㈠ 激勵機制的戰略意義
激勵機制是一個古老而又永恆的話題，但凡在一個組織中，要驅動一幫子人「齊心協力，勁往一處使」，都需要設計有效的激勵機制。每一個企業的文化、管理習慣，尤其是戰略都不一樣，所以激勵機制絕不能照搬照抄，激勵機制的設計必須體現出其戰略意圖。
激勵機制既要與戰略相匹配，但又不能代替戰略決策
激勵機制本質上是要通過引導，激發人的潛能，從而實現公司的戰略意圖。在網路中對激勵有這樣的定義，「激勵機制是在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段並使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和，是企業將遠大理想轉化為具體事實的連接手段」。從中，我們可以看到激勵是與企業的遠大理想直接相關的，也就是說激勵是與企業的願景、戰略直接相關的。因此，激勵必須與戰略相匹配。
房地產行業最近幾年在激勵方面比較有名的例子是碧桂園和萬科，差不多同期推出激勵計劃，但二者的戰略目的卻不盡相同。碧桂園2012年底推出「成就共享」激勵計劃，其背後是其規模化快速擴張戰略，這個計劃為碧桂園近兩年的規模擴張提供了強勁的動力；但隨著房產行業從「黃金時代」向「白銀時代」過渡，房產企業的發展從追求「量」轉向追求「質」。為此，碧桂園從2014年9月份開始，碧桂園推出新版的「同心共享」計劃，同時碧桂園總部逐步向區域公司放權，對各個區域進行優化整合，每一個區域公司都會做實做強，成為相對獨立的經營實體。這背後體現的是碧桂園做強而非單一強調做大的戰略意圖。
萬科推行事業合夥人制度，是基於當時兩大背景，一是害怕公司控制權的旁落，萬科第一大股東為華潤、持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生，而明天系等很多外部資本對萬科也是蠢蠢欲動；二是在2010~2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執行副總裁以及很多的中層管理人員離開，因此引發了萬科「中年危機」的大討論。萬科此時推出事業合夥人制度，其背後的戰略目標是加強對公司的控制權、穩定管理團隊。
從碧桂園和萬科的例子，可以看出激勵機制的設計是為其戰略意圖服務的，是先有戰略的決策，才有激勵機制的匹配，以便實現這個戰略決策確定的戰略意圖，而非反過來，妄圖通過激勵機制來推動戰略決策可能是本末倒置的做法。
激勵機制更多強調利潤分享而非風險共擔
激勵機制的核心目的是通過激發員工的鬥志，提升企業的效率、效益，從而實現員工與企業共贏的目標。所以，激勵機制應更多強調利潤分享，即激勵更多來源於企業未來賺取的利潤，分享企業的發展成果，以正面激勵為主。
萬科的「事業合夥人」制度是在走訪多家互聯公司後取來的「經」，該制度包括跟投制度與股票制度，跟投制度即跟投所有的新項目，股票制度即在萬科的集團層面建立合夥人持股計劃，共同持有萬科的股票。但跟投和持股計劃的資金基本來源於萬科的EP（經濟利潤）獎金，一般也是EP獎金的獲得者成為萬科集團的合夥人。也就是說，萬科的激勵設計盡管多種多樣，但根本上還是來源於利潤分享。
國內外大量的創業企業，尤其是一些互聯網類企業，基本都使用期權作為核心的激勵手段，現在也有越來越多的上市公司開始採用期權這種激勵模式。期權類激勵實質上就是基於企業的願景、戰略目標，給予員工幾乎無風險的利潤分享計劃，員工做得好、實現目標就可以通過行權、上市穩獲投資收益，做得不好則自動失去激勵資格，但也沒有任何損失。這樣既可以將員工個人與企業未來的發展進行動態掛鉤，持續激勵員工，也沒有讓員工承擔較大的風險，保證團隊的穩定性，甚至吸納更多優秀人才進入企業。
在碧桂園的「成就共享」激勵計劃中，設計有嚴厲的懲罰機制，比如新項目無論何種原因在考核期內出現虧損，虧損額的20%將由區域總裁及項目總經理承擔；若一年內現金流不能回正，則該考核單元將失去繼續參加成就共享計劃的資格；如參加成就共享計劃項目最終未能獲得獎勵，將視情況對區域及項目管理層進行處罰。這種懲罰機制一方面使得項目管理層因求穩而錯失一些發展機會，另一些方面可能導致一些優秀人才無法忍受這種懲罰機制而流失。為此，碧桂園在推行該計劃兩年後，就對該激勵計劃做出優化調整，推出「同心共享」激勵計劃。
激勵機制的作用發揮依賴於「人」但又不能局限於「人」
激勵機制要激勵的是「人」，對激勵機制的實施對象的選擇是很關鍵的，因為激勵機制的作用發揮要依賴於這些「人」。若激勵機制沒有授予恰當的人或者沒有對人授予合適的激勵機制，非但不能帶來有效的激勵效果，反而可能導致負面的影響。
小徐是一家日用品公司的高級市場經理，負責公司在歐洲的營銷規劃工作。公司非常認可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現，准備外派他到歐洲去開拓市場，如果此次工作任務順利完成的話，可能將他提升為公司的市場總監。對小徐來說，這意味著職業生涯將走上一個重要的台階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計劃出發的當天，他沒去機場，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎麼也想不通，公司重點培養的優秀員工為何沒有任何徵兆就突然離職？小徐這時候辭職，公司又沒有任何的准備，既定的工作計劃完全被打亂。
公司出於組織發展需要，或出於對於員工獎勵的考慮，經常會提升表現優秀的員工，但對於這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓。很多優秀的員工在升職後，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔心的是自已在國外工作一段時間後，如果在新的崗位上無法適應，不僅面臨離職的風險，而且需要重新適應國內的工作和生活環境。
所以不適當的激勵方式，企業雖然付出了成本，卻會導致員工不滿或不適應，結果成為員工離職的加速器，尤其是優秀員工的離職，大多數都與激勵不當有關。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣，點燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。
另外，激勵機制的實施不能局限於現有的「人」，優秀的激勵機制是能夠不斷的優化、調整「人」，從而使得激勵機制能不斷發揮作用。高盛的合夥制度在它的發展進程中起到了至關重要的作用，通過這種合夥人制度，將才能最優秀也是流動性最高的業內精英集結在一起，形成了一種獨特、穩定而有效的管理架構，持續推到高盛的發展。盡管1998年8月，高盛公司合夥人會議決議將高盛公司改組成股份有限公司，從而結束了合夥制的投資銀行的歷史，但高盛仍保留著合夥制的一些特點。上市後高盛全球有2萬余名員工，但只有300名合夥人，合夥人年薪達百萬美元以上，擁有豐厚的福利待遇，並持有公司股份。高盛的合夥人每兩年更新四分之一到三分之一。高盛每兩年會進行一次「合夥人才庫」的選拔，選拔以員工的商業貢獻與文化適應性作為主要評選標准。通過持續的而又嚴格的篩選淘汰機制，保證高盛核心團隊的高水準，從而也推動高盛的持續發展。
結語
集團正處在轉型的關鍵時期，為實現集團的願景和戰略目標，需要最大程度地激發大家的二次創業激情，也需要更好地吸引和留住更多高端人才。為此，我們系統推進「事業合夥」的中長期激勵改革，相信通過該激勵機制的有效實施，能夠確保那些長期服務於集團、創造價值、做出巨大貢獻的員工，與所有的股東合理分享集團發展的成果，從而使集團發展成為事業平台、分享平台、持續創造價值的平台，全體員工將成為利益共同體、事業共同體，並最終實現成為使命共同體，最終實現集團的願景和戰略目標。
㈡ 股權收購屬不屬於股改
不是,不一樣