有哪些股票投資失敗的案例

『壹』 【股票】一隻股票連年虧損跌破凈值，而且上百倍的負市盈率，為什麼沒有ST的標志

ST標志，不是指連續股票連續虧損三年，而是公司經營連續三年虧損。每年在ST股票上投資失敗的人數不勝枚舉，但是股票ST股票的具體內容不為人知，下面我們一起來了解下。
千萬要堅持看下去，尤其是第三點，不注意操作的話很容易被坑慘。
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（1）股票ST是什麼意思？什麼情況下會出現？
Special Treatment簡稱為ST，指的是滬深兩市交易所給那些財務或其他狀況出現異常的上市公司股票進行特別處理，在股票稱名前增加一個「ST」字母，俗稱戴帽，由此來告示每位投資者小心對這類股票進行投資。
要是變成了「*ST」就表明這個公司持續虧損了三年，千萬要注意這樣的股票，一到碰上務必小心，因為它的個股面臨退市的風險。
這樣的上市公司不僅要帶帽，還要經歷為期一年的考察期，在此期間，上市公司需要將股價的日漲跌幅控制在5%以內。
最有名的案例莫過於2019年康美葯業爆出300億財務造假，案件發生後由昔日的A股大白馬變成了ST康美，之後連續收獲了15個跌停板，43天蒸發超374億市值。

（2）股票 ST如何摘帽？
假使上市公司的年度狀況恢復了正常、在考察期間的話，那審計結果表明財務異常的狀況就已經消除，在扣除非經常性損益後公司凈利潤仍為正值，公司的運轉還是持續正常的情況下，在這種情況下，就可以向交易所申請撤銷特別處理。
我們對通過審批後被撤銷掉的股票名稱前的ST標記，就是俗稱的「摘帽」。
上漲的行情一般會在摘帽之後迎來，像這類股票我們可以重點關注，順勢賺點小錢，如何才能在第一時間就得知這些摘帽信息呢？這個投資日歷一定可以使你得到幫助，比如哪些股票進行分紅、分股、摘牌等信息，每天都會提醒的，趕快點擊鏈接獲取吧：專屬滬深兩市的投資日歷，掌握最新一手資訊
（3）對於ST的股票該怎麼操作？
如果自己買下的股票不幸變成了ST股票，那就要把重心放在關注5日均線上，下面要做的就是將止損位設置在5日均線下方，一旦股價下跌並且跌破5日均線，建議大家清倉出局，避免出現持續跌停，被套的死死的。
另外還有一點，不建議投資者去建倉帶ST標記的股票，因為這一類型的股票在每個交易日的日漲跌幅被限制為5%，操作難度相對較大，想把握好投資節奏還是很困難。
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應答時間：2021-09-23，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

『貳』 有沒有我國上市公司因盲目融資，後經營失敗的案例

在經濟全球化的浪潮中，並購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中，人們卻失去了「理性」，成功率低的並購不斷發生，大有「明知山有虎，偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析，這種現象並不是缺乏「理性」所致，而是由更高層次的「理性」主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，並不意味著我也不成功；昨天不成功，並不意味著今天不成功；權衡之後，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成後，必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例，分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在並購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異，企業並購以後，被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風，並購後的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL並購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL並購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動，員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在並購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過於草率地並購，結果無法對被並購企業進行合理的管理；或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被並購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在並購之後將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵禦重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並，就如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：並購風險很大，我們應慎之又慎。

『叄』 投資與理財 成功或失敗案例 最好是股票的 可加分

真正的經營者，具有出於靈魂深處的堅定不移的信念，具有徹底貫徹正確信念、頂天立地、大無畏的氣概，經營者就敢於面對一切障礙，正確判斷，堅決實行，在風浪中勇往直前。」——稻盛和夫《活法》

企業社會責任成了商界的時髦詞彙，被看作是捐款、納稅、環保的代名詞。而我們在《中國企業家所渴求的精神山脈》中卻看到，企業社會責任成為一種利他經營哲學的代名詞，是一種商業最原始的沖動，是根植在企業家靈魂深處的一種意志力。本文我們將繼續跟隨稻盛和夫，進一步探討他一舉打造出兩個世界500強的強者思維。

成功 = 思考方式 X 熱情 X 能力

外行是通往專業的起點。稻盛和夫的經營管理能力，隨著京瓷公司的發展而日臻成熟。他最大的發現是，人生與經營活動是相通的。生活中信奉的哲學與經營管理中行之有效的哲學如出一轍。他更提出了一個成功方程式，認為事業成功等於三個因數能力、熱情、思維相乘。這也就是著名的「稻盛成功方程式」：

事業的成功 = 思考方式 × 熱情 × 能力。

在稻盛看來，「能力」多數源於天生，我們很難改變;「熱情」就是傾注到工作中的激情和努力。而「思考方式」則是人生態度與思維。如果說「能力」和「熱情」是從0分到100分計算的話，「思考方式」則可以從-100分到+100分計算。這三個因素結合起來就會使人生和事業出現很大的差別。雖然能力平平但勤奮努力的人，要比雖有能力卻以能力自居的人成果要大得多;如果一個人思考方式是邪惡的，那麼就是負數，用負數相乘所得的積也就是負數了。

在能力、熱情、思考方式這3個要素中，稻盛最看重的是思考方式和熱情。他認為，內心不渴望的東西，就不可能靠近自己，一個人能夠實現的只是他內心渴望的東西;一個人如果觀念一錯，非但勞而無功，反而起反作用。有的人「思考方式」很消極，這通常會帶來消極的結果。轉化員工的消極思考方式與激發他們的工作熱情，就是經營者要考慮的重中之重。

對企業主來說，只想「輕而易舉賺大錢」，會把事情弄糟。例如，職工為了公司的事業拚命工作，企業主就應該想著為職工謀取幸福，而不是單純地賺錢。不然，就無法調動員工的激情和思考方式。當然出此之外還需要有制定戰略戰術的能力，還要具備熱情與執著，有拚命力求完美的精神。稻盛的邏輯是，首先要員工相信京瓷公司是一流的，然後再讓他們明白，最好的公司要求的它的員工也要有最高的靈魂和最正確的認識。稻盛以身作則，年利潤到2000億日元的時候，公司竟然沒有絲毫奢華之氣，甚至他個人都沒有一部專用車。

『肆』 娛樂圈都有哪些明星「灑水」失敗的案例呢

所謂的娛樂圈明星，其實真正有投資眼光的沒幾個，大部分都沒什麼經濟頭腦，所以投資失敗的案例比比皆是。畢竟明星也沒有專門學習過投資理財，如果他們個個都能變成投資高手，那麼那些專業的理財人士該怎麼辦呢？

投資失敗的案例，比較出名的就是劉濤投資樂視了。其他的其實也很多，張曼玉、孫楠、劉詩詩、馮小剛、郭德綱、孟非等等，這些都有過投資失敗的經歷。

三、郭德綱開飯店。

這個基本就是一個段子了，想當年郭德綱自己在相聲里沒少給自家的郭家菜做廣告，里里外外都是一個意思：歡迎大家去給我捧場啊。結果不知道是郭德綱太好面子或是實在不懂經營，反正郭家菜倒閉也是快得很。

明星們的事業高峰期普遍比較短，所以他們都會為自己以後考慮而投資一些其他的項目。但是，由於不善於理財，很多明星其實都有過虧慘了經歷。

『伍』 最近有幾只連年虧損的ST股票摘帽，一直弄不明白，這符合規則嗎

每年在ST股票上投資失敗的人數不勝枚舉，但少有人能夠明白股票ST具體內容，讓我們一起認真閱讀以下內容。

一定要耐心讀下去，尤其是第三點，不注意操作的話很容易被坑慘。

在對股票ST進行詳細的解析之前，先給大家分享今日機構的牛股名單，趁還沒被刪前，趕緊領取：速領！今日機構牛股名單新鮮出爐！

（1）股票ST是什麼意思？什麼情況下會出現？

ST指的就是Special Treatment，指的是滬深兩市交易所給那些財務或其他狀況出現異常的上市公司股票進行特別處理，股票的名字前面添加「ST」，俗稱戴帽，用這個來告訴每一位投資者要再三考慮後在投資這種類型的股票。

要是此企業連續虧空達到三年，就會變成「*ST」，遇到這樣的股票一定要小心，因為這種類型的個股有退市的風險。

並且不僅僅要在股票名字前加上「ST」，這樣的上市公司還必須考察一年，處於考察期的上市公司，股價的日漲跌幅被限制為5%。

關於康美葯業在2019年時的300億財務造假，是最有名的一次案例了，昔日有名的A股大白馬就這樣變成了ST康美，在案件發生後，連續收獲的15個跌停板和43天蒸發超374億的市值，都是在這次案件後發生的。

（2）股票 ST如何摘帽？

連年虧損的ST股票摘帽，恢復正常的話還是可以摘帽的，符合規則。

在考察期間時，假設上市公司的年度財務狀況恢復了正常、審計結果表明財務異常的狀況就已經消除，如果在扣除了經常性損益後公司的凈利潤依舊是正值，還有，公司持續運轉正常，在這種情況下，就可以向交易所申請撤銷特別處理。

通過審批後將會撤銷股票名稱前的ST標記，俗稱「摘帽」。

通常之下一波上漲的行情是在摘帽之後迎來的，我們可以多加關注這類股票，順帶賺點小錢，這些摘帽信息要怎麼樣才能在第一時間獲得呢？這個投資日歷能助你一臂之力，比如哪些股票進行分紅、分股、摘牌等信息，每天都會提醒的，下面的鏈接可以幫助你獲取：專屬滬深兩市的投資日歷，掌握最新一手資訊

（3）對於ST的股票該怎麼操作？

如果說自己手裡的股票真的變成了ST股票，那必須重點關注5日均線，其後在5日均線下方設置止損位，在股價跌破5日均線的情況下，這個時候選擇清倉出局是最合適的，這樣可以避免持續跌停時被牢牢套死。

另外還有一點，不建議投資者去建倉帶ST標記的股票，因為在每個交易日，這一類型的股票漲跌幅被限制為5%，操作難度要比其他正常的股票大，若想把握好投資節奏是一件非常艱辛的事情。

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『陸』 給偶幾個生動的炒股失敗的案例。。

4：
http://..com/question/25033774.html

http://..com/question/25037818.html

『柒』 籌資失敗的案例有哪些

Webvan Group
投資方：Sequoia Capital, Softbank Capital
失敗原因：
Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資，在短短 18 個月的時間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場范圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市，並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施（其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫）。
1999 年 11 月上市後，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網路泡沫破滅的災難，短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業。
「他們為基礎設施建設花了太多錢，盡管這是他們商業模式中的一環，但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。」證券分析師大衛•卡瑟曼（David Kathman）說，「公司擴張的很快，然而市場需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實吧，這和『雜貨鋪子』Webvan 也有關，網站並不像宣傳得那樣易於使用。」
Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發展得太快。
資料來源：SFGate 悉尼在線 TECH2IPO
Better Place
投資方：VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures
失敗原因：
2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車製造商特斯拉（Tesla）的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司，市值已經超過了義大利老牌汽車製造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時，另一家曾經叱吒風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業，不僅沒實現其「改變世界」的夢想，更引發了人們對「換電模式」的集體哀悼。
在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格、讓它們更實用，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那裡用 1-2 分鍾更換電池，然後繼續上路。
用戶可以成為 Better Place 會員：每月預購買一定充電量，在此范圍內，Better Place 就不會再收額外的費用，並會提供導航、網路等全方位服務。Better Place 希望通過這種「手機套餐」式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商——無論你購買的是什麼品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。
2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了「燒錢之旅」。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶，而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。
理論上來看，覆蓋非常大的區域（如全歐洲、美國或中國）產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標准，實現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場，這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認為這么做導致戰線太長是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關於「共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車」的合作備忘錄，到最後也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍採用簡單的「現場充電」。
2012 年 4 月，Better Place 發言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而，直到破產前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥，當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。
資料來源：VentureBeat evdays
Amp'd Mobile
投資方：Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures
失敗原因：
移動運營商 Amp'd Mobile 進行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp'd Mobile 負債已超過 1 億美元，公司自身全部資產不足 1 億美元，所以不得不申請破產保護。
Amp'd 專注於年輕人市場，用戶群體收入並不高，許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。據統計，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時，其他運營商付款周期為 30 天，Amp'd 則是 90 天，持續增加的債務問題壓倒了 Amp'd，使其一步步走向破產。
資料來源：Engadget TechWeb 騰訊科技 維基網路
AllAdvantage.com
投資方：Alloy Ventures, Walden Venture Capital
失敗原因：
…它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司早些時候已經倒閉，AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。
AllAdvantage.com 成立於 1999 年春，網站經營方式為：向訪問者提供「每日抽獎」、「產品促銷」以及「點擊廣告得現金」等活動；在徵得訪問者同意的情況下，收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那裡獲得了高額的廣告費用。
「我們過於依賴風投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯網時代的模式吸引會員，卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當網路廣告市場和理財市場在 2000－2001 年間衰落時，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長（以及他們帶來的每小時固定成本增長）。於是我們不得已停止這個生意，盡管還有很多新的會員加入。」
Nielsen 調查表明：AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著，網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。
資料來源：AGLOCO 天極網 San Francisco Business Times
Kozmo.com
投資方：Oak Investment Partners, Flatiron Partners
失敗原因：
有時候，「利潤」二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣布不再為該公司注資，公司停止營業。
實際上，Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路，但令人惋惜的是，當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後，Kozmo 通過裁員以降低成本，並通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用，開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品，並積極開展離線業務，比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。「不過很快，其他零售商也開始這么做。」
2000 年 12 月份，公司營業額 200 萬美元，利潤 20 萬美元；而到了 2001 年 6 月份時，公司營業額 80 萬美元，虧損 250 萬美元。
Drapkin 公司創始人和負責人，《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金（Michale Drapkin）稱：「同日配送服務的問題在於，最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麼即使在市場上占據了相當的份額，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。」
資料來源：Forbes 搜狐科技
eToys
投資方：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital
失敗原因：
自 1997 年成立以來，eToys 在網路玩具銷售市場中所佔的份額不斷擴大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年 10 月，公司宣布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性，這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是，eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。
與由盛而衰的電子商務行業里人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什麼不同。但在專家眼裡，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理，大多數玩具被買來作為禮物，在這個領域，或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。
eToys 破產原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用於建設先進的網路電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意；在有了大量投資後，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及僱傭了不少水平不符合高薪的技術人員。
分析家指出，eToys 破產的影響有二：一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時，定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網路業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。
二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後，還會有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。
資料來源：NYT 新浪科技 搜狐科技
Caspian Networks
投資方：New Enterprise Associates, US Venture Partners
失敗原因：
先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量，結果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年（註：互聯網泡沫結束後！）早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月後便轉移了市場策略，效仿思科（Cisco）、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網路。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總融資額超過 3 億美元，這讓私募行業大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006 年 4 月時，Caspian 發明了「公平使用策略框架」（一種分配不同服務間流量的解決方案），號稱自己是「網路中立」這個議題的終結者。
到 2006 年 9 月，Caspian 終於把資金用完難以為繼，宣布破產。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。
資料來源：Light Reading
Pay By Touch
投資方：Mobius Venture Capital, Rembrandt Venture Partners
失敗原因：
Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元，「滑動手指付款」的產品遍布全世界，合作夥伴包括：艾伯森，花旗銀行新加坡，殼牌等等……
但除了這些早期客戶之外，產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店鋪安裝了指紋掃描器，但從未公布過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者，指紋支付並沒有充分吸引力。「很難和信用卡公司競爭，」Gartner 分析師阿維娃•利坦（Avivah Litan）指出，「消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵，沒有使用指紋支付的動機。」
資料來源：Bloomberg
RealNames Corporation
投資方：Draper Fisher Jurvetson, Clearstone Venture Partners
失敗原因：
Realnames 公司成立於 1996 年，曾拿到超過 1 億美元的風險投資，並於 2000 年向國際互聯網技術標准組織 IETF 遞交了第一份關於「關鍵字」定址技術的國際標准，成為是全球最大的「關鍵字」定址服務提供商。2000 年 3 月，因看好「關鍵字」技術，微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同，獲得其 20％的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱，RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元，讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。
2002 年 3 月 28 日，微軟與 RealNames 的合同到期，微軟對 RealNames 發出最後警告，稱將終止合同，並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。5 月 7 日，微軟決定結束與 RealNames 公司的合作，不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動「關鍵字」服務系統，並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務；5 月 14 日，這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣布倒閉。
RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇，只能選擇微軟作為合作商，在合作的兩年期間產品表現已經證明，在長期內有很大可能獲得成功，但微軟以「關鍵字服務系統質量不佳」為理由強行終止合作。這么看來，RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。
資料來源：Search Engine Watch 新浪科技
Procket Networks
投資方：New Enterprise Associates, Institutional Venture Partners
失敗原因：
推出產品後的一年多時間內，Procket 公司只獲得了極少數客戶，其中大多是大學和小型運營商，最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司，而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品，後兩者加起來在整個市場上占據了超過 90% 份額。
產品銷售達不到市場預期，夢幻創始團隊的成員相繼離職，使得 Procket 也成了風投者的包袱，2.72 億美元投資急劇縮水，最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購，這固然是一樁劃算的交易，但其實思科中意的是 Procket 的人才，不是硬體。
「這樁收購之所以成功進行，是因為我們將獲得 130 位能乾的人才。我們覺得應該買下這家公司，以維持整個團隊，而不是逐一挖角。」倘若果如思科所言，短期內不採用 Procket 的技術，那麼思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。
六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉（Roland Acra）說，被思科收購，對大多數的員工都是好事一樁。「公司破產倒閉是很可悲的，」他說，「創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司，至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似，它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞台。」