雷軍贈送員工股票

A. 雷軍贈予每位金山員工600股股票，總計約480萬股，此舉的目的是什麼

此舉的目的是激勵員工，讓員工的利益與股東的利益保持一致。

B. 雷軍再發480萬股股票，此前有過哪些意外舉動

其實熟悉雷軍的都知道，在最開始的時候，雷軍就是從金山這個公司里邊兒起家的，所以這一次雷軍又再次拿出480萬股的集團股票，分給全體的金山員工。所以這襪州一次的新人對媒體曝光之後，很多網友都議論紛紛，認為雷軍非常照顧自己以前的公司員工，那麼今天我們就來探討一下這個問題，雷軍為什麼要分發這些股票？

第三，如何看待雷軍這一次的分配？

對於一個普通員工來說，這一次的分配肯定是非常好的，畢竟每個人都可以拿到相同的份額。而且最為重要的是，經過缺納這一次的分配，我相信很多精神員工更加能夠堅定為金山公司所服務的決心。而且其實除了這些之外，小米公司在最近也做出了一次非常有力的分配，拿出了幾億的股票，分給了他們的精英程序員。

C. 雷軍採取的是什麼樣的人才招募計劃

雷軍採取的是「青年工程師激勵計劃」和股票激勵計劃。

7月2日，雷軍在微博宣布，向小米3904名員工授予約7000萬股的股票，獎勵優秀青年工程師、優秀應屆生和團隊核心崗位的優秀員工，以及年度技術大獎獲得者。據小米發布的公告顯示，以授出獎勵日的股份收市價26.20港元計算，此次獎勵股份的總額達18.4億港元，人均獎勵約47萬港元，摺合人民幣39.29萬元。

7月6日，雷軍又在其微博宣布新的股票激勵計劃，向小米技術專家、新十年創業者計劃首批入選者、中高層管理者等122人，獎勵約1.2億股小米股票。以授出獎勵日的股份收市價25.95港元計算，此次股權激勵計劃金額達31.05億港元。

除了擔任創始人的小米，雷軍也給自己任職董事長的金山軟體的員工准備了「特殊紀念品」，7月5日，贈予每位金山同學600股金山集團股票，總計約480萬股。以當日43.75港元/股的價格計算，每位金山員工獲贈股票價值約2.6萬港元。

延伸閱讀——華為的天才少年招聘計劃

2019年6月，華為創始人、CEO任正非在一份內部文件中首次提出天才少年招聘計劃。他表示，華為預備2019年從全世界招進20-30名天才少年，到2020年還要從世界范圍招進200-300名。「這些天才少年就像『泥鰍』一樣，鑽活我們的組織，激活我們的隊伍。」

彼時華為剛被加入「實體清單」。任正非在文件中尤其提到：「未來3-5年，相信我們會煥然一新，全部『換槍換炮』，一定要打贏這場戰爭。靠什麼？靠你們。」

華為在其天才少年的招聘簡章中寫道，尋找在數學、計算機、物理、材料、晶元、智能製造、化學等相關領域有特別建樹並有志成為技術領軍人物的候選者，但不限制學歷與畢業院校。若有重量級科研成果、論文、專利等，還可額外加分。

D. 小米向4931位員工授予1.749億股的股票，此舉透露出哪些重要信息

小米集團發布公告稱向4931位員工授予約1.749億股小米股票。這是小米集團上市以來針對員工的最大一次激勵。這筆激勵計劃的對象包括小米“創業者計劃”第二期入選員工以及其他優秀員工，其中並不包括公司高管。同時，小米集團創始人、CEO雷軍表示，繼去年招募5000名工程師後，今年將繼續維持這一招聘規模，再招募5000名優秀的工程師。
通過以上小米的激勵行動可以看出，小米集團真的很重視自家員工以及想要留住創新型人才。

E. 雷軍給小米員工發股票，每人分得57萬港幣，此舉有何深意

小米員工發了股票，發了7000多萬，發給了3000多人，平均每人能得到57萬港幣的股票止損也進行了這個股票的分發，是因為執行股權激勵計劃，很多大企業發展到一定規模的時候，都會實行這個股權激勵計劃。

因為企業發展到一定規模就必然需要擴充管理的層級管理的層級越多，越意味著有管理失控的風險，怎麼能讓它不失控呢？那就是讓自己能接觸到的最下級的那一層管理者對自己言聽計從，凡事從企業利益的角度去出發，他們就像是企業的董事長一樣去管理自己下面的那些人，那這樣企業就很少存在的經營失控的風險，企業經營風險會下降很多。

F. 雷軍又拿出1.2億獎勵員工，小米員工為何罵聲一片

最近，雷軍又給員工發錢了！「122人獲得小米1.2億股十年股權激勵」一事在各大平台上持續發酵，雷軍每次發錢幾乎都能夠引起熱議，早在6月初的時候，小米就公布了青年人才計劃名單，人人都在感嘆小米公司福利好、員工幸福，想要進廠。

然而，部分小米員工卻不這么想，看到雷軍發錢，他們只有一個想法：離職。對此，眾多小米員工在脈脈上說出了內心對於小米最真實的看法。

首先，小米辦事一向只顧上面和外面 。之前，小米的「青年人才計劃」被各大媒體宣傳，鋪天蓋地的新聞搞得人盡皆知。但小米公司內部卻還有很多員工不知道青年人才計劃是什麼。對此，小米員工在脈脈上表示：這並不稀奇，小米在涉及到利益的時候，辦事一向是上面先悄悄地辦，活動舉辦完之後再大肆宣傳活動圓滿成功。

也就是說，青年人才計劃是上級領導偷偷地搞的，公司內部的很多員工甚至都不知道，評選名單就出來了，然後對外宣傳，外界都知道小米出了激勵計劃、舉辦了相關活動。這種看似操作很6的營銷方式，卻紛紛引起了小米員工的指責。

有小米員工在脈脈上表示，原本公布計劃的時候應該正大光明地，公布名單的時候偷偷地，畢竟不是每一個員工都能拿到這份獎勵。但是，小米弄反了，公布計劃的時候很低調，公布名單的時候很高調，不少員工看到比自己挫的都能喝上湯，所以很不爽。

其次，股權分配，關鍵人才不如青年人才 。對於青年人才計劃，有小米員工在脈脈上做了詳細的解釋：小米從14-16級人才裡面選一些牛逼的人評為青年人並配有一定的rsu。被挑選出來的人就可以分到股權，有小米員工表示14級6.8萬股分4年，18級的關鍵員工持有的股權都沒有青年人才多。

自從青年計劃實行以來，不少小米員工便產生了「公司內部關鍵人才不如青年人才」的看法。而看到小米的股權激勵，也有脈脈用戶在評論區表示：青年人才+應屆生就是小米的未來。

最後，小米公司內部漲薪靠抱大腿。 早在2018年的時候，「小米漲薪難」便多次登上熱搜，雷軍給自己發百億獎勵，只給員工漲薪5%的做法，被小米員工稱為侮辱性漲薪。三年過去了，小米漲薪難的問題依舊沒有解決。

前小米員工在脈脈上發帖稱，小米漲薪看的不是能力，而是你抱的大腿夠不夠粗，跟領導的關系處得夠不夠好。自己在小米待了三年，總共漲了1500多一點，而自己跳槽的新公司，不僅薪資翻倍，還給了股票，股票現在也翻了三倍。小米每次漲薪都是雷聲大、雨點小，真正漲到下面的根本沒有多少。

人才計劃評選規則不透明、股權分配導致關鍵人才不如青年人才、內部漲薪靠大腿等一系列管理問題，使得部分小米員工想要逃離。即便是1.2億股權，在部分小米員工看來，也是為了逼不少員工離開公司。員工人心不齊的情況下影響的不僅是小米的品牌形象、市值，還有可能影響手機市場的格局。

目前，國內手機市場較為震盪，華為、小米、ov三足鼎立。華為近期出貨量暴跌，小米被認為是最有可能取代華為部分高端市場的手機品牌，在這緊要關頭，小米如果能夠迎難而上，很有可能搶占部分高端機市場。但是，內部管理上的不足，員工的不滿情緒等，也有可能會拖慢小米進軍高端市場的步伐。脈脈上關於小米的觀點與評論還有很多，想要進一步了解的可以前往搜索查看，也可以發表自己的看法！

G. 雷軍給金山全體員工發總值2.1億港元股票，對公司的發展有何影響

對於如今很多年輕人來說，尤其是在單位當中上班，所注重的不僅僅是提升自己的能力，更多的是自己的薪資酬勞，是否能夠與自己付出的勞動力匹配。可能對於年輕人來說，成長是比較重要的，但是在如今這樣一個社會，如果連自己都沒有辦法養活，更不要談及成長這兩個字，大家並不是外出做慈善，所以在努力的同時，每個人都希望能夠獲得相應的報酬或者是獎勵。

在如今的很多上市公司當中，並不僅僅小米一家公司做出了這種股票獎勵制度，還有一些公司也做出了這種股票獎勵制度，正是將公司切實的利益與員工的獲利聯系在一起，才能夠令員工獲利，並且更加努力。

H. 雷軍贈予每位金山員工600股股票，總計約480萬股，此舉的目的是什麼

企業能夠發展壯大，不僅與高層領導的正確引領息息相關，而且離不開員工的辛勤付出。企業的發展也是所以員工智慧的結晶。作為公司的領軍人，要適當給員工一些激勵，才能激發員工無限的潛能。一個睿智的領導人，從來不會把目光局限於眼前。

企業的輝煌成就，離不開員工的努力付出，要把企業的奮斗目標和員工的目標作為最終的奮斗目標，才能有利於企業的進步。

I. 雷軍對金山做了什麼

組織變革對於企業來說，已經不是一道選擇題，而是一道必答題，企業家更多應思考如何能確保組織變革的順利推動，而非變革的必要性。

2021 年，在小米成立十周年主題演講中，雷軍做了「我的夢想 我的選擇」主題演講。雷軍提到，他除了作為小米的創始人外，還有另外一個身份：金山集團董事長。在金山的這一段旅程，他概括為情義無價。那麼，雷軍到底在金山做了什麼，讓一個曾經士氣低迷、瀕臨倒閉、收入不足 10 億元的企業，僅用了 10 年成長為營收超 120 億元的企業？了解雷軍的變革方法，或許能為很多處於發展期、轉型期的企業提供一些轉型變革思路。

01

一張紙的金山改造計劃

在一次核心高管的會議上，雷軍用一張白紙，寫下了他對金山的改造計劃，並發布到他的微博。

1. 關停並轉。聚焦 WPS、網路 游戲 和金山毒霸三大核心業務，退出所有無關業務。

2. 包產到戶。把事業部子公司化，授權子公司管理層直接決策，並制訂管理層持股計劃，同時積極引進外部投資者，鼓勵子公司在合適時機單獨上市。

3. 放水養魚。著眼公司的長期發展，放下短期的業績壓力，堅定推動公司全面轉型移動互聯網。

4. 騰籠換鳥。在聚焦主業後，用騰出的資源重新布局未來10 年的新業務，All-in-Cloud。

5. 築巢引鳳。人才是把企業做好的根本，「內部提拔 + 外部引進」，把團隊建設當作頭等大事來抓。

從管理邏輯的角度，對雷軍的改造計劃進行拆解後重組，發現他主要開展了以下變革舉措。

第一，戰略聚焦。關停並轉和騰籠換鳥，實際上就是對金山戰略進行系統梳理，重新聚焦資源到核心業務上，並投入資源布局到未來 10 年的業務中去。

第二，組織變革和長期激勵。「包產到戶」最早是安徽小崗村農民首開先河，鄧小平總結並推廣到農村改革中的一句話。從管理的角度去拆解，實際上就是給予員工充分的授權和超額利潤的分享，從而極大地調動組織和個人的積極性。

第三，績效變革。放水養魚提到要放下短期的業績壓力。這是因為，績效是管理的指揮棒，如果要推動全面轉型，同樣需要在績效上進行變革，只有對績效進行變革，才能促使改革方案落地。

第四，建立人才體系。築巢引鳳，人才是企業發展的動力源泉。

02

企業組織變革重點與路徑

( 一 ) 明晰治理結構是企業變革的前提

變革一定會觸及企業的權利格局和利益格局，沒有穩定的治理結構和領導者絕對的支持，企業變革很難取得茄梁轎全面成功。這就是為什麼 歷史 上商鞅變法取得了巨大的成功，而吳起顫肆變法卻功敗垂成。

( 二 ) 組織變革十一法

有了清晰的治理結構和領導者的堅定支持後，企業變革便成功了一半，另一半則是專業層面的工作。結合約翰·柯特《領導變革》總結的變革方法和筆者的變革經驗，總結組織變革十一法。

1. 營造氛圍

領導者要善於尋求機會在組織內部營造變革的氛圍，也就是變革的緊迫感，來提高員工的參與度，讓全體員工都感受到變革的緊迫性，對變革的成功可起到事半功倍的效果。營造變革的緊迫感，可通過分析企業所在行業的競爭地位、內部的管理問題，讓管理層如坐針氈，讓員工知恥而後勇，那麼變革的氛圍營造就成功了。

比爾·蓋茨說，「微軟離倒閉永渣源遠只有 18 個月」，任正非總在內部討論華為能不能活下去，總在討論華為如何過冬天。這都是企業家憂患意識的傳遞。

2. 建立團隊

變革的推動需要一群人，根據筆者的經驗，變革團隊成員通常由企業內部一群志同道合、危機意識較強的人和企業外部變革經驗豐富的專家組成，方可有效推動變革。商鞅變法啟動前，秦孝公便為商鞅配備了幾位年輕的、積極擁抱變革的幹部作為變革的核心人員，而不是位高權重的氏族大夫，可見一斑。

3. 確立願景

變革初期確立願景，可充分凝聚變革的群眾力量。當然，對企業領導者而言，推動變革既可以通過組織賦予的權力強硬推動，大刀闊斧。也可以依靠溝通技巧說服員工參與。但最好的方式，是塑造一個有吸引力的、對大家都有益處的共同願景。願景通常應是長期的，能反映企業所在領域的江湖地位。

小米的願景：讓每個人都能享受 科技 的樂趣，和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司。

華為的願景：豐富人們的溝通和生活。

迪士尼願景：成為全球的超級 娛樂 公司。

變革願景確立後，還需要進一步細化為近 3~5 年的中長期戰略目標和下一年度的經營企劃，從而為後續的工作指引方向。戰略目標梳理是極為困難的工作，對處於復雜行業環境中的企業，未來很難預見。這也正是雷軍在金山發揮的最大作用，他利用極強的行業敏銳度和對未來的判斷，在一團迷霧中指明了未來的發展方向。接下來便是專業層面的工作。正如時任金山 CEO 的鄒濤在一次全體幹部會上對雷軍說：「其實你回來給我們指明一個方向就行，我們的執行力都是超強的，再說這點兒活兒在這里都存續這么多年了，我們已經幹得賊熟，不需要你再當勞模了。」

4. 充分溝通

變革工作是復雜的，充滿未知和不確定性的，企業如果不能明確地將變革的意圖和策略傳遞給員工，那必將會讓變革遇到很多不確定性。在變革工作開始後，與員工之間充分溝通便尤為重要。

變革領導團隊也應建立好溝通機制和溝通渠道，不斷將變革工作與員工進行充分溝通，常用的溝通渠道和溝通機制。

5. 調整組織、梳理流程、有效授權、保障激勵組織變革大多伴隨組織架構的調整，根據戰略調整、所處的行業、發展階段以及競爭對手情況匹配適合當下的組織架構，從而保障戰略的實現。組織調整到位後，需緊接著梳理組織的職責，清晰職責後，可為後續的授權、績效、激勵等一系列工作提供基礎。

清晰的流程既能保障組織運行效率，又能控制運行風險。流程梳理應逐級展開，一級業務流程主要反映組織的價值產生過程，為保障一級流程的有效運行，組織應依次梳理二級、三級、四級流程。流程梳理過程中，需對標行業最佳實踐，找出流程中的痛點問題，並加以解決。

有效的授權機制，可充分激發組織和個人的活力，發揮每一位員工的主人翁意識。授權在很多企業是敏感的話題，筆者在和企業家溝通的過程中，遇到過幾類困惑，例如，授權後企業不僅效率沒有提升，反而管理陷入混亂；管理者只運用權力，卻不承擔相應的責任；權力授出去後，不容易收回，反而讓企業家逐步被架空等。這些問題通常是由於授權體系出了問題。解決授權問題，首先要明確企業的授權原則和方法。

保障激勵。變革的初衷是通過變革來改善現狀，把組織帶到一個新的發展狀態。企業家應充分尊重人性，把組織的發展和員工發展相結合，充分考慮員工的短期利益訴求和中長期利益訴求。這就需要在激勵體繫上做足工作，否則變革必難取得成功。在金山變革中，雷軍進行組織調整後，使得原先的業務都以子公司的形式運營，以便每一塊業務後期都能單獨上市，保障了員工的長期激勵。此外，雷軍也非常善於運用其他激勵手段，例如，2021 年是金山轉型的第 10 年，雷軍贈送給每位金山員工 600 股作為禮物，這對員工來說也是一個額外的激勵，極大地提升了員工對金山的忠誠度和敬業度。

調整組織、梳理流程、有效授權、保障激勵通常是組織變革中的例行工作，在管理邏輯上也具有順承關系的，通常會整體考慮，缺一不可。

6. 持續勝利

變革過程中，組織信心很重要，要想辦法讓整個組織不斷看到勝利。變革領導團隊在目標設定時，應遵循先易後難，循序漸進的原則，讓組織變革每到一個里程碑，都可以取得階段性勝利，這樣變革才能持續取得成功。

7. 鞏固變革

組織變革牽涉的范圍通常比較廣，涉及的業務單元、管理模塊比較多，大多數組織變革的項目中，業務單元之間相互影響，管理模塊之間相互聯系。然而變革應循序展開，而不宜同時全面拉開，因此，在變革取得階段性勝利後，要及時鞏固變革成果，並及時在其他業務單元和管理模塊上發起新的變革。

8. 建設文化

熱力學第二定律指出熵增是常態，組織要想對抗熵增，變革應是持續的。成功的組織變革，不是為了達到某一個目標或階段就停止，而是把變革的思想和文化植入新的組織發展階段中去。當組織轉型成功後，需及時把新的運作方法植入整個企業的運營流程中，把變革的基因植入企業的文化中。可以採取一些企業文化建設的方法來實現，例如，在變革過程中選擇典型的人物和事例，樹立榜樣並鼓勵他們，幫著他們建立影響力，進而影響其他的員工。旗幟鮮明地倡導變革的思想，反對阻礙變革的思想。樹立新的員工行為規范等。

03

抓住企業組織變革難點

在和企業家交流過程中，很多人都會說一句話，不變革等死，變革是找死。這句話反映出很多企業家對變革的態度，既有期待又有擔憂，也反映出組織變革的確不是一件容易的事。只要企業配備好 5 個變革要素，便能幫助企業成功開展變革。

1. 視野。企業家必須具備廣闊的視野和對行業的洞察，並對變革給予堅定的支持，否則變革將走向混亂。

2. 技巧。變革領導團隊一定不是僅使用硬權力去強推，而是要掌握溝通技巧、工作技巧等各種變革技巧去開展工作，否則變革將讓組織員工變得焦慮不安。

3. 激勵。給予變革工作專門的激勵，確保變革不會成為間斷性的變革。

4. 資源。給予變革工作以人、財、物等資源的保障，否則變革必將受挫。

5. 行動方案。毫無疑問，沒有清晰的行動方案的變革，將會毫無頭緒，有勇無謀。

在競爭如此激烈的時代，組織變革對於企業來說，已經不是一道選擇題，而是一道必答題，以上是組織變革中的一般路徑和一些難點相應的對策，企業家更多應思考如何能確保組織變革的順利推動，而非變革的必要性。

（本文刊載於華夏基石管理評論第五十九輯）

J. 如何看待小米進軍《財富》世界500強，雷軍給員工發上億紅包

小米集團入選2019年《財富》世界500強，在中國上榜的企業中，排名第112位，也是中國繼阿里巴巴、騰訊、京東之後第四家進入榜單的互聯網企業。這個好消息，可把雷軍高興壞了，當天晚上，他就通過內部消息宣布，公司將贈與全體在職員工，及部分核心外外包團隊，總計2萬人，每人贈送1000股小米股票。雷軍這一大手筆，共贈送的總金額差不多2億。

到今天為止，小米不僅僅是手機業務，還有小米筆記本，以及超過1.7億台的智能設備。小米目前的生態鏈公司，已經發展到70多家，年收入150億元，產品包括從移動電源到空氣凈化器，手環凈水器，代步工具，智能機器人，生態鏈系統的龐大規模，這些都將成為小米的加速器。小米集團最後必將發展成為一個具有國際影響力的知名大公司。