有關海爾股票投資論文

㈠ 海爾股票可以長期持有嗎

海爾是好股票，適合長期投資，不適合短期投資。長期持有海爾股票的朋友建議在網上購買海爾的產品，並給予更多真實的評論，這將促進海爾的銷售，最終導致海爾股票的上漲。爭取短期的朋友可以微笑。中長期持有海爾的朋友可以這樣做。最終形成良性循環。你用海爾股票賺來的錢購買海爾的產品，給出真實可信的評價，促進海爾的銷售，進而帶動海爾股價進一步上漲。買股票就是買一家公司。有了這個想法，買股票就會立於不敗之地。
拓展資料：
1、前兩年海爾美利三大巨頭的走勢幾乎是一樣的，而去年美利的跌幅最大，這是所謂印象流的轉折點。海爾的步伐確實跟不上海爾D股的折價發行。不過因為我的成本比較低，一直沒有賣出去。只是去年大跌的時候，低點是美帝平安伊利。當時我沒有說看好誰，只是為了平衡自己的位置，降低風險。個人認為，海爾業績雷雨的可能性很小。如果你所謂的雷暴是個位數的利潤增長，我覺得格力美的也好不到哪裡去，所以像阿膠這樣的「雷暴」幾乎是不可能的。海爾的洗冰今年還是穩定的，因為洗冰的衰退還沒有一兩年，但它作為龍頭活得不錯，份額穩步上升。遺憾的是，今年空調線上份額下降太多，但線下份額還是不錯的，依然排在第三位。不過今年空調行業並不景氣，所以對海爾影響不大。
2、至於那些說海爾股權復雜、集團利益轉移的人，嗯，每次海爾大跌時，這個都會被拿出來。我習慣了。不管海爾的歷史收益率有多負，在大A中都是好的。當然，我們還需要看到很多不足。投資最重要的是反思和修正。我們不能盲目地愛上股票。只要我們能說服自己，我們就應該讓步。另外，即使我們看好一隻股票，在估值很高的時候也不能輕易買入，也不能倉位過重。低估、分散、降低預期並長期持有。
3、海爾集團成立於 1984 年，是全球領先的美好生活解決方案提供商。在不斷創業創新的過程中，海爾集團始終堅持「以人為本」的發展主線。海爾集團董事長兼CEO張瑞敏提出了「人單合一」模式。海爾集團始終以用戶體驗為中心，順應時代節奏，從一個瀕臨破產的資不抵債的集體小工廠發展成為引領物聯網時代的生態企業，並連續三年成為全球唯一的物聯網生態品牌，躋身brandz全球最具價值品牌100強。

㈡ 海爾是什麼股票

海爾是家電類股票。

海爾是一家全球領先的家用電器的生產和營銷企業。其股票類型屬於家電類股票，與其業務范疇緊密相關。以下是關於海爾股票的詳細解釋：

一、海爾的主營業務

海爾主要從事家電產品的製造和銷售，包括冰箱、洗衣機、空調、熱水器等。其產品線廣泛，覆蓋了家用電器的多個領域。

二、海爾的股票市場表現

作為家電行業的領軍企業，海爾的股票在市場上表現一直較為穩健。其股價受到公司業績、行業發展趨勢、宏觀經濟環境等多種因素的影響。

三、海爾的品牌影響力

海爾品牌在國內外市場上具有較高的知名度和美譽度。其產品質量和服務水平得到了廣大消費者的認可，這為公司的股票價值提供了有力支撐。

四、海爾的全球化戰略

海爾實行全球化戰略，不僅在國內市場占據領先地位，還在全球范圍內拓展業務。這一戰略有助於提升公司的業績，進而提升股票價值。

總的來說，海爾是一家在家電行業具有重要地位的企業，其股票在家電類股票中具有較好的表現。對於關注家電行業和股票市場的人來說，海爾股票是一個值得關注的投資標的。

㈢ 海爾科技是什麼股

海爾科技是家電科技股。

海爾科技作為家電行業的領軍企業，其主要涉及家電產品的研發、製造和銷售。隨著科技的不斷發展，海爾科技不斷加強在智能家電、智能家居等領域的研發投入，致力於通過科技創新提升家電產品的智能化、高端化水平。

海爾科技在股市中的表現一直備受關注。作為一傢具備強大研發實力和市場競爭力的企業，海爾科技股票的投資價值逐漸顯現。投資者對於海爾科技的股票給予了高度的評價，認為其具有良好的增長潛力和投資價值。

具體到股票類型，海爾科技屬於家電科技股，這意味著其主要業務涵蓋家電領域，並通過科技創新推動產品的升級換代。在股市中，家電科技股通常受到消費者的關注，因為家電產品的市場需求大，且隨著科技的進步，智能家居等新興市場不斷涌現，為家電企業提供了廣闊的發展空間。

總之，海爾科技是一家在家電科技領域具有重要影響力的企業，其股票類型屬於家電科技股。對於關注家電行業和科技發展的投資者來說，海爾科技股票具有較高的投資價值和增長潛力。

以上內容僅供參考，投資有風險，如有投資意向，請咨詢專業投資顧問並謹慎決策。

㈣ 海爾集團財務狀況分析論文

海爾集團財務狀況分析論文

海爾集團公司（簡稱：海爾），於1984年在青島創立，是一家生活解決方案提供商。公司從開始單一生產冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物制葯等領域，從製造產品逐漸轉型為製造創客的平台。公司旗下青島海爾（股票代碼：600690）和海爾電器（股票代碼：01169）兩大平台上聚合了海量創客及創業小微。下面是我為你帶來的海爾集團財務狀況分析論文 ，歡迎閱讀。

摘要：

財務分析是對企業過去及現在的經營狀況、財務狀況以及風險狀況進行的分析活動，它是企業生產經營管理活動的重要組成內容。以海爾集團為研究對象，對海爾集團的經營狀況、短期償債能力、長期償債能力、營運能力、獲利能力、發展能力進行分析，對其經營業績作出評價並對未來發展提出建議。

關鍵詞：

財務；指標；分析；海爾集團

財務分析是進行企業投資決策的重要手段。通過財務分析，藉以評價投資對象的投資價值，了解投資風險，並預測其未來可實現的經濟效益。財務分析的基本方法就是建立評價指標體系，以此對投資對象進行財務分析和評價。通過對財務狀況進行深入的分析，可以發現企業經營管理中存在的問題，並能為企業的經營決策提供依據。

海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。海爾在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2010年海爾集團實現全球營業額1180億元。在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。本文通過2008年到2010年這三年財務數據對海爾集團進行縱向比較，分析海爾的.財務狀況及發展進行分析。

1償債能力分析

先對短期償債能力分析，流動比率和速動比率每年都大於1，就已經表明公司隨時有足夠能力去填補流動負債，再進一步分析，流動比率從2008年的256.03%下降到2010年的176.92%，兩年內下降幅度較大，主要是流動資產增長不及流動負債快而引起的；速動比率在2008年比2007年下降了80個百分點，到10年又比2009年上升15個百分點，似乎與流動比率相矛盾，原因在2009年公司存貨積壓增加，到2010年時變賣存貨，這樣相對速動比率就有小幅度上升。現金比率與現金流動負債比都處於下降狀態，其中現金比率2008到2010年分別為77.19%、59.87%、55.39%，2010年比2008年下降20多百分點，現金流動負債比也從2008年的58.39%下降到2010年的29.65%，下降將近30個百分點。雖然兩者都在下降，但是不存在短期償債風險，也同時證明公司試圖更大利潤流動負債為經營服務，只是應注意其合理性，不能過分擴大流動負債。從長期償債能力上看，2010年資產負債率為37.03%，所有者權益比率為62.97%，權益乘數為1.59，而有形凈值債務率為59.87%（影響不大），這些都是表明公司資本雄厚的實力。

2盈利能力分析

從表中我們可以分析，營業毛利率快速增長，銷售凈利率也隨之上升，營業毛利率從2008年的14.04%上升到2010年的23.13%，僅僅兩年時間就將營業毛利率提升4.12個百分點，使得銷售凈利率也在兩年內上升了1.4個百分點。在成本費用利潤率中，因為營業成本減少而營業收入增加，所以也從2008年的2.43%上升到2010年的3.88%，但是期間費用一直在增加會影響成本費用利潤率上升幅度不大。總資產利潤率的增長，2008年到2010年分別為6.07%、8.95%、9.71%都處於穩步且大幅度增長，因為它的增長也直接引起總資產凈利率和總資產報酬率上升，最後使得兩者在2010年分別上升到8.44%、10.60%。分析得出能引起總資產利潤率上升的因素是流動資產利潤率和固定資產利潤率，其中流動資產利潤率增長幅度不大，到了2010年才為14.53%，兩年內只上升4.41個百分點；而固定資產利潤率從2008年到2010年上升19.30個百分點，達到2010年的4723%，是流動資產利潤率的3倍多，出現了資產配置不合理問題，很可能是流動資產過多，相應的固定資產不足，很容易出現流動資產閑置或浪費和固定資產過渡使用。就目前來說，資產配置問題還不能直接拉下總資產利潤率。

在資本盈利上看，很明顯知道，營業盈利與資產盈利能力都逐漸加強，直接使得資本盈利能力增強。所有者權益利潤率兩年內就增長了一倍多，也使凈資產收益率增長一倍多，到2010年時兩者分別為15.41%、13.26%。股本在2009到2010年都沒增加，利潤的增加長促使股本收益率增長，分別為59.51%、73.12%，還有資產保值增值率都比100%大，所以說盈利能力在逐漸加強。

3營運能力分析

盈利水平和經營管理狀況的營運能力分析是必要的財務指標分析，它的強弱直接影響獲利多少。公司總資產周轉率在2008和2009年間還能保持一定增長，分別為2.57 和3.00次，可是一到2010年就下降到2.60，周轉天數也比2009年增加了18天多，雖然有所下降，但是比2008年還算不錯，引起總資產周轉率在2010年下降的原因是固定資產和流動資產的周轉率都下降。其中流動資產周轉率由2009年的4.41次下降到2010年的3.89次，還比08年的4.16次少，且兩年內平均周轉天數增加了8.69天。進一步分析流動資產結構中的存貨和應收賬款的周轉率，存貨周轉率在兩年間都是下降趨勢，從2008年的15.15次減少到2010年9.78次，周轉天數也增加13天；應收賬款周轉率與存貨周轉率恰恰相反，從2008年到2010年，應收賬款周轉率上升27.81次，周轉天數減少13天多，由於存貨周轉率處於下降狀態，所以應收賬款周轉率在一定程度上還不及把流動資產周轉率拉升。固定資產周轉率波動與總資產周轉率變化相似，先增長後下降，直到2010年時的固定資產周轉率水平比2008年的要高，周轉天數平均減少了0.4天。周轉水平還可以說穩定，但是還需要有待提高。

4發展能力分析

先從營業增長方面上看，營業收入增長率2008年到2010年分別為18.90% 50.18% 3.18%，在2009年還能保持大幅度增長，但到2010年就明顯減緩，可能受經濟環境的影響，在市場上蒙受損失較多，這就引起2010年收入增長減慢；營業利潤增長率2008年到2010年分別為36.62% 49.83% 29.74%，2010年營業利潤增長在營業收入增長減慢下也開始放慢速度，當年投資收益也增長不少，所以減少20個百分點，還是屬於快速增長的；利潤總額和凈利潤增長變化相似，由於所得稅稅率沒多大變化，所以增長率也相差無幾，其中2009年增長率為100%，說明當年經營業績相當不錯，到2010年就下降到30.00%，也是之前分析的原因直接引起的。

在資產增長上看，總資產增長率2008年到2010年分別為25.07% 32.00% 9.31%，也是先增後降的變化，其中2010年流動資產增長率為0.93%，固定資產為4.11%，都是自2009年後資產規模沒有過大的擴張，就是資產增長率較小，也引起營業收入增長減緩，營業收入增長率與總資產固定資產增長率相對較小，而比流動資產增長率就較大，所以還需要調整一下資產結構，建議適當增加流動資產比重。

從資本增長率分析，股本只是在2009年增長11.47%，2010年沒有變化，股東權益增長率2010年比2009年略有下降，因為公司開始利用負債經營生產，其下降有利於公司發展；2010年累計保留盈餘率在未分配利潤大有增長而股本不變下比2009年略有上升，增長水平還是能保持上升的。總之，在2010年發展水平比2009年有一定下降，應該盡快解決資產結構上的增長問題，這樣才能取得更多的收入，提高發展能力。

參考文獻

[1]荊新，王化成，劉俊彥.財務管理[M].北京：中國人民大學出版社，2008，（4）.

[2]王慶成.財務管理[M].北京：中國財政經濟出版社，1995.

[3]詹母斯·范霍恩等著.現代企業財務管理[M].北京：經濟科學出版社，1998.

[4]李相國主編.企業財務管理[M].北京：中國審計出版社，1993.

㈤ 海爾集團的發展與資本運營

一、資本運營是集團化發展的必由之路

諾貝爾經濟學獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益於有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金;二是進行兼並重組。 1993年，國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，同年11月份，海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金 1.43億元，這些資金先後用於擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。結果海爾冰箱的效益逐年穩步增長，1996 年實現銷售收入 26. 4407億元，利潤1 .7825億元，分別比1993年增長了387%和256%。

股市變幻無常，海爾真誠不變。無論是股市高漲還是低迷，海爾都切實地感受著市場的壓力。千萬股民的電話垂詢，使集團更感責任重大。3年來， 海爾冰箱從股市共募集資金5億多元，這些資金的到位，既增強了冰箱公司在市場上的競爭力，又創造出良好的經濟效益。同時，集團公

司通過配股不斷向冰箱公司注入優良資產，使冰箱公司的股本結構始終處於良性擴張之中。

在企業兼並中，海爾集團提出“吃休克魚”的概念。就是在資本存量佔主導地位時，企業兼並表現為大魚吃小魚，大企業兼並小企業;當技術含量的地位超過資本存量的地位時，表現為快魚吃慢魚，技術革新迅速的企業兼並技術革新緩慢的企業。到90年代，出現強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道的合並就是這種情況。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，所謂休克魚是指硬體條件很好，管理跟不上的企業，由於經營不善落在市場後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，它就能重新站起來。而海爾擅長的就是管理，這樣就找到了集團公司與“休克魚”的結合點。在資本運營的實踐中，海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，13年來共兼並了虧損總額5.5億元的14 家企業，盤活了14.2億元資產。

從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼並及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

第一階段(1988～1990年)主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一台四星級電冰箱， 1988 年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這種背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電

冰箱總廠兼並了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠注入資金，引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

第二階段(1991～1994年)主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平;其獨創的OEC管理獲得了國務院三位副總理的肯定， 被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍看，其規模還相當小，年產電冰箱共30萬台，而要在中國家電市場獲得發展並逐步走向國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠於1991年兼並了原青島空調器廠和青島冷櫃廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾企業文化，依託海爾的品牌和服務網路，經濟效益得到了可喜的提高，1992年到 1996年，冷櫃、空調的產量分別提高了4倍和14倍。

第二階段兼並方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼並企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

第三階段(1995年至今)，此階段的兼並方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理來轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質。 這一階段的典型案例是海爾集團兼並原青島紅星電器公司。該公司原來在青島市是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的青島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由於該企業管理不善，沒有好的文化氛圍，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至1995 年企業狀況相當糟糕：

總資產為4億元，負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140%多。 當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態度：“這么大的包袱背得動嗎?”海爾集團在接管紅星電器公司後，將它改組為海爾洗衣機股份有限公司，輸入成套的管理模式，以海爾品牌及管理帶動了該企業的發展，徹底實現了企業大變樣：3個月扭虧，第5個月贏利150 萬元，第二年該公司的發展更是突飛猛進，各種榮譽不斷：一次通過了ISO9001 國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一;市場佔有率上升速度同樣驚人，1996年底， 海爾洗衣機在全國百家大商場的份額已佔22%，1997年上半年又上升到28.31%，比第二名高出5個百分點。國際市場佔有率更是遙遙領先於國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已佔到全國出口總量的95%，占日本進口總量的61%。

在1996年品牌價值評估中，海爾商標以77.36億元榮獲家電行業第一名， 充分顯示了海爾集團無形資產的雄厚實力。老子《道德經》里說：“天下萬物生於有，有生於無”，如果借用這里的“無”指代無形資產，“有”指代有形資產，這句話就理解為無形資產的積聚和培植的最終目的是用無形資產盤活有形資產。 1997年5 月，兼並後的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼並了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，並在兩個月之內恢復生產，創造出了讓“可怕”的順德人都連稱可怕的海爾速度;1997年9月，又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研製開發出海爾牌系列彩電。

海爾集團資本運營已經獲得了巨大的成功，通過企業兼並、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼並一個企業時主要考慮兼並之後能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據。為了“休克魚”的復甦，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的.市場份額，這樣就值得做。兼並紅星電器公司時，它虧損了近2億元， 但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網路還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入“紅星”員工，耐心講述“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路、新模式。

二、海爾的模式

海爾集團用無形資產盤活有形資產，既進入了新領域，又節約了大量資金。在這一系列的資本運營中，海爾集團的做法可以概括為以下兩點： 第一，充分發揮海爾集團的管理優勢和市場優勢，兼並初期注入海爾企業文化和管理模式，把握市場，迅速將產品推向市場。海爾具有“造物先造人”的一流企業文化，海爾系列產品在同行業中名列前茅，具有很強的品牌優勢。海爾集團的管理優勢和市場優勢的發揮，使被兼並企業只經歷較短的磨合期，很快進入正規化的生產經營階段。兼並青島紅星電器

海爾集團資本運營已經獲得了巨大的成功，通過企業兼並、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼並一個企業時主要考慮兼並之後能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據。為了“休克魚”的復甦，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼並紅星電器公司時，它虧損了近2億元， 但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網路還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入“紅星”員工，耐心講述“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路、新模式。

二、海爾的模式

海爾集團用無形資產盤活有形資產，既進入了新領域，又節約了大量資金。在這一系列的資本運營中，海爾集團的做法可以概括為以下兩點： 第一，充分發揮海爾集團的管理優勢和市場優勢，兼並初期注入海爾企業文化和管理模式，把握市場，迅速將產品推向市場。海爾具有“造物先造人”的一流企業文化，海爾系列產品在同行業中名列前茅，具有很強的品牌優勢。海爾集團的管理優勢和市場優勢的發揮，使被兼並企業只經歷較短的磨合期，很快進入正規化的生產經營階段。兼並青島紅星電器

公司時，海爾集團為了順利完成對紅星公司的整頓，首先在紅星公司貫徹海爾企業文化和管理模式，同時推出海爾系列洗衣機、迅速投放市場，結果實現了3個月扭虧、第5個月贏利150萬元的佳績。

第二，重組和兼並的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質的飛躍，向新技術進軍;不是為了形式上的規模大，而是為了推出系列產品互補聯合起來的強大。也就是說，問題不在於企業產品是否向多元化發展，而在於企業自身的實力。如果一個企業主導產品不具備市場優勢，在同行業里不具有競爭力，也沒有相應的文化和管理配套，這樣的企業再拉上幾個企業簡單相加，就稱不上資產重組。海爾集團的原則是：資本進入一個新的行業，做到一定規模之後，一定要做到該行業的前三名;與其搞一大批中等水平的企業，不如搞三四家最大的。

海爾集團作為集體企業，沒有大山可以依靠，因此在其發展過程中充分經受了市場的考驗。隨著國家經濟發展和經濟政策的變化，海爾的經營模式也不斷變化，先後經歷了一個發展階段：產品運營、資本運營和品牌運營。海爾集團認為在市場競爭中，與其讓別人來打倒自己的產品，不如自己先打倒自己的產品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒，海爾追求的就是這種哲學意義上的否定之否定的境界和高度。據統計，海爾集團1997年上半年平均每兩天就推出一個新產品，申請專利平均每天1.7件。這種緊盯市場創美譽的經營方針， 使得海爾集團的整體競爭力不斷增強，經濟效益穩步提高，贏得無數商家的贊譽。

近年來，有的國有企業不太景氣，不能說不與管理滯後有關，一些企業一貫躺在國家身上吃大鍋飯，伸手要政策，漸漸喪失了市場競爭力。從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，給企業發展帶來許多阻力。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關系的同時，逐步轉換經營機制，更加註重微觀管理和經營控制，這才是國有企業改革的出路所在。