海爾集團股票投資分析論文

㈠ 海爾集團財務狀況分析論文

海爾集團財務狀況分析論文

海爾集團公司（簡稱：海爾），於1984年在青島創立，是一家生活解決方案提供商。公司從開始單一生產冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物制葯等領域，從製造產品逐漸轉型為製造創客的平台。公司旗下青島海爾（股票代碼：600690）和海爾電器（股票代碼：01169）兩大平台上聚合了海量創客及創業小微。下面是我為你帶來的海爾集團財務狀況分析論文 ，歡迎閱讀。

摘要：

財務分析是對企業過去及現在的經營狀況、財務狀況以及風險狀況進行的分析活動，它是企業生產經營管理活動的重要組成內容。以海爾集團為研究對象，對海爾集團的經營狀況、短期償債能力、長期償債能力、營運能力、獲利能力、發展能力進行分析，對其經營業績作出評價並對未來發展提出建議。

關鍵詞：

財務；指標；分析；海爾集團

財務分析是進行企業投資決策的重要手段。通過財務分析，藉以評價投資對象的投資價值，了解投資風險，並預測其未來可實現的經濟效益。財務分析的基本方法就是建立評價指標體系，以此對投資對象進行財務分析和評價。通過對財務狀況進行深入的分析，可以發現企業經營管理中存在的問題，並能為企業的經營決策提供依據。

海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。海爾在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2010年海爾集團實現全球營業額1180億元。在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。本文通過2008年到2010年這三年財務數據對海爾集團進行縱向比較，分析海爾的.財務狀況及發展進行分析。

1償債能力分析

先對短期償債能力分析，流動比率和速動比率每年都大於1，就已經表明公司隨時有足夠能力去填補流動負債，再進一步分析，流動比率從2008年的256.03%下降到2010年的176.92%，兩年內下降幅度較大，主要是流動資產增長不及流動負債快而引起的；速動比率在2008年比2007年下降了80個百分點，到10年又比2009年上升15個百分點，似乎與流動比率相矛盾，原因在2009年公司存貨積壓增加，到2010年時變賣存貨，這樣相對速動比率就有小幅度上升。現金比率與現金流動負債比都處於下降狀態，其中現金比率2008到2010年分別為77.19%、59.87%、55.39%，2010年比2008年下降20多百分點，現金流動負債比也從2008年的58.39%下降到2010年的29.65%，下降將近30個百分點。雖然兩者都在下降，但是不存在短期償債風險，也同時證明公司試圖更大利潤流動負債為經營服務，只是應注意其合理性，不能過分擴大流動負債。從長期償債能力上看，2010年資產負債率為37.03%，所有者權益比率為62.97%，權益乘數為1.59，而有形凈值債務率為59.87%（影響不大），這些都是表明公司資本雄厚的實力。

2盈利能力分析

從表中我們可以分析，營業毛利率快速增長，銷售凈利率也隨之上升，營業毛利率從2008年的14.04%上升到2010年的23.13%，僅僅兩年時間就將營業毛利率提升4.12個百分點，使得銷售凈利率也在兩年內上升了1.4個百分點。在成本費用利潤率中，因為營業成本減少而營業收入增加，所以也從2008年的2.43%上升到2010年的3.88%，但是期間費用一直在增加會影響成本費用利潤率上升幅度不大。總資產利潤率的增長，2008年到2010年分別為6.07%、8.95%、9.71%都處於穩步且大幅度增長，因為它的增長也直接引起總資產凈利率和總資產報酬率上升，最後使得兩者在2010年分別上升到8.44%、10.60%。分析得出能引起總資產利潤率上升的因素是流動資產利潤率和固定資產利潤率，其中流動資產利潤率增長幅度不大，到了2010年才為14.53%，兩年內只上升4.41個百分點；而固定資產利潤率從2008年到2010年上升19.30個百分點，達到2010年的4723%，是流動資產利潤率的3倍多，出現了資產配置不合理問題，很可能是流動資產過多，相應的固定資產不足，很容易出現流動資產閑置或浪費和固定資產過渡使用。就目前來說，資產配置問題還不能直接拉下總資產利潤率。

在資本盈利上看，很明顯知道，營業盈利與資產盈利能力都逐漸加強，直接使得資本盈利能力增強。所有者權益利潤率兩年內就增長了一倍多，也使凈資產收益率增長一倍多，到2010年時兩者分別為15.41%、13.26%。股本在2009到2010年都沒增加，利潤的增加長促使股本收益率增長，分別為59.51%、73.12%，還有資產保值增值率都比100%大，所以說盈利能力在逐漸加強。

3營運能力分析

盈利水平和經營管理狀況的營運能力分析是必要的財務指標分析，它的強弱直接影響獲利多少。公司總資產周轉率在2008和2009年間還能保持一定增長，分別為2.57 和3.00次，可是一到2010年就下降到2.60，周轉天數也比2009年增加了18天多，雖然有所下降，但是比2008年還算不錯，引起總資產周轉率在2010年下降的原因是固定資產和流動資產的周轉率都下降。其中流動資產周轉率由2009年的4.41次下降到2010年的3.89次，還比08年的4.16次少，且兩年內平均周轉天數增加了8.69天。進一步分析流動資產結構中的存貨和應收賬款的周轉率，存貨周轉率在兩年間都是下降趨勢，從2008年的15.15次減少到2010年9.78次，周轉天數也增加13天；應收賬款周轉率與存貨周轉率恰恰相反，從2008年到2010年，應收賬款周轉率上升27.81次，周轉天數減少13天多，由於存貨周轉率處於下降狀態，所以應收賬款周轉率在一定程度上還不及把流動資產周轉率拉升。固定資產周轉率波動與總資產周轉率變化相似，先增長後下降，直到2010年時的固定資產周轉率水平比2008年的要高，周轉天數平均減少了0.4天。周轉水平還可以說穩定，但是還需要有待提高。

4發展能力分析

先從營業增長方面上看，營業收入增長率2008年到2010年分別為18.90% 50.18% 3.18%，在2009年還能保持大幅度增長，但到2010年就明顯減緩，可能受經濟環境的影響，在市場上蒙受損失較多，這就引起2010年收入增長減慢；營業利潤增長率2008年到2010年分別為36.62% 49.83% 29.74%，2010年營業利潤增長在營業收入增長減慢下也開始放慢速度，當年投資收益也增長不少，所以減少20個百分點，還是屬於快速增長的；利潤總額和凈利潤增長變化相似，由於所得稅稅率沒多大變化，所以增長率也相差無幾，其中2009年增長率為100%，說明當年經營業績相當不錯，到2010年就下降到30.00%，也是之前分析的原因直接引起的。

在資產增長上看，總資產增長率2008年到2010年分別為25.07% 32.00% 9.31%，也是先增後降的變化，其中2010年流動資產增長率為0.93%，固定資產為4.11%，都是自2009年後資產規模沒有過大的擴張，就是資產增長率較小，也引起營業收入增長減緩，營業收入增長率與總資產固定資產增長率相對較小，而比流動資產增長率就較大，所以還需要調整一下資產結構，建議適當增加流動資產比重。

從資本增長率分析，股本只是在2009年增長11.47%，2010年沒有變化，股東權益增長率2010年比2009年略有下降，因為公司開始利用負債經營生產，其下降有利於公司發展；2010年累計保留盈餘率在未分配利潤大有增長而股本不變下比2009年略有上升，增長水平還是能保持上升的。總之，在2010年發展水平比2009年有一定下降，應該盡快解決資產結構上的增長問題，這樣才能取得更多的收入，提高發展能力。

參考文獻

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㈡ 海爾品牌管理論文範文

引導語：在強手如雲的家電市場上,海爾品牌的產品質量幾乎可以說有口皆碑。下面是我為大家整理的海爾品牌管理論文，希望對大家有所幫助。

【摘要】

海爾自創立以來，從一個虧損的小廠發展成為至今一個世界知名品牌，其產品更是進入到千家萬戶。作為中國的世界名牌，海爾這一路走來所採取的國際化策略是值得我國很多即將走向國際化甚至已經走向國際化的企業學習與借鑒的。就海爾的品牌國際化戰略及其給我國企業帶來的啟示作出自己的一些分析。

【關鍵詞】

海爾;品牌國際化;“先難後易”;啟示

自改革開放以來，中國的國際地位日益提高，也受到越來越多的國家的關注，越來越多的外資企業湧入我國境內進行投資，也拉動了我國本土品牌的發展壯大，比如說海爾、聯想、華為等，這些品牌在國際上也是占據一定地位，受到很多國內外消費者的喜愛。

在激烈的國際競爭中，向來遵守“優勝劣汰”這一競爭規則，而海爾作為國內的領導品牌，早已走在其他企業的前面，甚至領先於世界上的很多品牌。在國際競爭當中，海爾從來不停滯不前，一直保持著積極創新的姿態，才取得了如今的地位。

一、海爾集團簡介

海爾公司成立於1984年，將公司建立於青島。一開始，海爾公司只生產一種型號的冰箱，而如今在我們身邊海爾的產品處處可見：電冰箱、洗衣機、空調、電飯鍋、洗碗機等包括白色、黑色、米色三大類家電在內的69大類10800多個規格的產品，可以說是囊括了家電業的各個領域，並且海爾也十分注重售後服務，為消費者提供了一定的售後保障。

在今天，我們看到的都是海爾的成功之處，其實，海爾自成立以來，也曾遇到很多困難。海爾公司成立之時，是一個虧損147萬元的小廠，就在1985年12月的某一天，“砸冰箱”的事件在很大程度上改變了這家虧損且不知名小廠的命運。他拿起大錘子親手砸了第一台有質量問題的冰箱，並要求將查出的76台全部砸掉。砸冰箱這一舉動，砸醒了海爾人的質量意識，同時也砸出了海爾“要麼不幹、要干就要爭第一”的精神。如今，海爾也已從生產單一冰箱發展至擁有15100多個規格的產品群，率先進入國際市場。

二、海爾的國際化戰略

品牌的國際化向來是海爾發展的目標，且對海爾人來說國際化不只是出口創匯，更重要的是出口創牌，這並不是任由企業是否願意，而是企業是否有這個能力，而海爾的目標正是如此，成為國際化的海爾，創出中國的世界名牌。

(一)穩定國內市場

海爾從建立初期，產品質量是關鍵，1985年張瑞敏砸冰箱就是一個典型的例子，而這一事件也為海爾樹立起了一個良好的形象，使得國內市場的消費者都認為海爾的冰箱都是高質量的產品。

經過較長時期的發展，海爾在國內傳統家電市場已穩居第一的地位，要想再增長一個百分點已經是相當的困難，所以走向國際已經是必然的途徑。並且，企業要想做大做強，走國際化道路也是必然的途徑，但在這之前，必然要堅挺企業在國內的地位，而在國內家電行業中，海爾已經占據了這種有利地位。

(二)自主式擴張與海外兼並收購

國際化是一個企業發展到一定階段的必經途徑，中國企業走向國際化，進行海外擴張一般採用自主式擴張和兼並收購兩種方式。海爾國際化初期，主要採用自主式擴張的方式，採取這種方式，首先是需要具備一定的品牌知名度，然後就是具有一定的資金實力，因為在海外擴張初期，往往需要大量的資金投入，這不是任何一個企業都能具備的實力;其次就是在國外投資設廠，特別是發達國家，勞動力費用和租金上往往要高於國內，就不再具備在國內生產的勞動力成本低等比較優勢，產品的生產成本也就會增加。海爾進行對外擴張初期，主要是將產品出口到國外，進行海外 營銷 。大量的產品出口到國外且在國外市場銷售，獲得當地市場的肯定與認可後，海爾於1999年在美國投資建廠，如今海爾擁有在洛杉磯的產品設計中心、在南卡羅米納州的工廠、位於紐約的 營銷 中心，並且在美國逐漸形成一整套研發、生產、銷售體系，實現了“三位一體本土化”。海爾還在亞、非洲等發展中國家大力進行擴張。2000年以後，海爾開始進行一定規模的兼並與收購。比如說海爾於2001年6月，並購了義大利的一家電冰箱廠，目的就是擴展歐洲市場，以此作為生產基地。

(三)採取“先難後易”的策略

對於很多企業來說，在進入國際市場初期，大多會先以發展中國家為目標市場，這樣相對較容易取得成功。但是，海爾採取的是“先難後易”的策略，先以發達國家為目標市場，再出口到發展中國家。因為如果在發達國家站穩了腳跟，一旦創造了名牌效應，就很容易打開發展中國家的市場。但是這一策略在短期內是很難實現的，面臨著很大的挑戰，需要很長的時間，但只有這樣才能增強海爾的市場競爭能力，海爾選擇這一“先難後易”的策略，把困難提前，目的就是為塑造“海爾”的國際品牌形象。而結果證明，海爾這一決策使得它的產品得到了消費者的認可，樹立起了高價值產品的形象，也實實在在的讓海爾人明白，要想做大做強，就必須創立名牌產品，否則就難以在國際市場上立足。

(四)培養品牌的美譽度

海爾人知道，“中國製造”長期以來被西方人定義為廉價產品的標志，所以在海爾開拓國際市場初期，就不是以低價來佔領市場，而是靠消費者對海爾這個品牌的認同度來實現的，一直堅持走“優質優價”的路線，保持產品價格波動不大，使得消費者認為其是因為質量好才保持價格的穩定，按照西方消費者的消費習慣，他們更注重產品質量，而不是價格。海爾為使自己的品牌成為真正的全球知名品牌，實施了全面的本土化戰略，在保持高質量的同時，還和當地消費者的需求緊密結合，甚至超前滿足消費者的需求，這就需要設計、生產和營銷各環節實現本土化。

三、海爾國際化所帶來的啟示

先如今，海爾品牌已是享譽全球的中國名牌，他的產品早已深入到千家萬戶，在同行業中也是領頭羊，他的成功對我國很多企業走向世界帶來了很多的啟示。

(一)要強化企業自身的本領

早期，“砸冰箱”事件給海爾人敲了一個警鍾，產品的質量一定是放在第一位的，從而長期以來，海爾產品的質量一直是值得信賴，也為其創立名牌打下了堅實的基礎。 一個品牌在走向國際之前，必須有國內的堅實基礎作為後盾，海爾也認識到了這一點，在走向國際化之前就在我國境內充分發展了生產鏈的銷售鏈，較早的在國內樹立了品牌概念，將“海爾，真誠到永遠”的良好形象牢牢地紮根到國人心中。

(二)“先難後易”的獨特策略

海爾國際化初期，首選進入美國這個發達國家市場，這一策略與大多數企業不同。很多企業向國際發展初期，一般選擇像非洲、東南亞等不發達的國家，這樣可以減少成本，競爭相對較弱，可以避免很多貿易壁壘方面的阻礙。但海爾認為，一開始就進入像美國這樣的發達國家市場，一旦站住腳跟，再進入發展中國家市場就比較容易，而如果先進入那些不發達國家市場，即使獲得了效益，到時再打入發達國家市場，又需要花費很長的時間和精力。所以海爾選擇了“先難後易”的進入策略，帶著在發達國家樹立起的名牌效應較輕松的進入到了發展中國家市場。

(三)充分滿足或提前滿足消費者的需求

一個企業的產品要想得到消費者的青睞，必須是該產品能滿足消費者的需求，且是在保證產品質量的前提下。海爾同樣的也認識到了這個問題，所以海爾在海外通過一系列的自主擴張和收購兼並，實現了“三位一體本土化”，使得設計、研究、生產和營銷都能與當地消費者的需求緊密結合，並且深入的了解了當地市場，生產出滿足消費者需求的差異化產品。這種與當地市場主流產品產生了差異化，同時又能滿足消費者的需求，且又有質量保證，再加上海爾一直以來遵守“顧客至上”的原則，自然而然，其產品更能獲得消費者的認可。

(四)樹立正確的國際化戰略目標

以海爾的實力，完全可以做OEM，，並且我國的很多企業通常就是做OEM或者通過出口的方式來參與國際競爭。但是海爾知道，這樣雖然也能為企業在初期賺取豐厚的資金，也可以引進一些先進的技術，但是這始終是在做別人的品牌。所以海爾堅持“出口不僅僅是為了創匯，更是為了創牌”，要麼不做，要做就做“世界級品牌”，努力完成從“世界級工廠”到“世界級品牌”的跨度。

海爾之所以取得如今的成就，離不開上述的國際化策略，當然也不僅僅只是這些，比如人才的利用、產品售後服務、企業文化的塑造和建設等也是海爾實現品牌國際化的一些重要的策略。

如今，品牌國際化是一個企業發展的必然趨勢，也要求了企業具備更強的競爭力。而目前我國企業對品牌的培育正處於起步階段，而海爾的成功正可以給這些企業在未來的發展起到很好的借鑒與啟示作用。對於我國來說，擁有越來越多的世界知名品牌，無疑能增強我國的國際競爭能力，在國際競爭中處於越來越有利的地位。

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