百度給員工的股票如何

『壹』 當年百度員工買的是股票還是股份哪

那是這家公司管理層仁厚！一般公司管理層都不會送員工股票的。萬向錢潮的老闆魯冠球甚至上市以後把原來籌資時賣給員工的所有職工內部股用原價收回歸自己所有！這樣離心離德的行為導致公司上下怨聲載道，幾乎所有骨幹都離他而去

『貳』 百度公司給員工配股票是美股嗎

網路公司給員工配股票為美股，另外需要注意的是，這股票是現股還是期股，如果是期股，分若干年拿到，那麼在你拿到的時候如果升值了，那麼升值部分應該還要繳稅，應該是以股抵稅，股票授予時價值那部分應該是稅後的，公司已經幫你交過稅了。


股票小知識：股票是一種由股份制有限公司簽發的用以證明股東所持股份的憑證，它表明股票的持有者對股份公司的部分資本擁有所有權。由於股票包含有經濟利益，且可以上市流通轉讓，股票也是一種有價證券。我國上市公司的股票是在北京證券交易所、上海證券交易所和深圳證券交易所發行，投資者一般在證券經紀公

『叄』 公司給員工發股票甚麼意思

把公司的命運和每一個員工的命運緊密聯系起來，共進退，若公司能夠上市，那手中的原始股價值就會成倍的增長了

『肆』 怎樣給員工發股票

這種分配方案在網路文庫有很多的！

『伍』 北京百度給員工的股票值錢嗎

值錢。
1、給員工發股票是一種獎勵分紅措施，也是對員工一種促進。
2、拿到本公司的股票到年底你持有的股票可以參加公司的分紅，你這樣也是公司的一名管理者參與者，也是股東也是老闆。
3、這樣一來你就感覺公司就像自己開的一樣，你就會加倍的工作一心一意對待公司。是一種管理和促進員工的手段。

『陸』 給員工部分的激勵股票，員工要花錢買嗎

股權激勵自己要出錢;上市公司推行股權激勵的時候都是帶行權價格的，如果價格低於市場價則公告取消或調低。股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。在不同的激勵方式中，工資主要根據經理人的資歷條件和公司情況、目標業績預先確定，在一定時期內相對穩定，與公司的目標業績的關系非常密切。獎金一般以超目標業績的考核來確定經理人該部分的收入，因此與公司的短期業績表現關系密切，但與公司的長期價值關系不明顯，經理人有可能為了短期的財務指標而犧牲公司的長期利益。但是從股東投資角度來說，他更多關心的是公司長期價值的增加。尤其是對於成長型的公司來說，而不僅僅是短期財務指標的實現。

『柒』 百度公司的股票期權激勵方案

網路的股票期權制

對於網路這樣的高科技公司而言，其發展嚴重依賴核心管理人員和技術人員效率的發揮，例如核心技術的開發、贏利模式的拓展、管理效率的提高等。而且，在搜索引擎公司里，員工的價值非常重要。如果網路的核心員工跳槽加入競市場中留住公司的核心管理人才？如何在激烈的行業競爭中留住核心技術人才？如何對網路創業團隊的卓越貢獻給予回報？「2000期權計劃」的出現解決了上述問題。在「2000期權計劃」初期，李彥宏通過一次性授予管理層和核心員工期權來進行長期激勵。隨後，李彥宏開始分期授予管理層和核心員工期權。這樣通過期權計劃，網路的核心管理層和核心員工通過期權能夠在未來獲得自己的股權。

工程師的薪酬結構由三部分組成：

一是保障性薪酬，這與員工的業績關系不大，只跟其崗位有關。

二是變動性薪酬，緊緊與員工績效掛鉤。網路根據員工的業績在公司范圍內評選季度和年度的「網路之星」，這是一種榮譽獎勵，同時也是年終績效加薪的重要依據。年度獎金和績效工資變動也是依照當年績效考核的成績。

三是股票期權，網路公司在1999年成立之初就將全公司范圍內的員工股票期權計劃寫入了薪酬制度之中。與其他一些高科技網路公司只給部分員工股票期權所不同的是，網路的股票期權計劃是所有員工都享受的， 李彥宏甚至命令「要讓前台員工都持有公司股票」，也就是說早期的創業員工在為網路任職一段時間後都自然成為網路的「股東」。

在新員工進入公司時，公司會將兩套薪酬方案擺在他的面前供其選擇，其一是「較低的基本工資＋較高的股票期權」，其二是「較高的基本工資＋較低股票期權」。當然，這個「高、低」是相對而言。2004年4月，網路內部進行拆股，以一拆二，所有員工的期權增加一倍。10多名在網路擁有股票卻因各種原因離開網路的人，也先後被網路人力資源部用盡各種方法找回簽署法律文件，追授拆分後的一倍股票，制度設計的重要性在這里顯露無疑，並已經成為今天網路的獨特優勢：

在創業時期推行股票期權制度的企業，最直接的好處就是能降低運營成本。早期進入網路的員工，那時候網路沒有錢，就降低工資，職位越高的人降得越多，VP(Vice President)這個級別降到一半，甚至一半以上。同時，期權就成立彌補降薪的重要手段。這對曾經一度面臨資金鏈斷裂危險的網路來說，期權制度無疑能最大限度地降低企業成本。

在李彥宏「法不禁則允許」的氛圍下，網路的管理個性得以彰顯。網路的員工們都得以隨時隨地「做自己喜歡做的事情」。

個人職業規劃已經成為目前網路公司吸引人才的一個有利因素。自創立之日始，網路內部就為員工提供了管理和技術兩條上升通道供員工選擇。

據Lucene.cn葛帥與網路工程師交流得知,新技術員工進入網路會經歷數天拓展訓練。之後，再經過技術培訓3～6個月，將被分到9個序列的技術崗位。

一個工程師在成長到四級時，有兩種路線可以選擇，既可以一直專心致志地做技術，也可以轉入管理工作。

『捌』 上市之前股票拆分1股變2股,對於分給員工的股票是有利的吧

摘要 短期來看，分拆上市將攤薄母公司來自於子公司的利潤。分拆子公司上市需要對外發行新股，肯定會攤薄原來每股股票的業績。

『玖』 我也想去百度工作，請問工資福利怎麼樣

人力資源第一平台儒思小編通過各種渠道，終於把網路的薪酬體系弄清了，在這里就給大家奉獻出來，讓HR們參考：

網路公司的薪資結構主要包括：保障性薪酬、變動薪酬和股票期權，共三大部分。在設計薪酬體系時，主要考慮市場因素和人力成本因素兩個方面。在員工晉升過程中，薪資上漲幅度與工作績效相關，發展方面採取雙通道的職業發展模式。此外，網路公司還為員工提供額外的員工福利計劃。

薪酬結構

主要有三大部分：

一是保障性薪酬。與員工的業績關系不大，只與其崗位有關;

二是變動薪酬。緊緊與員工績效掛鉤，依照員工的業績在公司范圍內評選季度的或年度的「網路之星」。這雖只是一種榮譽的給予，但也影響到年終關於績效加薪的考核。而年度獎金發放和績效工資變動也是依照當年績效考核的成績賦予相應的績效加薪;

三是股票期權。公司在1999年成立之初就將全公司范圍內的員工股票期權計劃納入了薪酬制度中。與其他的高科技網路公司如搜狐、新浪不同的是。網路的股票期權計劃是所有員工都享受的。連公司的前台員工也被納入這項計劃之中，這是網路公司給予員工最好的福利計劃了。

網路公司的股票期權計劃，俗稱「金手銬」制度，完全是源自美國矽谷高科技公司流行的期權計劃。網路公司成立之初，在知名度較小、競爭力較弱的情況下，公司提出這一薪酬計劃的目的在於使員工的目標定位在遠期的回報實現上，而不過分強調現期的收益。

在員工任職時，公司將兩套薪酬方案擺在員工面前供其選擇：

一是「較低的基本工資+較高的股票期權」；

二是「較高的基本工資+股票期權」，當然這個「高、低」水平的界定僅是就這兩套方案比較而言。

此外，公司規定贈與的股票期權要分4年拿到，員工在入職的第一年可以獲得全部期權的l/4，而從工作的第二年開始，每過一個月員工能獲得1/48的期權。

2004年初，公司內部又對員工所持有的期權做了進一步的裂股，由一股分為兩股，這也是在公司上市前給予員工的最後一次福利優惠。就在2005年8月網路上市成功之時，整個業界都被網路震驚了，就是這5年前被網路許多員工所不解的期權制度，使得近200名員工都成了百萬富翁。雖然目前有半年「禁售期」（高管人員是兩年）的限制，這一切僅是「紙上富貴」，但股票期權所帶來的激勵效用是不可忽視的。

薪酬的兩大考慮

網路公司在執行薪酬制度時。不僅看公司內部情況，還將薪酬放到一個系統中考慮，主要有兩方面：

一是市場因素，即如何保持自己的薪酬制在市場上有很大的競爭力。

公司每年都密切關注同行業薪酬水平的變動，不僅依靠專業公司所提供的薪酬調查數據和報告，同時也通過同行業之間的薪酬情況掌握公司內核心員工的薪酬價位。公司在對自身薪酬水平在外部市場的競爭力定位時，是做了系統和全面的考慮的。

由於公司採取的是全員股票期權計劃方案，因此在設計基本薪酬方案，尤其是在確定基本薪酬水平時，將其定位在略低於同行業公司的價位上。

一般來說。公司內核心人員的基本薪酬水平都要低於行業內其他公司相應職位的薪酬水平。

網路公司內職位越高的員工其基本薪酬水平與行業相比差距越大，是綜合考慮不同職位的員工所持股票期權數量的多少來制定的，因為職位越高的員工的薪酬方案更應與公司的戰略業績掛鉤，且其掌握的股票期權數量也相當可觀。

二是人力成本。人力成本因素是網路公司的另一個考慮。

在成功登陸美國納斯達克股票市場後，公司面臨著作為一個國際知名的、在納市上市的大公司如何協調老員工與新員工的薪酬水平問題。由於公司的股票期權計劃是針對全員設計的，而在上市之後若繼續執行勢必增加公司的人力成本，且當初實行這項計劃也是從長期激勵的角度出發，為的是引導員工努力工作，提高業績，實現公司的長期績效目標。

在公司上市後，根據薪酬調查的結果，公司認為持有股票期權的老員工的整體薪酬水平（期權兌現之後的整體收人水平）依舊能在市場上保持強有力的競爭力。

因此，對老員工採取的是繼續維持低於市場薪酬水平的薪酬策略;對於新員工，由於不可能繼續執行全面的贈與期權，故對於他們採取的是高於市場薪酬水平的薪酬策略，這樣有利於保持公司在勞動力市場的薪酬競爭力。

此外，公司承諾，新員工若人職後達到軟體leve3級以上，公司依據其優異的業績贈與期權。

網路公司在每年調整績效工資時做到了完全透明。讓每個員工知道他加薪的原因。公司每年給員工加薪的主要目的是保證網路在人才市場上的競爭力。

每年年末是全公司的績效考核期，針對員工個人的業績考核結果，給予一定幅度的加薪。加薪時，員工的主管會找員工談話，告知最終的績效考核結果。共同分析業績不佳的原因和總結業績突出的因素，並就考核結果與員工溝通，聽取員工的反饋意見。並做好一切有關政策、制度的解釋工作，最後雙方要對績效考核及加薪結果統一確認。即使是在Et常薪酬管理中，公司將薪酬制度和等級規定都完全透明化，任何員工都能查到有關自身的薪酬政策和制度的相關解釋。

以業績為導向

網路公司的管理風格與美國矽谷的高科技公司十分相似。這與公司創始人曾經在美國長期工作、學習的經歷有關。

總的來說，公司意在培育一種注重員工績效的、完全以業績為導向的企業文化。

網路在招聘人才時注重學歷和畢業學校，比如2004年底到2005年初招聘了700多人，大部分是研究生以上學歷，絕大部分擁有耀眼的名校背景。但網路公司又不僅僅以學歷和畢業學校為惟一的評判標准。2005年度在「網路之星」的程序大賽決賽里，人圍的就不乏一些普通院校的優秀學生。其中還有一位是高一學生！

名校、學歷僅僅是新員工進人公司時與確定基本薪酬有關系。至於新員工正式工作之後，學歷和名校背景在很短的時間內就淡化了，無論是做技術、市場還是商務，待遇、晉升與學歷、背景是毫無聯系的。

在薪酬和晉升方面，網路公司根據工作表現決定薪酬。薪酬和職業發展與學歷、資歷、專業的關系越來越淡化，基本跟員工的職位和業績掛鉤。

在以技術見長的網路公司里，人力資源部門為員工尤其是技術類員工設計了技術、管理的雙通道的職業發展渠道，並制定了相應的薪酬級別，同時對技術和管理的等級也規定級別的對照關系。

比如，技術類別的等級就包括軟體工程師、高級工程師、架構師、首席架構師等9個技術等級，而員工的薪酬水平完全依照員工所處的技術等級來制定。

為配合技術級別制度，公司還成立了技術職稱評選委員會，由公司內公認的技術高超的員工兼職擔任。每年舉行兩次技術等級評選。一旦某員工的職稱確定。公司馬上給予相應的薪酬等級。

網路公司潛在的薪酬文化是。只要你的業績優秀，只要你技術過硬。你就能獲得相應的回報。比如，技術部門的某位經理只是國內民辦高校大專生，由於業績突出，在短短的兩年內就由一名普通的技術員工晉升為該部門技術經理，其薪酬等級與她所處的高級工程師的技術等級匹配。

由於採用雙通道的職業發展模式，公司也處處為員工提供展現能力的機會。前不久。公司商務部門的一位經理提出想換做技術類的工作，因為他認為自己更適合做技術工作。經過精確地考核後。這位經理的技術水平完全達到了工作要求，因此公司立刻給他安排了技術崗位，且依據技術評選委員會的職稱評判等級為他確定了相應的技術和薪酬等級。

由於人力資源部門在技術和管理兩個通道之間制定了合理且科學的薪酬等級對照，因此公司內員工調換崗位是非常靈活和方便的。

此外，公司對於一些以團隊為單位的項目，還採取團隊獎勵計劃。對於團隊完成的每一個項目，公司都依據團隊成員的貢獻大小，給予團隊獎勵，或為團隊成員普遍加薪。這些方案使得網路公司的薪酬管理相當靈活並富有成效。

多樣的員工福利計劃

除了基本薪酬和獎金制度外，網路公司還提供了多樣的員工福利項目。

如高科技公司因工 作強度和時問較長，公司就為員工提供免費早餐和報銷加班交通費，對於一些工作任務特殊的員工還實行通訊費用報銷制度。除了給員工上的法定保險外。公司還另外出資為員工購買其他一些商業保險項目。

此外，公司還為各部門撥出專門的team-building資金，用於部門內的活動。最能體現網路「矽谷文化」的福利措施是從2005年初開始。公司在全國范圍內招聘保健醫生，所開出的價碼是年薪10萬再加上一部分股票期權。

由於高科技公司工作的快節奏和高強度，工程師經常出現特有的「矽谷綜合征」。即緊張、焦慮、思維不暢。針對這一現象，公司決定聘請一位專業的保健醫生。以解決員工的身體保健、心理保健等問題，這也是網路「工程師文化」的突出表現之一。

網路技術級別

網路技術崗位級別和阿里類似，分為T序列12級，不贅述了，大概阿里的級別減1或2，就是網路的級別。

主要集中在T5/T6，升T7很困難，T7升T8更困難;T7以上一般就不做coding了。

一般來說，在網路待3年能給到T5，很多人都等不到三年，原因下面說，社招過來的，一般是外面公司的技術骨幹了。

T10是技術總監，十個左右;T11是首席科學家;T12基本沒見過。

網路薪資大概范圍

網路薪資結構：月薪*14.6（12+0.6+2），其他崗位月薪*14。T5以上為關鍵崗位，另外有股票、期權，T5、T6佔比最大的級別，T8、T9佔比最小。

級別越高，每檔之間的寬幅越大。

網路是一家業務定性，內部穩定，金字塔形的成熟公司。也就是說，大部分事情都是按部就班、駕輕就熟，所有人都比較輕松、穩定、舒服，尤其是對老員工而言。但是對於新員工來說，這意味著成長空間的極度壓縮，機會少，上升慢。

網路工資高，福利好，但是這么多年期權已經基本發光了，只有總監以上才有，幾十股幾百股就算多了。問題就來了，網路新老員工的期權數量太懸殊。

據說到網路樓下停車場一看，開卡宴的都是老員工，開捷達的都是新員工，其實很多新員工的貢獻比老員工大得多，但是收入反而倒掛，於是很多新人等不到3年就跳了。

關於薪酬幾個有意思的事實

入職時，起薪倒掛

這個僅限於社會招聘。這意味著，除非是公司花大力氣挖你，不然你基本沒什麼議價能力。原來有多少工資，到了這里，只要比原來的工資有一定增幅（比如10%），那麼hr就基本不會再讓步。

每半年一次打績效，由自己的直屬領導打分

績效得1的在全公司都是鳳毛麟角，因為有比例限制。

得1就可以獲得很多獎金，正常獎金數*1.8——2的提升。得2的表現比較優異，名額會比1更多一些，獎金*1.5左右。得3是正常，獎金無變化。得4是表現略差，獎金可能會有所降低，系數在0.8左右。得5就是領導讓你走人。

另外，決定最終獎金數的系數有很多。即使你的績效看著不錯，但是老闆和hr也總可以通過其他很多個系數調整你的獎金數。

入職後，每年有兩次升職的機會，三月一次，九月一次。試用期（半年）未過的無法參與職稱評定

試用期結束後的第一次升職機會，需要先定級，比如進來是4，這一次要確定一下確實是4，也算佔用了一次晉級機會了。3-5的晉升都比較容易，一般管理自己的m2通過就ok了。5-6的晉升需要m3推動。6以上的晉升需要在公司范圍內評比。

績效獲得1或2的，一般晉升沒有問題。3需要看運氣。4或5不參與晉升。晉升時，除非表現特別優異且老闆格外賣力，一般很少有連升兩級的情況出現。

入職後，工資每年有一次普漲的機會，在q1，三月調整，四月公布。

一般來說，普漲的幅度在15%。

這就意味著，很多時候稅前工資漲了，稅後工資卻只變了幾百塊。表現特別好的（如晉升或績效高），漲幅會更高。但是，老闆的大盤子總數是一定的，甲漲得多，就必然會有一個乙漲得少。

不同職能分為不同序列，各個序列從1到12不等。

不同序列的話語權和地位從高到低是：m（管理層）>t（研發）>p（產品）>p（運營）=u（設計）>b（商務市場等）。只有m有管人的許可權。

每個序列內，一般應屆生入職就是3到5相當於一線小領導，6就是比較高級的人才，7以上很了不起。全公司最高的p是12，只有一個，躋身estaff。

雖然看上去是hr在控制著這些，其實hr不過是規則的制定人，而決策權仍然在老闆手裡。很多時候，hr不過是替老闆背黑鍋。

所以，你需要讓自己的老闆很高興。讓老闆高興無非這么幾種辦法：

工作做得格外好，讓老闆有業績;

情商很高，讓老闆開心，工作不出錯;

背景硬。當然，這幾點不僅是在網路。只要你是出來混的，只要你還不是老闆，你都不得不遵守。