1. 日更009、稻盛和夫是如何拯救日航的從破產到利潤133億，用了一年
2010 年 1 月，舉步維艱的日本航空終於向政府申請破產保護 ，總裁⻄松遙也於當天宣布辭職。2 月 20 日日航股票停止交易並退市。截至破產時，日航及其旗下公司共負債約 2.32 萬億日元(256.5 億美元)，是日本歷史上除金融行業以外最大的破產案。
在航空業界⻛光無限的日航巨艦突然倒下，震驚了整個日本，更令全世界關注。眼看日航巨艦一點點沉人海底，在這危難之際，業內眾多企業家斷然拒絕趟這池渾水。誰來拯救危難關頭的日航?這個問題困擾了首相鴻山很⻓一段時間後， 他最終接受了⺠主黨幹事⻓小澤一郎的建議，邀請被稱為「經營之聖」的稻盛和夫出山。
2010 年 1 月 13 日，在日本政府的再三懇請下，稻盛和夫最終同意接手這個債台高築的「燙手山芋」，且不取分文酬勞。此事引起了全世界的廣泛關注。稻盛和夫雖前所未有地創建了兩家不同領域的全球 500 強企業，但在航空業方面卻完完全全是一個⻔外漢。而⺠營企業家出身，此時已年近八旬的他，真的能改變日航中由來已久、利益盤根錯節的國企官僚體制嗎?重重疑問縈繞在人們心裡。
稻盛先生說：「我去重建日航，也只能做我迄今為止實踐的內容，也就是經營哲學和阿米巴經營。」他只帶了兩名心腹前往，一位是自己多年的貼身秘書大田嘉仁，另一位是森田直行，職責是為日航導入阿米巴經營。
在稻盛和夫看來，這世上沒有比人心更穩固的東⻄了：他認為經營一個成功的企業最重要的就是經營員工的心，倘若每名員工都全心全意為公司的發展殫精竭慮，那麼公司的前途將是一片光明。稻盛和夫接手日航後，日航的改革迅速取得了階段性的巨大成功。
短短 1 年(2010 年 4 月-2011 年 3 月)，日航營業利潤獲得從未有過的最高利潤——1884 億日元(約合人⺠幣 122 億元)，超出計劃額近三倍!第二年(2011 年 4 月-2012 年 3 月)，盡管受到日本大地震的嚴重影響，但日航的營業利潤卻再創新高， 達到了 2049 億日元（約合人⺠幣 133 億元）。
在企業經營史上空前的奇跡稻盛和夫是如何造就的?稻盛和夫初到日航之時， 並沒有外界傳說的那般意氣⻛發。對於沒有任何航空業從業經驗的他而言，破產的日航就像一頭得了癌症的「大象」。如此困境下的日航員工卻沒有表現出一絲的危機感。更令稻盛和夫吃驚的是，日航雖已是⺠營企業卻被「國企病」纏身多年。譬如：員工們服務意識薄弱;經營者的核算意識與盈專意識薄弱;經營幹部和一般員工關系鬆散等等。
看到日航此時此刻的現象之後，稻盛和夫實施 3 個重要步驟拯救日航。
第一步：植入經營哲學/理念，轉變員工思想
稻盛和夫想到自己創辦的京瓷和 KDDI 進人 500 強憑借的就是「稻盛哲學」這個武器。於是，他開始思考如何將哲學融入日航重建之中。
稻盛和夫開始分部⻔給幹部們開會。在會議中，稻盛和夫對於企業⻓期形成的不負責任的官僚作⻛予以嚴厲批評，強調「不換思維就換人」。幾次會議下來， 幹部們都有所觸動，態度逐漸有了轉變。但是要想真正讓沉病在身的日航起死回生，僅僅改變幹部們的思想還不夠。稻盛和夫認為，必須將經營的哲學傳遞給日航的每個員工，改變員工各自為政的思想，恢復企業的凝聚力。
接下來的每個月，稻盛和夫都要開一次大會，向員工傳授他的經營哲學—— 敬天愛人，引導員工熱愛自己的工作和生活，要求員工投人熱情做事，不僅僅是遵照工作守則，而是要發自內心地為客戶著想。
與此同時，稻盛和夫組織幹部學習會。第一期幹部學習會，對大約 50 位主要領導人進行了關於經營哲學以及經營原理、原則內容的教育。這樣的學習會每周舉行四次，第一個月舉行了 17 次，其中有 6 次由稻盛和夫親自主講。通過學習會這種方式，不僅激發了企業管理層的熱情，幫助他們建立了責任感，而且增加了管理團隊之間互相交流的機會，形成了一種凝聚力。就這樣，稻盛和夫的經營哲學慢慢地由高層幹部向中層管理者再到員工層層滲透。這種從人心出發的方式，為日航日後的騰⻜奠定了良好的基礎。
為了讓經營哲學更深地滲透到日航的每一個人心中，稻盛和夫開始奔走於各個機場，與機場的基層員工直接對話，了解他們的想法和感受，並將自己的想法
傳遞給他們。他要求員工對乘客懷著真誠的感恩之心和細致的關懷之心，為乘客提供體貼得體的服務。為表明與員工同甘共苦的決心，稻盛和夫本人也總是乘坐日航的⻜機。
稻盛和夫對日航重建的努力，被日航員工看在眼裡，對員工的服務意識產生了潛移默化的影響。譬如，為了表達對乘客繼續選擇日航的感激，在乘務⻓致歡迎詞的時候，所有的乘務員都會站在乘客面前真誠鞠躬行禮。在服務內容方面比以前更加充實：提高送餐、送水的效率;騰出空閑時間與乘客交流;仔細觀察乘客的需求;隨時為乘客提供熱情得體的服務。
員工們的心被稻盛哲學和經營理念緊緊抓住，都發自內心地盼望著日航早日騰⻜，為此更加拚命地努力工作。日航的狀況一天天好轉。
第二步：導入經營會計體系，分析調整經營策略
日航⻓期以來多數航線虧損，主要原因是經營者無法在經營上做出准確的判斷。經營者為什麼無法在經營上做出准確判斷呢?主要是經營者並不清楚每條航線和每個航班的具體損益狀況。更進一步說，是經營者普遍缺乏經營中的數字意識。在經營的過程中，稻盛和夫認為會計報表上的數字就是為經營者指引正確方向的「指南針」，經營者必須依據數字才能把握企業實際的經營狀況，從而做出准確的經營判斷。也只有依據這樣的數據，幹部員工才能有針對性地出謀劃策、改善經營。
要解決經營者普遍缺乏的數字意識，提升他們的經營核算意識，就必須要有對企業經營目標進行測量的「系統量化工具」。於是，稻盛和夫決定為日航導入另外一⻔重要的武器——經營會計。用經營會計中看得⻅的數字來看清日航經營的「實際狀況」，讓員工從數據背後看到企業經營的問題，由員工自我分析，並自發行動拿出相應的解決方案。
在稻盛和夫的指導下，日航的每個部⻔和子公司在次月初便會將上月的經營會計報表及時做出來，改變了以前財務會計報表三個月後才出來的慣例。另外， 稻盛和夫還要求各級領導根據經營會計報表上的數字匯報自己改進後的經營實績，並通過經營業績發表會的形式，逐漸培養大家的經營意識，提升發現問題、分析問題、解決問題的能力。
在導人經營會計不久後，大家很快建立了盈虧意識。
稻盛和夫將「實現銷售額最大化和經費最小化」作為日航經營的原理和原則。為實現這一目標，日航開始進行大刀闊斧的改革。比如，停⻜部分航線、統一⻜機種類和⻜機機型、裁減人員並妥善安置、精簡總部不必要的職能部⻔等。
經營會計的引進讓日航對自己的經營狀況更加了解，同時日航在制定經營策略時也更加快速、准確。
第三步：引入阿米巴分部⻔的核算體制，實現循環改善
為了讓經營會計這個系統量化的工具在日航重建過程中發揮更大的作用，讓 日航從根本上扭虧為盈，稻盛和夫決定將阿米巴分部⻔的核算經營體制引進日航， 讓日航的各個部⻔成為一個個更精細的小集體，再對這些小集體進行獨立核算管理。
通過阿米巴分部⻔核算，將日航每條航線劃分成一個個獨立的小集體，每條航線都以一個經營責任人為核心，員工主動參與航線經營，實現「全員參與經營」。參照這種做法，日航也將⻜機維修和機場的各個部⻔盡可能地劃分為一個個更小的小集體。這種精細的部⻔獨立核算經營機制，不僅確立了與市場掛鉤的核算制度，也讓小集體經營者對每條航線掌握得更清楚。在阿米巴模式下，小集體經營者的經營意識逐漸增強，為更快地提高日航員工的經營能力打下了良好的基礎。