阿里員工股票激勵

① 百度，騰訊，阿里是怎麼做股權，期權激勵

（1）期權代表未來權益，也意味著要犧牲眼前利益，更長久的和公司成長捆綁。互聯網公司在創業早期，往往是不得已而為之，發現金沒有、發股權長期激勵效果不夠，所以期權是行業普遍採用的激勵方式。要是企業現金流很好，真不一定要採用期權的方式。我尤其不認為員工持有了不到0.1%的股權就真把自己當做公司的主人，反過來說，很多並不持有股份的員工對公司有很強的歸屬感，這不是股權激勵就能完全解決的問題。

（2）給期權還是股權、現金，和創始人的想法有關，和公司的營收狀況有關、和行業增長速度有關，不可一概而論哪種更好，上述激勵方式也可以混用。

（3）給創業公司的建議是，通常情況下，不要全公司雨露均沾，所有人都拿期權，而只給受過考驗的核心員工期權，並且分期授予，而對於普通員工，盡量採取現金作為獎勵。大部分年輕員工都面臨買車買房的現實需求，而公司上市通常都要好幾年，甚至十年以上，看得見摸不著的期權對他們未必有足夠的激勵，「還不如來點實在的」。

（4）期權要想起到好的激勵作用，要靠精細的設置，還要配合其他制度包括公司文化。行權成本只是一方面， 有些人所說的「沒有成本的期權，都是耍流氓，對雙方都是」有點一刀切了，如果是肯定員工的歷史貢獻並沒有太多問題。

（5）需要注意的是，互聯網公司因為大部分採用VIE結構，期權激勵的主體應是離岸控股公司（通常注冊在開曼群島或英屬維爾京群島），還涉及很復雜的境內外匯登記問題。很多創業公司對此沒有概念，期權文件中存在很多法律瑕疵，將來實際期權存在無法行使的風險。

摘自王先生。希望可以幫助到你。

② 華為，阿里等大企業都在實行的股權激勵到底是什麼鬼

就是給員工分股，公司做好了，股價上升，以後可以賺到更多錢。
就是把員工綁在這條大船上。
其實挺好的。
是額外給員工的福利。

③ 阿里巴巴給員工的 股權激勵能變現嗎

有股權
就會有分紅，這樣等於變相的發紅包。給你股權時希望你能夠增強對公司的歸屬感。好好乾。這個股權是不可以賣的，但是可以轉讓，也能得到一筆money。

④ 像阿里巴巴、騰訊、星巴克這類大企業是不是都做過股權激勵呢

是的，而且這些企業做股權激勵都做的很成功。華一世紀股權激勵工具包系統解決成長型企業解決招人難、留人難的管理難題，從核心高管、業務團隊、非業務團隊、企業元老等不同層次的人才給予不同的激勵，打造上下同欲的企業艦隊。
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⑤ 阿里巴巴公司激勵制度

1、利用薪酬福利制度開展員工激勵活動

阿里巴巴公司通過建立科學合理的薪酬福利制度來開展對員工的激勵活動，通過對員工日常表現和對企業的貢獻進行評估而制定相應的分級,給予其合理的薪酬和相關福利待遇。

（1）使員工薪酬福利待遇拉開差距的方式進行,使員工按照表現獲取工資和獎金

（2）保證員工基本工資,阿里巴巴員工的基本工資與行業基本工資是持平的，甚至略高,這使得員工對公司有一定的向心力

（3）甚至略高,這使得員工對公司有一定的向心力

2、利用股權對員工進行獎勵

阿里巴巴利用員工股權以增加其對企業的向心力,激發其工作熱情，規定在企業工作兩到三年的員工都將獲得企業部分股票作為獎勵

（1）激發員工工作積極性

（2）增加員工對企業的歸屬感和責任感,從而留住人才

⑥ 阿里員工級別和薪酬

摘要 阿里巴巴是我國一家很知名的企業，它里邊有三萬多個員工，並且這些崗位分為十個級別。一到三分為低端崗位，四等級的為初級專員，五等級的是高級工程師，一年有15到25萬的工資。六等級的為資深工程師，一年有20到35萬工資。七等級的是技術專家，年薪在30到50萬之間。八等級為高級專家，年薪在45萬到80萬之間。九等級的是資深專家，一年工薪有80到100萬。最高等級的是研究員，年薪百萬之上。除此之外，七級別以上的可以拿到公司股票，折算下來比工資還高。

⑦ BAT 是怎麼做股權，期權激勵的

BAT三家企業均成立不到二十年，卻發展為中國乃至全球頂尖的互聯網企業，並且員工人數眾多，其中阿里巴巴總員工超過7萬人，網路、騰訊總員工均超過4萬人。
BAT能夠發展壯大縱然有很多因素，但一支強大的戰斗團隊不可或缺，三家公司均有著完善的薪酬體系、股權激勵作為保障，粗略統計如下：1、阿里系公司大約65%以上員工持阿里集團3%股權；2、網路員工持股權9%左右；3、騰訊17%員工接近5%。
股權激勵有利於創造企業的利益共同體、有利於業績激勵、有利於經營者關注企業長期發展減少短期行為、有利於留住人才吸引人才，值得企業借鑒、使用。
同時必須指出的是：企業不做股權激勵是等死，做不好股權激勵是找死。請企業家朋友在做股權激勵是務必反復斟酌、最好能請專業的律師團隊進行咨詢，然後再推行股權激勵。

⑧ 阿里巴巴集團的激勵機制是怎麼做的

阿里巴巴集團的激勵機制是：在現有上市公司管理架構下，在內部推行類似於「業務合夥人」形態的管理結構和激勵機制，縱向打通個人上升通道和激勵通道，橫向建立自律和自驅的業務協同形態。

使員工的資源和能力轉化為平台資源和能力，並建設可上可下、擁有充分張力的人才引進和培養的通道。

12月5日23晚，阿里巴巴影業集團宣布，對組織和業務形態進行全面升級，在內部組織方式上致力於成為內容產業的「高盛型組織」，並推出類似於「業務合夥人」形態的管理結構和激勵機制。

阿里巴巴影業董事局主席俞永福將兼任CEO，原CEO張強和原總裁張蔚轉任聯席總裁，向俞永福直接匯報。

公告發布後，俞永福向阿里巴巴影業全員發出《阿里影業加速度：業務加速，組織升級》郵件。

俞永福指出，阿里影業的目標不是要成為傳統意義上的影視公司，「非傳統」的屬性決定了阿里影業必須要在行業既有規律基礎上進行模式創新的同時，具備並且持續提升專業能力，以及能夠充分應對行業變化的組織形態。

(8)阿里員工股票激勵擴展閱讀：

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用於組織系統本身，使組織機能處於一定的狀態，並進一步影響著組織的生存和發展。

激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

激勵機制的助長作用之一是定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機製作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。

我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。

激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找准員工的真正需要，並將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效地結合起來。