微軟公司給員工的股票

『壹』 微軟員工股票分幾年拿完

四年。微軟公司付給員粗攜老工工資不高，但公司有年度獎金和給員工配股，一個員工工作18個月後，能夠獲得認股權中25%的股票，此後每6個月獲得其中12.5%的股票，股票是工作滿2年才能隱橡拿，第岩升一次拿50%，4年能全部拿完，股票是公司用來獎勵員工忠誠度的，所以微軟分年限行權。

『貳』 微軟為應對通脹，給員工加薪，此舉會帶來哪些積極影響

微軟首席執行官薩蒂亞-納德拉(Satya Nadella)周一告訴員工，由於勞動力市場收緊，通貨膨脹率居高不下，公司決定提高工資。公司的全球績效預算將增加近一倍，微軟將為早期和中期員工分配更多資金，並將重點放在特定地域。對於67級及以下的員工，微軟將把年度股票獎勵的范圍至少增加25%。在第一季度，微軟宣布在研發支出、工資和股票報酬方面增加21%。

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『叄』 各國知名企業薪酬模式匯總

中國、美國、日本的企業各有其顯著的特點，在薪酬模式上也有較大的不同。筆者將選擇一些不同國家的知名企業進行分析，比較他們薪酬模式差異。
中國知名企業的薪酬模式
恆順
過去，恆順集團內部存在分配體系復雜多樣、工資結構不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大、流於形式等問題，嚴重挫傷了恆順員工的積極性。因此，深化分配製度改革，顯得尤為迫切和重要。
恆順集團決定全面改革原有薪酬分配製度，一步到位實現同崗同酬，合理拉開分配檔次，嚴格實行績效考核。在多方論證的基礎上，一套新的薪酬分配體系應運而生。統一了薪酬標准：將員工的收入統一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結構更加合理、重點更加突出，實現了同崗同酬，徹底打破論資排輩現象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤，並逐步向承擔重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據企業生產、銷售、管理、後勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應的績效考核辦法，並將全員服務銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結合。注重了團隊建設：將中層幹部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負責。
海爾
海爾為了符合國際化發展的需要，採用多種工資模式並存。實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規范了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標准不超過當地職工平均工資的3倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。對於一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位、績效聯酬的全額計點工資制。
在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張3E卡（3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything），勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標——月度目標——日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的積極性。
美國知名企業的薪酬模式
IBM
IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應付給員工一流公司的工資”。只有當員工拿到一流的工資時，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。
為確保比其他公司擁有更多的優秀人才、留住內部的優秀人才，IBM在確定薪酬標准時，非常看重市場上的薪酬水平。IBM會組織市場調查，就某些薪酬項目進行調查，准確而及時地掌握同行業其他公司的標准，確保IBM的薪酬水平在同行業中經常保持領先地位。選擇調查對象時，優先考慮幾類企業：1）一流企業，基本薪酬標准、員工福利都優越的一流企業；2）有類似崗位的企業，市場上與IBM從事相同工作的人員的待遇調查，選擇從事技術、製造、營業、服務部門的企業；3）一些發展前景比較好的企業，對人才具有一定吸引力的發展型企業。注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優秀人才，確保了IBM在市場上的領先地位。
微軟
與傳統行業不同，高科技企業中的知識型員工具有顯著的差異，傳統的薪酬模式已經不再適用。微軟創造性地採用基於能力的工資體系以及以認股權為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發了員工的工作積極性。
微軟為技術人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個專業里設立了“技術級別”，這種級別用數字表示，既反映了員工在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷，並根據技術級別確定員工的工資水平。這種“技術級別”在很大程度上激勵了技術人員，讓他們安心從事自己的專業工作。
微軟是全球第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業，開創了股票期權獎勵的先河。據統計，在微軟靠股票期權躋身百萬富翁行列的員工數以千計。2003年，微軟在薪酬改革中將期權激勵方式從受限股票轉為股票期權，其目的在於更好地激勵員工，繼續吸引和留住人才。與此同時，這種改變對員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認可。事實證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。
日本知名企業的薪酬模式
松下
上世紀90年代，松下的工資結構分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務工資。隨著社會的發展，產業結構、競爭格局、技術水平和雇員觀念都發生了巨大的變化，在日本盛行一時的年功序列工資制已經越來越不能適應時代的發展。2001年，松下出現了80多年來首次的全虧損，事態到了嚴重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的問題，並開展了一系列的改革。松下大膽地進行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務工資的同時，加大獎勵力度，轉變工資支付觀念，強調個人能力和貢獻。在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業績好壞，最終根據職工的評價結果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工工資調整得多一點，評價低的員工調整得少一點。經過改革之後，評價出現了新的變化：完成工作業績為及格的，工資不變；完成工作業績為優秀的，加大工資增長幅度；工作業績為差的，工資下降；完成工作業績低到一定程度時，將調整工作崗位，甚至直接辭退。
索尼
日本文化對日本企業有深遠的影響，索尼在分析當前國際發展趨勢後，進行了一系列新的改革。在索尼內部，採用5P評價系統來全面評估員工的業績，5P是指個人（Person）、職位（Position）、過去（Past）、現在（Present）、潛力（Potential）。
索尼對所有的指標進行量化，相信量化可以科學地評價工作差異。當然，有些指標是很難量化的，對於這類指標，索尼採取了回答問題的方式，然後再轉化為量化結果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績效考核採用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評價的標准，每個員工首先根據標准進行自我評估，然後上司再與下屬進行談話。談話主要是對下屬的工作內容進行分析，然後對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價後，人力資源部門還要對團隊進行評估，綜合考慮個人評價與團隊評價的結合。評估系統周而復始，今年的評估完成後，明年的目標也就自然設定好了。索尼根據考核的最終結果，制定薪酬政策，確保考核結果與薪酬掛鉤，使考核中的指標，即公司的導向，受到員工的重視。

『肆』 微軟取消股票期權激勵了嗎

是的，微軟現在更多的在推行限制性股票激勵政策。股票期權制度更加適合於高成長性的企業使用，因為在該制度下員工的獲益渠道是行權價和市場價格之間的差價。微軟現已經逐步的步入穩定期，其股價的上升空間是有限的，使用期權激勵計劃不能取得良好的激勵效果。而限制性股票的獲利原理更多的在於股票本身而不是股價的增長，可以說是給予特殊貢獻的員工以優惠購股甚至贈送股票的激勵，對於微軟這樣穩定且效益良好的企業，的確可以起到良好的效果。

『伍』 微軟公司的工作制度

微軟公司對員工的業績考核採取經理和員工雙方溝通的形式。在每財政年度工作伊始，經理會和員工總結上年度的工作得失，指出改進的地方，定出新一年的目標。目標以報表形式列出員工工作職能和工作目的，經雙方共同討論後確定下來，大概過半年時間，經理會拿出這張表來和員工的實際工作對照，作一次年中評價。年底時，經理還會和員工共同進行衡量，最後得出這個員工的工作表現等級，依此來決定員工的年度獎金和配股數量。

這種辦法的好處在於，它使得公司的發展目標和員工業務目標結合在一起，也使員工有了努力的方向。另外，員工也可以提出，要實現目標希望公司給予什麼樣的發展機會和培訓機會。這種形式就不是一個簡單的目標制訂，而是雙向溝通，更好地體現公司尊重員工，發揮員工主動性的一面。

微軟公司付給員工工資不高，但公司有年度獎金和給員工配股。一個員工工作18個月後，可以獲得認股權中25%的股票，此後每6個月可以獲得其中12.5%的股票，10年內的任何時間兌現全部認購權。每2年還配發新的認購權。員工還可以用不超過10%的工資以8.5折優惠價格購買公司股票。

這種報酬制度，對員工有長久的吸引力。在微軟工作5年以上的員工，很少有離開的。比爾·蓋茨是世界首富，這並不在於他的工資，而在於他擁有公司25%的股票。當微軟公司股票價格持續上漲時，蓋茨的財富就會水漲船高。同樣，持有股票的微軟員工也就有很多人成為了百萬富翁，1994年這個數字是3000人。

為保留技術骨幹，微軟最近推出一系列新的員工激勵措施。這些措施包括給予多達20萬股股票期權和更長的假期。當然能夠享受這種特殊待遇的並不是所有的員工，而只有所謂「高層經理」和軟體工程師。據《華爾街日報》報道，最近微軟雇員當中被提升至副總裁職務的有30多名經理級人員。
近一個時期以來，微軟的許多技術骨幹紛紛跳槽到了一些互聯網新創企業；另外，微軟在美國各大學招聘畢業生也遇到了越來越激烈的人才爭奪戰。但微軟公司對報道中的股票期權數額沒有予以評論，而只是說時刻審查對員工的激勵措施是它的一貫政策。

據悉，微軟董事長比爾·蓋茨去年的年薪是62.3萬美元。他個人財富目前是549.3億美元。

微軟今年正式實施的一項制度，每年向所有正式員工提供3天的帶薪「志願者服務假」，目的是希望鼓勵員工積極參加志願者活動。

費家俊是微軟大中華區全球技術支持中心的一名技術工程師，同時他還是一名志願者，業余時間經常參加志願活動。最近，他向公司請了三天的「志願者服務假」，專門去幫助殘疾人士學習電腦。不過，休假期間的薪水卻一分未少。

這是微軟今年正式實施的一項制度，每年向所有正式員工提供3天的帶薪「志願者服務假」，目的是希望鼓勵員工積極參加志願者活動。微軟全球技術支持中心大中華區總經理柯文達表示，通過積極支持和鼓勵員工參加各種公益者活動，可以在員工心中深植下社會責任感。

微軟中國社區事務總監張燁介紹說，帶薪「志願者服務假」的申請方法和其他假期流程完全一樣，員工可以參加公司組織的志願者活動或者以個人身份參加社會志願者活動，「到社區中心教殘疾人士學電腦，給盲人講電影，帶外來務工人員的子女逛公園，等等。」

據不完全統計，推出帶薪「志願者服務假」至今，在上海的微軟大中華區全球技術支持中心，參與志願者活動的員工已經達到80多人。

「我和同事主要還是利用業余時間去從事志願者活動。」費家俊說，除了到熱愛家園社區學習中心教電腦外，他還是青年成就組織「志願者日」的成員。

每周，在熱愛家園社區學習中心都會有電腦培訓班，培訓對象主要是外來務工人員及其子女，微軟員工是這一公益項目的積極參與者。熱愛家園社區學習中心負責人郭炳漢說：「他們非常敬業，還為培訓對象設計專門的電腦軟體。」「對於外來務工人員的孩子們來說，這樣的培訓可能會影響他們一生。」郭炳漢說。

上周五，微軟宣布該公司試用期最多為1年，兩次服務之間的間隔時間為100天。這一舉措將使在微軟工作的1500名長期試用者尋找新的工作或者力爭獲得公司的永久職位。

微軟這次的政策轉變，是因為一些工會反對微軟使用所謂的「長期試用者」、但是又不享受正式工人的各種待遇。新政策將從今年的7月1日起生效。

過去微軟公司在試用者的工作時間上沒有任何限制。但是微軟逐漸發現公司不得不把那些幾年以來都從事全職工作的試用者當作正式雇員來對待。此外，微軟「長期試用者」的實踐也受到長期試用者自身的反對，他們要求享有與固定工人同樣的待遇。為此，他們兩次提起訴訟。在第一起訴訟中，微軟敗訴了，試用者贏得了以15%的折扣購買公司股票的權利；第二起訴訟是關於醫療和退休保險的，目前還沒有最終的結果。

微軟公司正式職員管理辦公室主任Sharon Decker說，在過去的幾年裡，公司僱傭的試用者都在干著全職的工作，在新僱傭的人中，大約有35%都是試用者。「目前，我們希望能夠保證我們對工人的臨時安排都是短期的安排，標准之一就是他們的試用期限不得超過12個月」。Decker鼓勵公司的5500到6000名試用者申請3000個固定職位。（在全世界，微軟共有大約32000名雇員。）

有分析家指出，微軟公司的新政策對其他公司，如IBM和英特爾等，將產生一定的影響。

希望這些資料對你有幫助!

『陸』 微軟給員工加薪應對通脹，這件事是否會對國內造成影響

這樣做不會對國內造成任何影響，因為這個行為只是微軟針對內部員工的加薪行為，所以影響不到企業之外的員工。

因為美國當地的通貨膨脹問題相對比較嚴重，為了進一步提高旗下員工的實際購買能力，微軟決定通過調整績效系統的方式給員工加薪。除此之外，微軟也會給部分員工相應的股權激勵，因為微軟的股票本身有著一定的投資價值，所以員工可以憑借持有股票的方式獲得更多的實際工作匯報。

這個事情是怎麼回事？

這是關於微軟的一個消息，因為很多微軟員工抱怨通貨膨脹的問題影響到了自己的生活質量，被微軟選擇主動給員工加薪，並且調整了微軟的內部員工績效系統。在此之後，幾乎所有的微軟員工都可以獲得更高的薪酬回報，微軟也在通過這種方式來幫助員工抵禦通貨膨脹。

『柒』 微軟入職給多少股票

微軟剛入職的員工有多少股票不知道，但是可以根據敗差資料參考腔枯殲得知，一個員工工作18個月後，可以獲得認股權中伍沖25%的股票，此後每6個月可以獲得其中12.5%的股票，10年內的任何時間兌現全部認購權。每2年還配發新的認購權。員工還可以用不超過10%的工資以8.5折的優惠價格購買公司股票。

『捌』 微軟員工激勵機制探究

微軟員工激勵機制探究

近年來，激勵機制日趨成為熱門的研究領域，我們看看下面的微軟員工激勵機制探究吧！

微軟員工激勵機制探究

摘 要：作為計算機行業的巨頭，微軟獨特的激勵策略對其巨大的成功有著不可低估的影響。在對主要的激勵理論作以梳理的基礎上，力圖對微軟公司的激勵策略作以分析歸納，試圖找到其制勝秘訣，從而為遭受人才激勵困境的眾多企業給以啟示和借鑒。

關鍵詞：激勵理論；激勵機制；微軟

人才是現代企業管理中不可小覷的因素。如何刺激員工的工作熱情，在最大程度上發揮其潛能，即現代管理中所謂的「激勵」機制，已成為人們研究的課題。激勵機制運用得越好，員工滿意度越高，相應的工作效率就越高，企業的收益也就越大。因此，如何建立並完善一個科學的激勵機製成為管理者工作中的重中之重。而怎樣恰如其分地把激勵理論運用到實踐中也成為管理者們的一大難題。

創建於1975年，作為世界計算機軟體開發的先導，微軟目前已是全球最大的電腦軟體提供商。自從創世之初，微軟就以其人性化的人力資源管理備受贊譽，並一直被樂道為「a great place to work for」。 2011年10月，美國 Great Place to Work於紐約證券交易所首次宣布全球 25 家最佳跨國企業職場名單。在世界5 500 家企業中微軟突破重圍，獲取第一名。正是由於其多種多樣的激勵策略，微軟才能吸引並留住最優秀的人才，保持極強的競爭力。因此，本文在對主要的幾種激勵理論作以梳理的基礎上，力圖對微軟公司的激勵策略作以分析歸納，試圖找到其制勝秘訣，從而為遭遇激勵困境的眾多企業給以借鑒。

一、激勵理論

（一）科學管理理論

《科學管理原理》一書出版於1911年，作者弗雷德里克9917斯洛99泰勒是科學管理運動的創始人，被被尊稱為「科學管理之父」，也有人稱其為「理性效率的大師」。該理論認為，要在以科學調查研究的基礎上制定科學的作業方法，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，科學地選擇和培訓工人，進行專業化的分工勞作等。泰勒相信，通過這樣的科學管理技巧才能實現工作效率的最大化。泰勒的觀念開啟了規模化生產時代的到來。福特汽車的創始人亨利99福特便是第一批運用該方法生產福特T型車的人之一。泰勒的科學管理思想深深地紮根在一系列科學實驗的基礎上，當代許多重要的管理理論都是在泰勒的科學管理理論的基礎上的繼承和發展。

（二）需求層級理論

心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次，它們形成一個從低到高金字塔型的層級。該理論認為，管理者要發現員工不同層次的需求，進而找出相對應的激勵因素，然後採取不同的措施以滿足這些需求，最終提高利潤，實現公司的目標。圖1為該理論的相關圖解。

（三）目標管理理論

目標管理理論是由現代管理大師彼得99德魯克根據目標設置理論於1954年開始廣泛倡導的目標激勵方案提出的。該理論以結果為導向，也即管理者依據預先設定的`工作目標完成的程度來評估員工的表現。目標管理理論的基本依據是直接的結果可以觀察，而員工的特質只能依靠猜測或推理，並且導致員工不同表現的因素復雜各異，分析下來也非常困難。因此，通過專注於實際結果，目標管理理論克服了管理者通過假設，猜測或推理等方法來評估員工績效的缺點。

（四）雙因素理論

該理論是由美國心理學家F 赫茨伯格在1959年與別人合著的《工作激勵因素》和1966年的《工作與人性》等著作中提出來的。在書中，他把動機分為兩種：激勵因素（如成就感、晉升機會、被授予責任等）和保健因素（如工資、環境、公司政策等）。赫茨伯格認為，沒有保健因素，員工會產生不滿情緒，擁有這些並不能激勵他們更好地工作。只有激勵因素才可以有效持久地激勵員工。

二、微軟的激勵策略

從1975年哈佛大學二年級的毛孩子蓋茨寫編程開始到如今一個家喻戶曉的名字，不得不說微軟創造了一個神話。通過其大膽的授權，不斷改革的績效考核體系與薪酬制度等激勵措施，微軟得以吸引並留住最優秀的人才，從而延續並創新了神話。

（一）授權

微軟不僅以軟體創新和科技創新而聞名，其在員工授權方面的創新也頗受贊譽。微軟認為，要想留住人才、激發創新、創造收益，必須授權給員工，並且信任其管理能力。如微軟把招聘新員工的重任託付給在職員工，對其員工持有充分的信心。讓員工意識到公司相信他們能把最優秀的人才引入公司，去塑造公司的未來是個頗有風險的重大責任，而微軟對此樂此不彼。此外，對於技術人才的職業生涯微軟提供兩種路徑：一直做技術或者從技術轉為管理。對於那些只想達到技術領域的巔峰而不想走管理路線的人，微軟在技術部門設立技術晉升渠道，並允諾給付與走管理路線者同等水準的工資。而對於想從事管理路線者，微軟則大膽授權給予其管理職位。可以說，微軟此舉是對馬斯洛的層級需求理論和赫茨伯格的雙因素理論的絕佳應用。一方面，滿足員工的較低層次的需求或保健因素，如薪水、環境等方面，避免其產生不滿情緒；另一方面，又通過授權賦予其更大的責任、更有挑戰性的工作、更大的自主權等來滿足其較高層次的需求，即激勵因素，從而提升員工滿意度。

（二）靈活變動的績效考核體系

績效考核體系是包括微軟在內的眾多企業採用的激勵方式之一，它是對科學管理理論和目標管理理論的有機結合。在設定考核體系時如何設定目標，如何科學地確定考核指標及獎懲關系等都需要根據公司自身的情況對兩種激勵理論靈活運用。

在員工的職業發展道路上，最開始微軟有一個統一的標准，即從最低的級別9級到最高的級別15。晉升必須得到上一級管理層的審批。此種體制幫助了管理層建立與員工所處級別相適應的薪酬標准。例如，剛畢業的大學生級別是10，工資大概是35 000美元；碩士畢業生的工資為45 000美元；對於特別突出的人才，工資會翻倍甚至於幾倍之高。由於工資報酬和級別緊密相關，微軟可以清晰及時地酬付員工，成功地留住人才。然而，20世紀90年代後期，隨著公司的擴張，再加上當時幾個種族歧視案件和反托拉斯訴訟的負面影響，為了提高利潤盈利率，微軟在2000年縮減了員工的福利待遇，此舉使員工士氣大落。為了重振士氣，2006年巴爾默任命布魯梅爾為人力資源高級副總裁。2006年5月18日微軟宣布一項名為「我的微軟」的計劃的重整其人力資源慣例，改革之前員工不滿意的績效評估體系。新出台的考核標准不像之前有那麼嚴格的區分，可以大致定位員工在公司中所處的位置（如上、中、下）。這樣管理者可以知曉其員工的大致情況，每個員工也感到舒服自在。2003年，在績效考核體系變革方面，客戶滿意度被列為重點考核指標，且在全球的公司都設立了專門負責客戶及合作夥伴滿意度的總監級負責人。這樣，微軟就有了兩套績效考核體系，一是原有的由人力資源部負責的業績考核，再就是新的第三方客戶滿意度考核。翰威特（中國）咨詢公司薪酬問題專家龐錦峰稱「這種績效考核方式能最大程度的體現公正和透明」。

（三）不斷改革的薪酬體系

金錢獎勵可以說對員工有著直接的激勵。馬斯洛的層級需求理論把薪酬當做最低層級的基本生理需求。赫茨伯格的雙因素理論也提到沒有包括薪酬在內的保健因素，員工也會產生不滿情緒。自從1982年上市以來，微軟的激勵方式主要以期權為主，這種薪酬獎勵手段一直頗受歡迎，也讓很多員工成為百萬富翁。但在2003年7月，微軟宣布結束長期以來實行的股票期權制度，代以實施限制性股票獎勵為主的長期激勵方式，所獎勵的股票所有權將在5年後轉交到員工手中，同時微軟還宣布大額分紅也在醞釀中。此舉讓很多人愕然，畢竟股票期權作為一種長期、靈活、極富創意的激勵機制在激勵員工、促進企業發展方面倍受青睞。微軟到底為什麼要這么做？原來，微軟已從當初的高速成長期步入一個穩定發展的成熟期。與穩定發展企業對比，股票期權似乎對高速發展的企業更有激勵作用。且受近年來高科技股泡沫潮的影響，很多高科技公司的市值縮水，期權制使得許多新員工的期權很可能因其所持股權的執行價格高於微軟的股價而變得毫無價值。在股息分紅方面，伴隨著高科技暴利時代的過去，股價大幅下跌、增長日趨放慢，微軟不得不靠增加紅利支付或者回購更多股票，來安撫眾多的投資者。從2003年8月開始，微軟給予除公司CEO巴爾默和蓋茨本人以外的其他員工直接的大額股票分紅，使得所有的員工不論其老少在工資方面均處於同一起點上。2004年11月，微軟斥資320億給員工分紅，六分之一的員工變成了百萬富翁。2006年布魯梅爾上台以後，又進一步在股權分配量方面增加優異員工的股權量。

結語

不斷變化的績效考核體系與薪酬體系以及授權，不僅使員工沒了金錢上的後顧之憂，也更能激起員工工作的積極性和主動性。因此，微軟被評為最滿意的工作場所之首便不足為奇了。很難說微軟的做法究竟是用了哪一種激勵理論，事實上，以上所提及的幾種激勵機制是對幾種激勵理論的不同糅合。可以確定的是微軟非常重視激勵機制，為了使員工滿意，它不停地作出努力、嘗試改革。或許國內企業可以從微軟身上得以參考借鑒。

參考文獻：

[1] 朱文忠. 國際商務管理概論（英文版）修訂本[M]. 北京：對外經濟貿易大學出版社，2010.

[2] 何威風，江厚鋒. 微軟為何放棄股票期權激勵機制？[J]. 財務與會計，2006，（4）.

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