⑴ 股權激勵，改如何做好股權激勵
創業公司成功的有各種成功的方法，但是失敗的無非就幾個原因：沒能力、沒錢、方向錯誤、自己掐死自己(團隊打架)。企業毀於股權分配的就屬於自己掐死自己的行為。
股權設計
一、為什麼要設計股權架構?
1、明晰合夥人的權，責，利
親兄弟都要明算賬，所以合夥人之間的分工與回報，在早期是一定要明確分配好的。合夥創業講究情懷沒錯，但最終也是要實現實際利益，怎麼能夠體現你的利益和價值，很重要一點就是股權、股比。後者是你在這個項目中的作用，以及利益的重要體現。
2、有助於創業公司的穩定
60%的公司因為股權分配而出問題，最終因為股權問題導致創始人間的矛盾不斷，從而影響企業的發展。
3、影響公司的控制權
一個穩定發展的公司不可能有很多控制權，只能有一個老大。比如真功夫，一會兒是蔡達標，一會兒又是潘宇海獨攬大權，方針策略不同，對企業的發展勢必會有很大影響。如果他們的股比能形成一個核心的控制權，爭議完全可以避免。
4、進入資本市場的必要條件
理想狀態下，創業公司會經歷五個階段：起始——天使投資——風險投資(通常不止一輪)——Pre-IPO融資——IPO。每一個階段都需要尋找新的投資人融資，也必然會被問到股權架構分配問題。如果你的股權架構是五五分，不會有資本方願意進來的。相信每個創業者的創業項目都有IPO這個目標，只要IPO，資本市場就一定要求你的股權結構要明晰，合理。
二、設計股權架構有哪些原則呢?
1、簡單明晰
在創始的階段，創業公司一般比較草根，合夥人不是特別多。比較合理的架構是三個人。有些人會問，投資人在投資的時候會看你的創業團隊，那合夥人是不是一定要有完整的組合?這不一定。投資人在投資的時候，首先關注的是你的產品和CEO的理念，你有沒有CTO，COO，這些都不重要。所以，不能為了追求創始合夥人的人數而刻意增加。
2、一定要有帶頭大哥
也就是核心股東。一定要有一個人，能夠拍板說這個事情就這么定了。
3、資源互補
4、股東之間要信任
三、股權如何分配?
1、看出資
創業初期，做任何事情都必須要有錢，有錢好辦事。如果空對空，事情是很難辦的，所以，啟動資金非常珍貴。比如注冊一家公司要100萬，一個人出60萬，另一個人出40萬，自然就以出資比例劃分股權，這是最簡單最直接的方式，但目前已經很少人用了。這種情況下，出資就顯得非常重要，打比方，做一個項目，需要500萬，我出200萬你出100萬，那我們的貢獻是不一樣的。假設我們資源差不多，我出200萬的話，可能佔40%的股權，同時可能又擔任其他的角色。
2、誰是老大
這是一個核心問題。一個團隊總需要有人在Leadership和核心決策上拿最大的主意，也是犧牲最大的角色。他的股權在早期一定是最大的，而且必須是51%以上。配置股權的時候要有明顯的股權架構梯次，作為老大才會有決定權，創始人也有一定的話語權。
3、看合夥人的優勢
創業過程中，無非就幾個資源：資金、專利、創意、技術、運營、個人品牌。一定要充分評估在創業的不同階段——初創，發展，成熟，出現的變化。誰做的事情最多，最重要，誰就拿得多。一定要知道在公司的發展中最重要的人是誰，這個人的股權一定相對多一點。比如公司是以產品為導向的，那產品合夥人一定要比技術合夥人占股比例大。如果公司事業做不起來，即使持有100%股票也是一張廢紙，沒有任何價值與意義。
4、要有明顯的股權架構的梯次
相對合理的分配方法是有區間梯次的，創始人持股51%以上甚至是2/3，聯合創始人在20~30%，再預留10~15%的期權池。創始人肯定是老大，聯合創始人有一定的話語權，期權池給員工做激勵。
5、預留合夥人期權池
比如邏輯思維是18和82分配，如果申音可以預留20~30%的期權池給羅振宇，雙方達成共識，公司做到一定的高度，這20~30%就無償轉給羅振宇，不僅會讓他更有動力工作，也顯得更有人情味，正所謂多勞者多得，而不是永遠的18%。預留一定的期權池用來激勵合夥人和員工，對公司未來發展也有很大幫助。
四、股權成熟制度：專治合夥人中途退出
在創業過程中，我們剛開始飲血為盟，要拼出一番事業。但是中間可能會各懷鬼胎，因為主觀或客觀的因素離開創業團隊。
幾種常見的股權成熟模式：
1、按年成熟
打個比方，A、B、C合夥創業，股比是6:3:1。做著做著，C覺得不好玩，就走了。
他手上還有10%的股份，如果項目做起來了，他等於坐享其成，這樣對團隊里的其他人是不公平的。
這個時候，就可以實行股權成熟制度，事先約定，股權按4年成熟來算，我們一起干四年，預估四年企業能成熟。
不管以後怎樣，每干一年就成熟25%，C干滿一年整離開了，他可以拿走2.5%(10%X1/4)的股份，剩下的7.5%就不是C的了。
剩下的7.5%有幾種處理方法。第一種，強制分配給所有合夥人，第二種，以不同的價格按公平的方式給A和B，這樣A和B還可以重新找一個代替C的位置。
2、按項目進度
比如說產品測試、迭代、推出、推廣，達到多少的用戶數……這種方式對於一些自媒體運營的創業項目比較有用。
不過這也要依實際情況而定，有可能一年之內就做到一百萬的粉絲，那這種情況下為什麼不讓我成熟?
3、按融資進度
這個進度可以印證產品的成熟，這是來自資本市場，即外部的的評價，可以實現約定完成融資時A得多少B得多少C得多少。
4、按項目的運營業績(營收、利潤)
因為有些項目離錢比較近，覺得團隊能賺錢，那我們就投錢。在這種情況下，可以根據業績進行約定。
股權激勵
說完了公司的股權分配規則，其中很重要的是為合夥人及員工預留一定的期權池作為股權激勵，那股權激勵又有哪些形式呢?
一、什麼是股權激勵
美國《財富》雜志的數據表明，20世紀以來，在美國排名前一千位的公司中，絕大多數公司對核心管理人員、技術骨乾等關繫到企業發展大計的員工都實行了股權激勵。
比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、聯想、阿里巴巴、華為等，都是在股權激勵下快速成長起來的。越來越多的事例表明股權激勵已經成為現代企業提升績效，實施人才戰略不可或缺的管理工具。
股權激勵機制，是要讓被激勵者從打工者變為企業主人翁，將自身利益和企業利益緊密結合，積極主動地參與企業決策、承擔風險、並分享企業成長帶來的豐厚利潤，積極主動地關心企業的長期健康發展與價值增長，從而促進企業一步步走向輝煌的制度和契約的結合及其實施過程。
二、為什麼要做股權激勵
成功推行股權激勵，其關鍵在於能夠產生財散人聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生。
第一，有利於端正員工的工作心態，提高企業的凝聚力和戰鬥力。從雇員到股東，從代理人到合夥人，這是員工身份的質變，也會帶來工作心態的改變。
第二，規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。「缺乏安全感」是導致人才流失的一個關鍵因素，也是這種「不安全感」使員工產生短期性行為，進而危及企業的長期利益。
第三，吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。對於員工來說，其身價不僅取決於固定工資的高低，更取決於其所擁有的股權或期權的數量和價值。擁有股權或期權也是一種身份的象徵，是滿足員工自我實現需求的重要籌碼。
第四，為了解放創始人。企業做到一定的階段，創始人一個人分身乏術，需要有更多人來分擔工作，使創始人能從業務和管理中脫身出來，做更加長遠的規劃和設計。
三、股權激勵五個階段
1、企業初創期
主要分未來，以激勵創業團隊，迅速把公司做活。
2、企業發展期
主要針對優秀業務人員及相關部門負責人激勵，把公司做穩。
3、企業擴張期
主要針對分子公司負責人進行股權激勵，把公司做大。
4、企業成熟期
主要進行重組把分子公司的股權向總部進行置換，把公司做強。
5、股票發行期
這個時期主要實行按貢獻比例分紅，公司上市之後主要進行期權激勵。
四、股權激勵十種形式
1、股票期權
在一個特定的時間內，使用特定的價格購買公司股份的計劃。股票期權是使用最廣的股權激勵計劃。
2、績效股份計劃PSP
一種根據事先確定的內部或者外部績效目標的達成情況而授予的股票授予計劃。必須在一定時期內(三至五年)達到這些目標，激勵計劃的接收者才有資格獲得這些股票。這是將績效目標和股票價格分紅有機結合的一種形式。
3、限制性股票獎勵RSA
這是僱主授予雇員的股票獎勵，但員工所持有股票的權利受到一定的限制並存在喪失的風險。有一定的時間限制，在一定程度上有利於留住員工。與限制性股票單位相比，屬於先給股票。
4、限制性股票單位RSU
股票單位是在授予時發行潛在股票的協議，在員工達到授予計劃的要求時才可能會有實際上的股票授予。這是未來一定時間內可以購買的約定。
5、加速績效限制性股票激勵計劃PARSAR
與傳統基於時間授予的限制性股票獎勵相伴而生的是基於績效授予的方式，通常被稱為「加速績效限制性股票激勵計劃」。在這種類型的計劃中，時間限制可以延伸到更長的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。
6、股票增值權SAR
這是一種長期激勵工具，通過股票增值權計劃，公司授予高管一種獲得預期股份未來增值等額的獎勵的權利。不需要購買或者增發股票，可以從公司股票增值中獲取利益。
7、影子股票
公司授予高管的一種基於公司股份登記價值、公允市場價值或者公式價值等增值安排。並不是實際擁有公司股票，一般也沒有投票權利，但是有資格接受分紅或者其它等價物。
8、績效單位計劃PUP
員工在獲得相應的績效單位之前必須在特定的時間內(一般3-5年)達到事先確定的外部或者內部績效目標的一種激勵計劃。績效單位的價值和股票並沒有什麼關聯，獎勵都是以現金的方式支付。
9、員工股票購買計劃ESPP
員工通過在特定的時間階段委託公司進行薪酬扣除以購買公司股份。員工股票購買計劃允許員工以折扣價購買公司股票，通常通過工資抵扣的方式購買。這是一種福利計劃，使員工能夠分享組織的績效成就。
10、員工股票所有權計劃ESOP
這是一種限制性固定繳費計劃，該計劃能夠使參與者從組織退休或者離職獲得累積的公司股份。僱主每年都會繳納固定的費用，累積成為員工的福利，在離職後繼續持有公司股份而不是將其出售，但這種福利額度事先是無法確定的。
五、股權激勵是把雙刃劍
誠然，股權激勵是非常重要的一種長期激勵手段，若採取了不合適的方法，也會帶來無盡的煩惱。企業在實施股權激勵時，應該明確實行激勵計劃的目的。透徹分析企業內外部的情況，從而選擇最佳的激勵方式。
1、用錯了股權激勵的方式
在不同的階段用錯了股權激勵的方式，對企業發展的效果是不好的。比如說創業初期用了虛擬股票或者期權。
2、公平性和保密性
如果股權激勵不公平又是公開的，會導致人心不滿，雖然綁住了一個員工，但會讓團隊自身有矛盾，所以保密性非常重要。
3、一定要有約束機制
給了期權之後，一定要限制期權是多少時間內去行使，包括績效緯度也要定一個相應的目標。
最後總結一下，做股權激勵和合夥人的股權分配都是因人而異，沒有標準的股權激勵方案。
⑵ 在英偉達 工作是怎樣一番體驗
我來說說一下幾點吧。
1.首先我不是N粉。但是對NV是有一定感情的。所以自然工作時候還是有點打雞血的。
2.我們組其實是技術控，面試極其變態。按照老闆的話說，應該是1:50的錄取概率。確實存在看技術不看人。有時候容易鄙視或者不搭理人的情況。當時我們組實習生也有快哭了的。不過後來適應過來的，也覺得其實也挺好，分人吧。NV其實工程師文化還是很嚴重的。換句話說就是相對比較軸。這點跟在我現在的東家可能不太一樣。不過NV的老美工程師還是比較嚴謹的。當時的美國大老闆呢，其實還是很好說話的。記得當時我面試的時候這老哥的老爸掛了，仍然很NICE的跟我打電話面試溝通。
3.上海NV當時在張江。現在搬家了。據說當時NV的食堂簡直就是全張江人民所羨慕嫉妒恨的。10菜1湯+1水果+1酸奶，午飯+晚飯，基本上算是免費。為什麼說基本上呢，因為餐補是15~20每人每天，錢不發到手裡，但是這個錢，我相信沒人能吃到這么好。所有來的NCG據說都胖了。我反正是看著我們組的一個小伙2個月被吹起來的。
張江的辦公室超級小，每個人的CUBE空間還好，但是過道實在是2個人並排都難。不知道現在搬家了怎麼樣了。
4.關於加班，其實我們組很忙的。但是我基本上朝九晚六吧。中午出去溜達一圈兒什麼的。其實算是很平衡了。
5.關於code review。確實會出現有老外壓根不說原因就給-1的情況。但是很少很少。而且回復的挺快的。
6.福利問題，工資+股票+股票池子(ESPP）。反正基本上都那個樣子吧。據說當年4塊錢買ESPP，有天股票突然漲到15的時候，還是有一部分人小瘋狂了一下的。
7.說個有意思的，當時買快遞。送快遞的小哥給我送東西的時候還問，你們tegra3的手機什麼時候出啊。我手機壞了找你們刷行不行啊。我們自己的保安大哥都會各種刷機，各種root。
總體說，我還是挺喜歡NV的環境的。不過由於我們組直接隸屬於米國，不被上海的老大直接管理，所以舒服很多。總之，還是不錯的。不過由於NV跟上還是個台灣老闆，所以跟純正的美企還是稍微有點不同吧。不同人，不同觀點了。
⑶ 員工持股計劃（ESPP)對賣掉股票增值的部分如何繳納稅金
這屬於個人所得稅中的財產轉讓所得。財產轉讓所得，是指個人轉讓有價證券、股權、建築物、土地使用權、機器設備、車船以及其他自有財產給他人或單位而取得的所得，包括轉讓不動產和動產而取得的所得。對個人股票買賣取得的所得暫不征稅。
⑷ intel公司股價翻了多少倍
使用後復權方式計算，1986年8月6日最低價為16.37刀，2000年8月24日最高價為606.64刀，606.64/16.37-1=翻了36倍多。
截至2014年9月25日收盤價34.14刀，後復權為213.127刀，對比上市當天的開盤價21.5（後復權）翻了8.9倍。
⑸ ESPP（員工股票購買計劃）所得收入之納稅稅率
對這個文件還有這樣幾個問題沒有明確：1、境內自然人到境外行權，是否在境內繳稅？2、境內自然人在境外進行股票買賣，是否在境內繳稅？3、境內自然人境外買賣股票如果需要繳稅，納稅義務發生的時間是什麼？
⑹ espp是什麼意思
ESI公司所提供的員工股票認購計劃(ESPP)
⑺ 員工離職espp股票怎麼處理
可以放棄，也可以轉讓
上市公司員工辭職，股份按照股權激勵的約定辦理，可以放棄，也可以轉讓。
⑻ 福利計劃對於員工與企業的好處
員工福利計劃是現代企業人力資源管理的重要組成部分。它涵蓋保險保障、退休計劃、帶薪假期、教育津貼等各種各樣的津貼和福利。人壽保險公司在風險管理、人身保障、養老金計劃等方面有著不可替代的專業優勢，成為大多數知名企業的員工福利管理服務商。
對於企業來說，一個完善的員工福利計劃，不僅可以作為企業吸引並留住人才的重要手段，同時還能獲得專業的人力資源風險管理和經濟的公司財務安排。對於員工來說，則可以得到周到全面的保障和長遠的財務規劃、投資和管理，免除後顧之憂，全心投入工作、享受生活。