更新，因而長盛不衰。
我國任何一個高瞻遠矚並且希望經久不衰的體育用品企業，首先必須對體育及體育用品有著不竭的激情，並且每一位從業人員需要具備奮斗不止的精神，把為體育事業服務的商業倫理貫穿於實際工作於企業運營的始終，恪守企業核心價值觀和目標。同時不斷更新自己的文化和運營方式，具體的目標和策略。在具體的經營過程中，我國的體育用品企業則需要通過迎合世界各地的文化標准和市場狀況的操作和策略，不斷重復向消費者強調自己的核心價值及企業文化。（8）
以耐克為例，我們可以看到企業核心價值觀的重要性。首先，「耐克」的英文名NIKE，是希臘女神名，代表勝利，有著鮮明的美國文化烙印，代表美國人自信、張揚的個性，同時也代表了追求勝利奮斗不止的體育競技精神。耐克的logo對勾（Swoosh，意為「嗖的一聲」），標記在全部耐克產品上面，具有極高的產品辨識度，具有運動的節奏感，充滿活力，代表耐克所宣揚的個性化、創造力的價值觀，成為消費者十分容易肯定並且樂於接受的文化體驗。
增加品牌的內涵，實際是提高了其產品的附加值，使其高價格成為消費者心理特有的品牌文化價值的認同。我國體育用品企業的目標，應該是在為消費者提供高質量產品的同時，提供高質量的文化體驗，甚至可以通過高定價來降低人們的決策成本。我國的體育用品企業，應該當仁不讓地成為我國流行文化的象徵，成為消費者特別是年輕消費者關於文化身份認同的歸宿。（9）
4.4 杜絕生硬說教的廣告手段，通過體育明星傳遞企業文化
通過向消費者傳遞自己的企業文化，耐克使自己的核心價值觀成為一種被物化了的體育精神和人類征服自然和超越自我的象徵。當然這個過程並不是生硬的說教過程，不過令人震驚的是耐克採取的手段竟是市場營銷的常規廣告手段‑‑‑‑體育明星的名人效應，但是耐克的明星廣告卻是充滿優質創意的，賦予了明星及明星代言的產品一種能夠滿足實際和潛在客戶視覺美感和情感附加值，結合廣告學最基礎的原理規矩，二者兼容並包，共同鑄就了耐克卓越恆久的品牌。
籃球用品市場中的青少年市場，是我國體育用品企業應重點關注的市場，因為青少年崇敬英雄人物，追星意識極強，渴望受人關注，想像力豐富並且充滿夢想，並且籃球運動在我國越來越受歡迎，普及程度越來越高。以耐克為例，1984年，耐克與後來的籃壇神話當時的毛頭小子邁克爾·喬丹簽訂了一份5年高達百萬美金的合同，同時將喬丹作為市場戰略和運動產品生產的核心。後來事實證明，耐克這個抉擇是歷史性的，喬丹不僅代表了非裔美國運動員卓越的運動能力，為耐克贏得了非裔美國人市場，同時喬丹身上凝聚的追求變革的個性以及令人振奮的體育精神，完美地詮釋了耐克的企業文化，使耐克從跑鞋市場成功進軍籃球裝備市場，成為高端籃球裝備市場的龍頭老大。（10）
擁有眾多一線運動明星作代言，並不是我國體育用品企業應採取的營銷策略，而應該是採取金字塔狀的明星推廣戰略，從頂級明星到國家隊再到各級聯賽中的隊伍，直至青少年運動隊，充分發揮運動明星的輻射作用。正確運用明星效應的秘訣不在於僅僅製造出優質的運動裝備，而是通過不斷推陳出新的概念創新，讓這些明星走在時尚的前沿，為人們提供追隨效仿的對象。
5 合理效仿「耐克模式」，超越「耐克化」生存
目前，全球范圍內的體育用品越來越趨同於耐克模式。耐克模式帶給我國體育用品企業的啟示是：通過輕資產模式運用，集中力量進行產品的研發和市場營銷手段的創新，體育用品企業能夠實現資源最優配置從而實現利潤最大化。然而，在合理效仿耐克模式的同時，我國體育用品企業要增強自主獨立性，特別是在外部經濟環境部穩定，而內部市場是全世界最具消費潛能時，要立足內部市場，消化外部風險，超越耐克模式，創造自己的品牌運營模式，才能在未來與來自全世界的跨國公司的競爭中奪得頭籌。以上是學生對體育用品品牌運營的一點淺見，不足之處，衷心地希望各位專家、學者指正。
參考文獻