思科公司給員工股票如何收益

Ⅰ Zoom給員工多少股票

每年給400股。美國股市收盤後，Zoom公布了2021財年第四季度財務業績和全年財務報告。財務報告顯示，Zoom第四季度總營收為8.825億美元，較去年同期的1.883億美元增長369%。歸屬於公司普通股股東的凈利潤為2.604億美元，較去年同期的1531萬美元大幅增長16倍。
拓展資料
1、紅海創業由於市場反復驗證，風險較低。視頻會議行業已經被很多巨頭壟斷。這是一片紅海，在紅海創業最大的好處就是可以確定這個市場已經存在，需求巨大。就像開餐館一樣，各個城市的餐館數不勝數，競爭也很激烈，但是一旦你把菜做得好吃，服務到位，價格也不錯，就一定有你的一席之地。因此，進入紅海風險較小。當然，前提是做好執行力和產品，這也是龔燕教授常說的「精益創業」。成為第一名或第二名，或者上市，都不是企業的目標。產品製作精良，價格合理，讓用戶愉快使用。這是立足點和出發點。即使我在這個市場排名第四第五，也足夠養活自己，更不用說第一第二名了。如果大學剛畢業就讓我創業，我肯定會開餐館，不是因為別的，而是因為市場很大。
2、選擇視頻會議行業的另一個原因是，當年我離開思科的時候，大家都覺得這個市場沒什麼可做的，一切都結束了。但是經常和客戶打交道，我知道所有的客戶在使用產品的時候都是不開心的。產品還有很大的提升空間，從中我發現了商機。綜上所述，我認為在紅海創業需要兩個要素:第一，這個市場很大。第二，所有已知的產品都不夠好。當別人說市場飽和時，你需要問自己這三個問題當有人告訴你這個市場已經飽和，競爭對手很多，不適合創業。我覺得，不要聽別人的，你應該有第一手資料。我當時從這三點想到:第一個問題，現有產品夠好嗎？我花了很多時間和所有客戶打交道，發現沒有人覺得任何產品特別好，不管是微軟產品還是谷歌產品，這是第一個重要的問題。第二個問題，做這個產品的目的是什麼？我的產品的目的是真正讓用戶使用Zoom感到非常愉快，這一點同樣重要。第三個問題，有沒有技術難度？我判斷技術上有難度，否則不會有更好的產品。不過我很自信我的團隊有這方面的經驗，我對實時溝通有研究，我注重用戶體驗，喜歡研究產品。綜上所述，基於我們團隊的DNA和目前的市場情況，我決定成立Zoom。
3、每個產品都必須有護城河。Zoom的護城河是技術。很多使用Zoom產品的用戶會覺得產品好像特別簡單，功能也比較簡單，甚至有點單薄，因此誤以為技術護城河比較低。在我創立Zoom之前，甚至很多投資者都覺得產品沒有技術含金量。雖然我知道很多風險投資，但是沒有人願意投資Zoom。最後，我的一個朋友出於個人信任投資了我。沒有太多的技術內容確實是視頻會議的普遍認知。然而，這種認知是完全錯誤的。做好視頻相關產品是非常困難的。當然，這種誤解對我們也有好處。如果大家都覺得這個行業的護城河很高，大家都會去做，競爭會很激烈。

Ⅱ 互聯網先生---思科系統公司總裁：約翰·錢伯斯John Chambers

互聯網先生---思科系統公司總裁：約翰·錢伯斯（John Chambers）

約翰·錢伯斯簡介

約翰·錢伯斯，思科公司總裁兼首席執行官。曾獲西弗吉尼亞大學法學和商業學士學位，以及印地安那大學金融和管理MBA學位。錢伯斯的商旅生涯始於IBM，在那裡他工作了6年。之後，他進入王安電腦公司擔任市場銷售主管。多年的市場運作使錢伯斯積累了豐富的經驗，形成了他獨到的經營哲學。

IBM與王安電腦

1976年，三十而立的錢伯斯懷揣著商業管理學士、法律學士、金融和管理MBA三種文憑來到加洲隻身創業，首先他選擇了一家代理收購與兼並的咨詢公司，可是不久聽一位朋友介紹IBM是"賣"解決方案的，而錢伯斯當時對“解決方案”一詞很感興趣，便“稀里糊塗”地進入IBM這家世界上最大的計算機公司，他在IBM工作了七年，先幹了幾年的銷售工作，後來還擔任IBM的市場經理，IBM在1981年時曾經生產出世界上第一台個人電腦，當時IBM電腦還上過《時代》雜志的封面，可謂榮極一時，可是由於高層決策人士的失誤，沒有重視消費者的意見，慢慢放棄了PC機市場，而轉向了大型計算機設備，最後IBM 在PC機上的霸主地位很快被後來居上的Compaq電腦所佔領。錢伯斯感慨地說：“從中我學習了很多，其中最忌諱的就是作為管理者離客戶越來越遠，本來他們應當比客戶知道得更多。”1983年，失望的錢伯斯又奔向第二個大東家--王安公司，負責亞洲區的銷售，後來就任副總裁，他在這兒工作了8年，前6年半，在王安博士的領導下，他們合作的很好，彼此都十分重視與客戶的關系，而且王安本人也十分靈活多變，針對不同的情況制定不同的計劃，使錢伯斯受益菲淺，可是隨著王安的退休，其子上任，情況發生了很大的變化。用錢伯斯的話說：“脫離了客戶，各種利益照顧得不好。”雖然後來錢伯斯升至美國地區總裁的位置，他卻必須要先完成裁員4000人的任務，這使得錢伯斯異常痛苦。他隨即辭職了，並且在家賦閑了兩個月直至Cisco向他拋出了紅綉球。

前不久，《Upside Media》雜志社的CEO兼主編大衛·巴納爾(David Bunnell)寫了本新書《Making the Cisco Connection》(走Cisco路線)，書中卻強調讓錢伯斯沮喪的其實是IBM的死板作風。“當時的錢伯斯有許多偉大的設想，可是每次當他要接近目標的時候卻失敗了，不久，他開始去別的地方接受面試。”

同樣，在王安電腦工作時，他不得不裁員的經歷也使得他的精神十分痛苦，每每談及此，他總是一幅很落寞的表情：“他們都是很優秀的員工，根本沒有必要讓他們的生活陷入混亂。”在最近的一次裁員之後，錢伯斯將自己的薪水降到了象徵性的一美元，以保留幾個員工的職位。

加盟Cisco，創造神話

當約翰·錢伯斯1991年加入Cisco時，他的職位僅次於當時的CEO，約翰&S226;莫里奇(John Morgridge)，當時的Cisco年銷售額僅7000萬美元，旗下僅有300名雇員，市值近6億美元。到了1995年時，Cisco一躍成為世界最大的網路設備製造商，而這位現年51歲的總裁兼CEO已經諦造了一個神話傳奇，2000年時，Cisco年銷售額已經高達180億美元，雇員31,000 人，市值已經達到4440億美元，僅次於GE(通用電氣)的5050億美元和Intel的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元，成為世界上最有價值的公司。微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而Cisco僅花了16年的時間，而這些增長都在錢伯斯執掌權政以來。那錢伯斯究竟有什麼法寶呢？

Cisco的強項並不是僅僅在於技術上，而是在於它的價值觀、文化觀和一個關注發展速度與環境的管理團隊。尤其是它的現任總裁兼CEO錢伯斯先生更是“以人為本”的典範，無論是對同事，員工還是對顧客，他都願意與之溝通，如其說是他是一位老闆，不如說他是一位長者，他的領導風格或者正是未來型CEO們所必須具備的。至今還流傳著一段佳話，當時錢伯斯剛加入Cisco不久，他趕著去參加第一次董事局會議，可是他卻遲到了，因為在這之前他接到一位沮喪的消費者打來的電話，錢伯斯在耐心聆聽了他的問題，並幫助他真正解決了問題之後，才趕往會議場所。

錢伯斯曾經有過當銷售員的經驗，這使得他一直都注意每個人的感受。芭芭拉&S226;貝克(Barbara Beck)是人力資源的高級副總裁，當她回憶起當年錢伯斯想將她從人力資源經理的位子上提升到現在的職務時，一直感慨萬千。那個時候，她十分猶豫，因為她已經是三個孩子的母親，而且也沒有足夠的自信，她認為在這么大的企業中，自己的經驗不足以勝任，然而錢伯斯十分果斷地對她說：“芭芭拉，你就放心的干吧，如果我們不能夠了解你的能力，或者沒把握為你解決後顧之憂的話，Cisco也就不能夠稱之為國際企業了。”

Cisco有著世界上獨一無二的全員期權方案:40%的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。幾年前，作家喬&S226;弗勞瓦(Joe Flowers)在一本書中寫到“為什麼Cisco的員工總是在微笑呢？”他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：“如果你早在 1992年時，就在Cisco工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240 萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。”最後喬&S226;弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過Cisco的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，Cisco的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。

另外，錢伯斯也極其推崇Cisco最核心的價值觀 -- 像偏執狂一樣關注並滿足客戶需求。

當錢伯斯還在IBM和王安電腦公司工作的時候，他就意識到：只有適應用戶需要，及時改變產品路線，才可能在這個機會稍逝即縱的世界裡立於不敗之地。錢伯斯在Cisco公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，Cisco在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，Cisco也跟著改變，結果Cisco從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說Cisco的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。截止到今年的7月，Cisco收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從Cisco轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用“Cisco錢”，也就是Cisco股票。總之，“顧客需要，我又沒有，就去買吧”已經成為Cisco收購活動的一個標准。

Cisco最為關注還是那些在某些技術方面已經領先它一兩年的`公司，它通過收購的方式將其收入旗下，這樣既可充分利用Cisco品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。目前，Cisco的這種戰略十分有效，使得它如風一般地佔領了15個不同領域的市場。最具傳奇色彩的是收購當時一家生產光纖設備的公司Cerent Corp。1999年，錢伯斯遇到這家新成立不久的公司的CEO羅素先生，單刀直入地問他：“告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？”羅素先生也很風趣地回敬他：“告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？”最終，Cisco以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。

Cisco也經常收購或者並購其它的一些公司，這必然涉及如何挽留住被收購公司的人才，並融合不同類型被收購公司的文化。 Cisco的企業文化中對人才相當寬容，不在乎他們的年齡、性別、膚色、宗教信仰，只要有才華就會受到重用。以1999年8月並購Cerent公司為例，該公司的300名員工中僅有4名辭職了。這項價值69億美元的並購案是Cisco迄今為止的最大一次，而且為了每個留下的員工，相當於在每位留下的員工身上，Cisco付出了2330萬美元，這簡直就是天價了。當然，更精確的說，除去其它費用，在每個員工身上的付出費用從50萬美元至200萬美元不等，但是這也很說明問題了。在IT行業里所謂的收購其實就是收購人才，如果不重視收購來的人才，他們肯定會選擇離開，那麼收購也就喪失了核心價值，Cisco的競爭者們完成一宗收購後，40%到80%的高層管理人員和頂級的工程師會離開。而在Cisco，這一比例只有7%。

然而站在錢伯斯的立場上，他相信Cisco已經領導了第一代互聯網路的革命，下面仍將領導第二代互聯網，無論是有線還是無線領域都將打上Cisco的標簽。有趣的是，他並不認為他是這個世界上最好的CEO，盡管他吸引了眾多媒體與世人的眼光，他還是認為Cisco之所以能夠保持競爭優勢，並不在於它的技術、並購手段、成功的商業運作，而是在於它的人才資源，每每談及人的重要性時，錢伯斯的態度都會變得十分嚴肅與認真，但錢伯斯也是有野心的，他一心要想將Cisco建成有史以來最有影響力的公司，而且他認為只要Cisco人上下一心，相信自己的能力與眼光，就一定可以成功。

收購：錢伯斯的“賺錢法寶”

在加利福尼亞州舉行的一次大型技術會議上，網路業巨頭思科系統公司的首席執行官約翰·錢伯斯與電信設備領域後起之秀 Cerent公司的首席執行官卡爾·魯索相遇。初次見面，錢伯斯即單刀直入問道：“我需要花多少錢才能收購你的公司？”他的臉上帶著慣常的笑容。而正准備將公司推上股市的創業者魯索微笑著回敬道：“那麼我們需要花多少錢才能使你放棄這種想法？”但是，任何條件都無法令錢伯斯動搖。1999年8月26日，思科系統公司以價值69億美元的股票收購Cerent。1999年，思科收購了18家公司，而今年頭5個月就收購了10家，目前累計收購公司已達58家。也許是為了推波助瀾，網上一度盛傳“思科將收購美國名校斯坦福大學”。

錢伯斯就像優秀的獵手一樣，隨時觀察著市場上的風吹草動，隨時准備用思科強大的財力來購買任何代表未來技術走向的新公司。“很明顯，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來的不確定性，並且在長期的市場發展中節省資金。”這樣做的結果是，由於自身的強大，思科就避免了被別人收購的危險。 錢伯斯進行收購的准則是：客戶需要某種產品或者技術，而自身生產不了，並且在那個市場里沒有任何立足點，在顧客的建議下，思科就通過收購來進入新領域。當然，思科更願意收購那些與自己業務有互補關系的技術企業。雖然錢伯斯不是矽谷推崇的公司創始人或者偉大的工程師，甚至不了解思科產品中某些更深入的技術環節，但是，在王安電腦公司供職的經歷一定程度上造就了錢伯斯管理技術型公司的商業才能。當時，王安電腦過分依賴過時的技術，使得產品失去競爭力，5000多名員工由此丟掉了工作。“在任何時候，都不要對技術情有獨鍾，市場永遠是正確的。我們收購的目標也是因為市場上的客戶需要來確定。有時候，太過精尖的技術不一定受到市場的歡迎。”錢伯斯說。

對錢伯斯來說，要成為比爾·蓋茨和安迪·格魯夫那樣的風雲人物並不容易，並不是由於他不聰明，而是因為他天生不善言辭。上中學時，錢伯斯曾患過口吃症，但這並沒妨礙他獲得西弗吉尼亞大學的法學學士以及印第安那大學的MBA。錢伯斯有足夠的理由把自己推上第二代業界霸主的寶座。除了頑強的意志和過人的機敏外，他還擁有戰無不勝的思科。他說：“我深知業界競爭的殘酷。在電腦網路這個高科技領域，如果你不隨時處在技術潮流的最巔峰，你的對手就會把你創造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭。我不想悲劇在我這里發生。”

約翰·錢伯斯的主要業績

1991年加盟思科公司，旋即扭轉思科市場競爭不利的局面。

1994年任執行副總裁後，銳意改革，幾年內使思科股票價格增長80倍。

1995年任總裁後，再變新招，奇兵制勝。

1996年思科營業額激增至40億美元。

1997年大關重組與兼並中小同類企業3000餘家，營業額突破60億，並打入了《財富》500強排行榜。

1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的1/3，堪稱利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢的典範。

1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.5億美元，市場價值一度超過5000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。

Ⅲ Zoom給員工多少股票

他們公司的hr說了，就說進去給400股，每年可以賣100股獲得收益
四年之後的再說。
拓展資料：Zoom今年股價暴漲450% 袁征持股價值超1000億
1.據外媒報道，2020年爆發的新冠肺炎疫情成全了許多公司，其中一家最引人矚目的就是視頻會議軟體開發商Zoom。今年迄今為止，Zoom的營收翻了兩番，利潤增長了90倍，讓分析師們震撼不已。與此同時，Zoom的股價也越走越高，與疫苗製造商Moderna和「中國特斯拉」蔚來等公司一起，以超過450%的漲幅脫穎而出，成為今年的頂級股票之一。
這對Zoom創始人兼首席執行官袁征來說也是個覺好消息，他之前曾開發過思科在2007年收購的Webex視頻通話軟體。
2.在疫情爆發之前，袁征就已經是億萬富翁了，他於2019年4月帶領Zoom上市，快速增長和盈利能力給投資者留下了深刻印象。現在，袁征已經是世界上最富有的100人之一。市場研究機構FactSet的數據顯示，袁征所持Zoom股票價值近170億美元（約合人民幣1112億元）。
3.幫助公司跟蹤購買情況的雲軟體開發商Coupa首席執行官羅布·伯恩施泰恩(Rob Bernshteyn)說：「我為他感到高興。」伯恩施泰恩已經認識袁征四五年了，Coupa長期以來都是Zoom的客戶。Coupa使用Zoom發生的唯一變化在於，該公司開始允許員工使用公司Zoom賬戶進行個人會議。
Coupa的股價今年上漲了144%，漲幅與Zoom的漲幅相去甚遠，但仍突顯了2020年的趨勢。伯恩施泰恩說：「如果數字化轉型正在加速，我們可能希望支持那些將數字化推向世界的公司。」
4.然而，Zoom的擴張並不總是一帆風順的。今年春天，在Zoom發現其服務需求激增後，該公司也受到了對該軟體隱私和安全的擔憂。
不過，承受所有壓力可能都是值得的。如今，袁征的身家據說已是Salesforce聯合創始人兼首席執行官馬克·貝尼奧夫(Marc Benioff)的兩倍。Salesforce自1999年以來始終在向公司出售雲軟體，以跟蹤客戶。本月早些時候，在Salesforce的投資者日上，貝尼奧夫贊揚了Zoom為無法與客戶面對面的銷售人員所提供的巨大幫助。