華為員工股票分紅2017

㈠ 華為近些年每股分紅情況如何

答案：華為每股分紅數額並不是固定的，且分紅數額與公司的業績表現有關。以2019年華為每股分紅為例，每股分紅金額為85元人民幣。所以，15萬股份的分紅金額為15萬乘以85元，即277500元人民幣。
時代周報記者梳理獲知，2010年至2019年的10年間，華為每股分紅分別98元、46元、41元、47元、90元、95元、53元、02元、011元。
年，股價85元/股，每股分紅02元2018年，股價85元/股，每股分紅05元，17年和18年，收益率都在13%左右徘徊。
華為確定2021年分紅每股58元據第一財經報道，2月6日，記者從華為內部論壇了解到，華為在1月底公布了分紅數據，2021年仍然持續實施股票分紅，預計每股58元，較2020年86元/股的分紅下降15%。
華為一直備受關注，公司分紅上面也是如此，華為2019年分紅已到賬，每股21元，收20%的稅。這是最近三年最低的一次。2017年8元/股，2018年5元/股，2019年21元/股。不過頭兩年股票沒有全分紅，贈了一部分股。

㈡ 華為歷年分紅一覽表

華為虛擬股票歷年分坦顫紅數據:
2010年:每股分紅約1.08元。
2011年:每股分紅約1.22元。
2012年:每股分紅約1.35元。
2013年:每股分紅約升信螞1.42元。
2014年:每股分紅約1.56元。
2015年:每股分紅約1.69元。
2016年吵埋:每股分紅約1.97元。
2017年:每股分紅1.73元。
2018年:每股分紅1.56元。
2019年:每股分紅2.11元。
2020年:每股分紅約1.86元。
2021年:每股分紅1.58元。
2022年:每股分紅1.61元。

㈢ 華為的股份是怎麼分配的

華為股份分配表，華為2015年年報顯示：華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（持有9858%）和任正非（持有142%）。公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為79,563人（截至2015年12月31日），參與人均為公司員工，占公司總人數的45%（華為總人數約1756萬）。

2010年，華為內部股票購買價格為542元，每股分紅298元，收益率超過50％（歷年峰值）；2013年，分紅為每股147元；2014年每股分紅19元，2015年每股分紅195元，2016年每股分紅156元

早期（1990-1997），華為公司缺資金、員工缺投資渠道，對股權不了解，華為用實體股權激勵獲得內部融資，解決資金困難，也留住員工和激發動力。中期（1998-2012），員工對華為公司有一定信任，股權激勵逐步由實體股轉為虛擬股，擴大股權激勵規模，幫助員工申請銀行貸款，公司獲得大額資金支持，員工獲得豐厚收益，華為業績迅猛發展。近期（2013-至今），公司資金充裕，逐步推出TUP計劃，給員工分利，給公司留權，為未來發展留下空間。

華為歷年分紅一覽表

華為板塊中的龍頭股有:

一、凱盛科技:華為龍頭股。2018年年報披露，光電顯示板塊，子公司深圳郭喜安在平板市場需求萎縮的大形勢下，收縮產品線，努力降本增效；在維護亞馬遜、三星、聯想等大客戶的同時，成功進入華為手機供應鏈。

二、北汽藍谷:華為龍頭股子公司BAIC新能源與華為於2019年1月28日在京簽署全面業務合作協議。依託各自優勢，雙方共同「開發下一代智能網聯電動汽車技術」

三、小康股份:華為龍頭股。公司與華為全面合作，主要在工業互聯網、ICT基礎設施、智能新能源汽車、物聯網等領域。

四、Luxshare:華為龍頭股。手機連接器收購切入華為供應鏈，通信業務起航。深圳科通主要服務於華為、艾默生網路能源等客戶，主要產品為通信連接器和電纜。

儲蓄卡(借記卡)的有效期都是三年，所以如果你的卡超過三年沒用，肯定會過期，不過你可以看看卡背面的有效期。如果還沒到期，可以在到期前兩個月去銀行辦理新卡，免費，如果你卡內余額不足一元超過一年，那就這張。

借記卡20張以上，一年扣10元年費，兩年扣20元年費，仍可正常使用。如果是0，就不能用。變成了睡眠卡，已經超過18個月沒用了。可以在自動取款機上查詢，但是不能在銀行櫃台存。這張卡沒用。

中國華為公司股票代碼？浪潮集團股票代碼？

華為虛擬股票歷年分紅數據:

2010年:每股分紅約108元。

2011年:每股分紅約122元。

2012年:每股分紅約135元。

2013年:每股分紅約142元。

2014年:每股分紅約156元。

2015年:每股分紅約169元。

2016年:每股分紅約197元。

2017年:每股分紅173元。

2018年:每股分紅156元。

2019年:每股分紅211元。

2020年:每股分紅約186元。

2021年:每股分紅158元。

2022年:每股分紅161元。

華為近些年每股分紅情況如何？

1、華為還沒有上市，所以沒有代碼。

2、浪潮信息，000977。證券類別：深交所主板A股。上市日期：2000-06-08 。

經營范圍：計算機及軟體、電子產品及其他通信設備、商業機具、電子工業用控制設備、空調數控裝置、電子計時器、電控玩具、教學用具的開發、生產、銷售;技術信息服務、計算機租賃業務；電器設備的安裝與維修及技術服務; 批准范圍內的自營進出口業務。

擁有華為阿里的雙龍頭股票公司有哪些

時代周報記者梳理獲知，2010年至2019年的10年間，華為每股分紅分別298元、146元、141元、147元、190元、195元、153元、102元、105、211元。

在此期間，虛擬受限股的股價震盪走高，2010年至2013年為542元/股，2014年微升到566元/股，2015年的59元/股仍未突破6元大關，直到2016年漲至681元/股，隨後3年保持在785元/股。

目前，華為暫未公布2020年年報。2019年年報中，華為員工數量增長至194萬人，員工持股計劃參與人數增長至105萬人。

(3)華為員工股票分紅2017擴展閱讀：

華為2021年每股分紅比去年少025元

2月7日晚，有媒體報道，華為輪值董事長胡厚昆在公司內宣布華為2020年股票分紅，預計每股186元。2月8日，時代周報記者向華為相關人士求證，目前未獲回應。

華為是一家100%由員工持有的民營企業，公司股東有兩個：一個是工會，另一個是創始人任正非。截至2019年底，參與員工持股計劃的104572名華為員工擁有9906%的華為股票，任正非本人所持有的股票只佔094%。

據媒體報道，華為員工在入職一到三年後，可視業績情況發放虛擬股票，通常在5萬股至10萬股。按此計算，部分華為員工此次分紅有望拿到186萬元。

華為倉頡股票代碼

智度科技股份有限公司和銀江技術股份有限公司。

1、智度科技股份有限公司（曾用名：智度投資股份有限公司），成立於1996年，位於廣東省廣州市，是一家以從事計算機、通信和其他電子設備製造業為主的企業，擁有華為阿里的雙龍頭股票公司。

2、銀江技術，即銀江技術股份有限公司，由銀江科技集團投資建立，已發展成為中國領先的城市智能化整體解決方案提供商，是中國創業板第一批上市的28家公司之一，擁有華為阿里的雙龍頭股票公司。

鴻蒙倉頡概念股票有華星創業（300025），長盈精密（300115），激智科技（300566），宜通世紀（300310），中天科技（600522），高新興（300098）。

鴻蒙倉頡概念股票即與華為發布編程語言「倉頡」相關的股票。在華為開發者大會上，余承東正式宣布，自研鴻蒙編程語言。這為鴻蒙生態基礎設施補建上了最後一環。華為發布編程語言「倉頡」。取名「倉頡」，含義頗豐。要知道編程語言一直被歐美等國家所壟斷，安卓的Java語言、蘋果的Swift語言一直占據著統治地位，並擁有絕對的話語權。而這次華為自研的編程語言，有望一舉打破跨國大廠壟斷，實現國產編程語言替代。

㈣ 華為是一家怎樣的公司

華為員工的收入主要分3部分：工資+獎金+股票。入職前三年，工資>獎金>股票分紅，三年後，開始獎金開始趕上工資，再往後，分紅慢慢增加，拋開工資。首先說說工資，這兩年（2017年）華為應屆生的批發價基本是本科稅前10000元，研究生稅前12000元，當然，有特別優秀的，稅前15000的也有。進公司後一般一年有1到2次加薪的機會，當然，也是要看績效考評的，績效差的，可能幾年都沒有一次。五險一金在此基礎上扣除，華為深圳這邊的公積金是公司和個人各交5%，屬於最低標准。

㈤ 求助，華為分紅方案

華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現分享給大家。

一、創業期股票激勵

創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。
因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由
工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員
工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城
市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售
額達到1億美元。

二、網路經濟泡沫時期的股權激勵

2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。

華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：

(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票;

(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股;

(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。

期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在
2001年獲得100萬股，當年股價為1元/每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價(假設2002年股價上升為2元，則可獲利25
萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄(即什麼都不做)。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激
勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。

三、非典時期的自願降薪運動

2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。

2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是兌現方式不同，往年積
累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的
比例則不超過1/10;三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。

此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一
些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。

四、新一輪經濟危機時期的激勵措施

2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。

面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。

由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總
部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。

按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。

華為股權激勵取得成功的原因?

一、雙向晉升通道保證員工的發展空間

技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。

新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職
稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職
位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。

華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向
晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。

華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。

二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例

股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。

華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」;「我們是用轉化為資本這
種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成
長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。

三、有差別的薪酬體系

通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不
需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可
持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。

在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與
同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了
領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。

四、未來可觀的前景

股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部
股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務
全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。

華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。
2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字
已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

帶來的啟示?

華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：

一、重視人力資本，積極實施股權激勵

對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。

但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風
險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。
對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。

但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。

二、要保證員工的職業發展空間

對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華
為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道後，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，
同時也使得企業的人才結構更加穩定。

三、危機時期開股 留住核心 開拓市場

在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那麼，
對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅
要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。

四、弱化管理職能部門的權利
對於高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理
者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利於績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭
疼的問題，缺乏監督的績效考核不利於發展來良性的辦公室文化。華為公司對幹部提升的三維考核和六個月的考察對於現有的高科技企業來說，是值得學習的。