㈠ 中興和華為現在還給新入職的員工股票嗎請知情人士回答
現在基本都不給了，特別是成熟的公司，只有那些風險大需要吸引人才的公司才會出這樣的政策
㈡ 華為為什麼不上市
國內最權威的《財經》雜志曾經寫過一篇 面文章《華為股票虛實》，通過詳實的資料得出結論：華為的所謂股權，從嚴格的法律意義上來說只是虛擬受限權。 因此，對於華為來說，保持現在這種混沌的狀態，挺好！既要讓員工們有個念想，卻又不讓他們拿到，其實比上市要好得多。 這同樣也不可行。第一，華為無論是銷售、研發、產品還是供應鏈，走的都是大平台戰略，特別是產品和研發部門全部共用一個大平台，單條產品線根本就很難拆出來，拆出來往往就是個死。 當然，他們可以按照市場規律辦，將這些「股票」兌換成市場認可的「真股票」。但是接著問題就來了：如果這些新業務做成了，分拆上市了，那些拿著「真股票」的骨幹員工憑借市盈率，就能夠拿到比那些沒有分拆的員工多得多的收益。這樣的話，頂不住誘惑的員工就會紛紛投奔上市公司，或者強烈要求分拆。如此這般，華為的大平台也就不復存在，整個組織也就分崩離析了。 理解了這些，也就能理解華為當年為什麼要拼盡全力 殺港灣了。不過，當年 殺的成功，並不意味著現在還能夠成功。況且，身軀日漸龐大的華為這頭大象的反應確實也越來越不靈敏了。去年下半年，華為老將、原華三通信總裁鄭樹生就拉起了迪普等三家公司，先在華為不重視的工業交換機領域站穩了腳跟。如今，這三家公司開始向著華為的優勢領域（如網路設備和存儲設備等）加速擴張。 跟著鄭樹生創業的骨幹仍然是華為的老人。這也說明，當華為人能夠拿到與市場價值匹配的股票的時候，他們同樣會將華為的所謂「集體主義」拋在腦後。
㈢ 華三近千名員工集體辭職，是怎麼回事
華三通信員工抗議惠普的108個小時
從1月19日員工發起抗議行動以來，在抗議訴求書上簽字的員工人數已達4400人，所佔員工總人數比例超過90%。
華三通信員工抗議惠普對毛渝南的任命已經持續了近五天，理性的對抗仍在繼續，一方是華三通信員工的堅持，另一方則是惠普的不妥協。
1月23日上午，頂著惠普管理層的巨大壓力，華三通信員工終於完成了員工代表大會的選舉，共有來自這家公司各個體系的38位員工嚴格按照流程入選。
不同於以往外資公司的員工抗議事件，華三通信集體ba工時間之長、規模之龐大、影響力之深也是近些年比較少見的。
「三天以來，我看到ba工事件正在良性發展。樓梯只堵過大概半小時；第一天牆上還貼著人身攻擊的條幅，第二天就撤了；前兩天還在拚命唱紅歌，第三天便開始討論選舉員工代表了。」這是華三通信的一名員工在自己的微信公眾號上對前三天抗議過程的整體印象。
兩天前的1月21日，杭州華三通信副總裁兼市場總裁王巍，曾以一名「華三老兵」的身份做過一次時長30分鍾的演講。他清楚的表明了自己的立場：認同和支持華三通信員工的核心訴求，即爭取員工權益和讓毛渝南走人。王巍認為員工應有重大事件的知情權、建議權甚至是否決權，要共享公司發展的成果，如人人持股，爭取更多員工福利。
而對於毛渝南本人，王巍申明不接受其在華三擔任任何職務，「因為我認為他的能力與H3C不匹配。」王巍將這種不匹配形容為「再優秀的胸外科醫生也不適合做腦外科手術」。
為了保證員工維權的效率和效果，王巍建議立即開始選舉員工代表大會，由選舉出的成員負責全面收集員工意見。「如果此次員工行動獲得成功，我將請辭國內市場總裁職務，轉崗為員工權益服務。」王巍強調，新的崗位可能對華三通信更為重要。
王巍的演講給華三通信的員工帶來不少信心，但也把自己推向了風口浪尖。
發表第一次演講沒多久，惠普相關負責人便在華三通信總部20層約談了王巍。王巍透露，他們說「為了華三你要堅守崗位」。一方面想支持員工的抗議舉動，另一方面也想避免華三通信的正常運營受到過多影響，這讓王巍的內心十分糾結。
1月22日早上，王巍被推選為員工代表。
1月22日中午，惠普相關負責人找王巍溝通，給他開出了3個選擇。一是自己提出身體不好，主動辭職；二是因上個財年後兩個季度績效不好而辭退王巍，並給與補償；三是立即辭退。
王巍並不認同這三條當中的任何一條，但在大約兩小時後，他等來的卻是一封從華三通信伺服器發出的惠普公司HR文件，稱由於王巍本人給公司帶來的損失，決定開除華三公司市場總裁王巍。但這封郵件只停留了不到半小時，便從華三通信的伺服器里被刪除了。也許惠普方面意識到，這樣的做法只會激起華三通信員工更大的憤怒。
根據華三方面統計的數字顯示，從1月19日員工發起抗議行動以來，在抗議訴求書上簽字的員工人數已達4400人，所佔員工總人數比例超過90%。
華三通信一位員工對界面新聞記者表示，華三通信這幾年被資本變動減弱的主人翁意識又回來了，現在大家特別團結。只是華三通信的這種團結能否「戰勝」強大的惠普，取得最終勝利還是一個未知數。
想讓惠普做出妥協絕不容易。從目前惠普方面的各種舉動來看，僅僅是派出相關負責人與華三通信的部分人員進行溝通，給予安撫，至始至終未表示過是否滿足華三通信員工提出的兩大核心訴求，也未提出過其他解決方案。
據界面新聞記者了解，華三通信目前擁有員工5000人，其中研發人員佔55%。「研發的真正核心資產是知識產權、核心代碼和硬體模塊，人真的不重要，他們完全可以拿到美國去做，把現有人力全部踢掉。」華三員工如此分析惠普出讓華三通信股份可能對研發業務帶來的影響。
多方消息表明，惠普計劃將華三通信和惠普中國的伺服器業務合並成一個新H3C，並以數十億美元的價格把其中51%的股權賣給CEC或者其他中方公司，惠普自己佔有49%的股份。而毛渝南正是此項計劃的操盤手。
抗議事件拖的越久，惠普所掌握的談判砝碼的分量也可能變得越輕。
對於惠普方面是否會通過拖延時間來讓此次抗議事件不了了之，華三通信的一名員工在接受界面新聞記者采訪時表示，「我們內部一直堅持最初的訴求不改變，後續的行動會由員工代表來統一組織。」
在王巍的建議下，從下周開始，華三通信的員工將回到自己的工位上繼續ba工，不希望因為此次事件而讓這家公司的客戶和合作夥伴蒙受損失。
界面新聞記者還就此事向惠普公司尋求評論及提出采訪請求，但截至發稿時，尚未得到惠普公司的回復。
據新金融觀察報報道，「抵制毛渝南擔任華三通信董事長」！在這個集體訴求下，華三通信絕大多數員工與母公司惠普進行了一場長達一周的抗議活動。一方面是員工的堅持，另一方面則是惠普的強勢，在溝通談判之後，互不妥協。
抗議風波
1月19日杭州華三通信有限公司(下文簡稱華三通信)總部，一塊華三員工倡議書橫板豎立著。林建生走上前，簽下了自己的名字。在他之前，這塊倡議書上早已密密麻麻寫滿了華三通信員工的名字。
這一天，華三通信員工大規模抗議活動開啟，從杭州總部再到北京分部，以及各地辦事處，多數華三通信員工舉行了「罷工」、「抗議」等行動。「員工持股」、「維護員工權益」、「保護集體果實」等條幅，遍布在公司內外。
截至目前已經有超過90%的員工在抗議訴求書上簽字，簽字人數達到4400人。
風波的爆發誘因，源於此前惠普中國宣布對華三通信管理層進行人事調整。按照新的任命計劃，惠普中國區董事長毛渝南將兼任華三通信董事長一職，原董事長Matt Greenly將擔任副董事長。現有的華三管理團隊，包括總裁兼CEO吳敬傳、COO曹向英和CFO盧英傑都將向毛渝南和Matt Greenly匯報工作。
而此舉則遭到了來自華三通信從員工層再到管理層的一致反對。
「惠普中國的這個新任命，實際上華三通信之前是毫不知情的。我們這些員工也是通過外界發布的信息才知道毛渝南將兼任公司董事長。」林建生告訴新金融記者。
「之所以員工自發抵制毛渝南，就是擔心毛渝南會用資本運作的手段，不顧員工利益、公司發展，把華三通信賣出去。」作為華三通信一名工作十年的老員工，林建生親身經歷了華三通信多次易主的過程。
如今，他跟他的大部分同事都表示，不再希望「華三通信被賣來賣去」。
資料顯示，華三通信成立至今，已有12年歷史。其主要提供IT基礎架構產品及方案的研究、開發、生產、銷售及服務，每年有超過百億元的營業額，超過5000件的申請專利（接近90%為發明專利），占據國內企業網市場的頭把交椅。
新金融記者了解到，華三通信原來是華為與3COM的合資公司，後來華為把其持有的華三通信股份賣給3COM，華三通信就變成3COM的全資子公司。2010年，惠普收購3COM，華三通信也一同被惠普收購了。目前，惠普掌握華三通信100%股份。
據林建生透露，在毛渝南剛剛任命之後，據傳毛渝南為惠普出了一個整合方案，方案里可能要把惠普中國和華三通信整合到一起打包再賣出去。林建生認為，這種方式將會極大地削弱華三通信的價值。
資料顯示，毛渝南是中國惠普董事長，此前曾任阿爾卡特朗訊大中華區總裁、北電網路大中華區首席執行官、3COM首席執行官。當年，正是他主導將3COM公司出售給惠普的交易，也正是因為這次交易，華三通信成為了惠普的全資子公司。
一封在華三通信廣為流傳的《致全體員工的信》中也提到了毛渝南主導的此次收購，但評價很低。
據信中所說，在2010年由3COM公司控股的華三通信公司推行了員工持股計劃，多數員工都有股權激勵，但是在惠普收購3COM公司時，員工們的股權激勵並沒有得到保障，而毛渝南卻從中獲益2000多萬美元。
此舉也被林建生等多數員工認為，毛渝南在資本運作中不會顧及普通員工的利益。
另外導致抵制毛渝南的直接原因則是，毛渝南將會帶著自己的核心團隊，空降進駐華三通信，這意味著包括市場以及研發，華三通信原有一級團隊都會遭受清洗、裁員。
談判無果
抵制毛渝南，這是第一訴求，也是最核心的訴求。在1月21日上午，華三通信副總裁兼市場部總裁王巍在杭州的H3C總部發表公開演講，他開門見山地提出：「毛渝南下課。」
王巍是周天華的直屬領導。
「王總說的這番話，代表了我們華三通信員工們的集體心聲，當然他也因為這個演講，而蒙受了不公平的待遇。」周天華告訴新金融記者。
在這個備受華三通信員工推崇的演講中，王巍表示：「我個人再次申明不接受毛渝南先生在華三擔任任何職務，因為我認為他能力與H3C（即華三的代稱）不匹配。」
當然除了「毛渝南走人」之外，周天華表示這次員工的集體訴求還有另外兩個，其一：重新選舉工會代表；其二，全員持股。
「在1月19日我們開始舉行抗議活動之後，惠普中國當天就派出代表聯系了公司高層，本來定的計劃是當天下午4點開始談判溝通，但不知道何種原因，推遲到了第二天的上午8點。」周天華回憶稱，惠普派出的代表正為原華三通信董事長Matt Greenly。
但談判絲毫沒有取得進展。
據周天華表示，在20日的談判中，華三通信臨時員工代表會集了員工的核心訴求，轉交給了Matt Greenly。在Matt Greenly與惠普高層溝通後，給華三通信臨時員工代表們的答復為：關於毛渝南的任命不可以撤銷。
「這一條就與我們員工的核心訴求嚴重相悖。另外在對於員工持股這方面，惠普給出的答復為，會考慮對華三通信員工進行長期的股權激勵等，很明顯這個答復比較模糊。」周天華表示，早在2010年惠普就曾作出類似承諾，但卻成為空話。
如此一來，雙方的此輪對話並未得到任何和解的可能。
「在20日對話時，惠普代表曾表態，假若雙方不能達成一致的話，華三通信會存在被關閉的風險。但由於惠普的答復，完全不能解決員工訴求，這導致雙方不歡而散。事實上，在此輪對話之後，再無進一步溝通。」周天華說道。
事實上在對話之後，一個對於上文中發表演講的華三通信副總裁兼市場部總裁王巍的處理意見，也讓周天華以及其他華三通信員工感到不可理喻。
據了解，在發表演講獲得員工支持之後的第二天早上，王巍便順理成章地被公開推舉為員工代表。
但當天中午，惠普相關負責人找王巍溝通，給他開出了3個選擇。一是讓其自己提出身體不好，主動辭職；二是因上個財年後兩個季度績效不好而辭退王巍，並給予補償；三是立即辭退。
王巍並不認同這三條當中的任何一條，但在大約兩小時後，他等來的卻是一封從華三通信伺服器發出的惠普公司HR文件，稱由於王巍本人給公司帶來的損失，決定開除華三公司市場部總裁王巍。
戲劇性的是，不到15分鍾，這個開除通知即被撤銷。
「當時有同事從公司人力資源部公告牌看到了開除王巍的消息，都表示了極大不滿。該消息只停留了一段時間便消失了。或許是惠普意識到這種做法更會激起大家的反感吧。」周天華表示。
由於惠普在溝通中表現出的強勢，再加上大規模抗議活動終究不可持續，周天華們的下一步打算是從本周開始回到自己的工作崗位上，在座位上抗爭。
「一方面頂著管理層重大壓力，在1月23日上午，我們終於完成了員工代表大會的選舉，共有來自公司各個體系的38位員工嚴格按照流程入選。這些員工代表將負責與惠普進行溝通，維護員工權益；另外，我們也會依託專業的法律團隊。」周天華說道。
事實上由於近一周的抗議活動，除了華三通信重點客戶設備維護、供應以及其正在進行的項目拓展仍保持運作之外，基本上其他業務全線停滯。
資本博弈
深受影響的又何止是華三通信。
就此次員工抗議事件，惠普曾對外發表回應稱：「惠普最近發布了一些組織架構調整，少數員工表達了對此調整的不滿，管理團隊已經與這些員工進行會面，了解他們的關注點，我們的客戶和合作夥伴將不會受到干擾。」
雲淡風輕的回應背後，惠普正在醞釀一項重大的資產出售，計劃將其全資持有的華三通信公司和惠普中國的伺服器業務合並成一個新的華三通信，並把其中51%股權賣給2到5家中國企業，惠普保留49%的股權。這項資產的出售價值高達數十億美元，而操盤手正是毛渝南。
這也是惠普堅持任命毛渝南兼任華三通信董事長的初衷。
由於「信息安全」等成為中國信息化的主流聲音之後，外資控股背景逐漸讓華三通信步履維艱。據了解，2014年中國移動、中國電信相繼啟動路由器、交換機設備集采，華三通信幾乎顆粒無收。除運營商市場之外，政府、金融，這兩個華三通信的利潤源也受到了很大影響。
其實，華三通信的人才、稅收、知識產權、產品，全部在中國，只要有一個中資控股的身份，其市場上遭遇的尷尬即可迎刃而解。
這也是為什麼惠普近年來一直尋求賣出華三通信股權的機會。事實上也有不少中方資本均想從惠普手中買下華三通信，比如央企中國電子（CEC），但由於毛渝南給出的打包收購方案，再加上惠普要佔據最大股東席位，對於中方資本來說，甚是棘手。
「CEC可能並不想要惠普中國，因為沒有多少價值。毛渝南的這種策略使惠普利益最大化，但沒考慮到華三通信的發展，相當於強行把兩家沒有直接聯系的公司整合。惠普中國在中國發展得並不好，一旦合並後還可能會使很多華三老員工被踢出企業。」林建生說道。
一位業內人士告訴新金融記者，華三通信員工抗議事件拖得越久，惠普在針對出售華三通信時所掌握的談判砝碼的分量也可能變得越輕。
但也正因為惠普有意出售華三通信，這也間接促成了員工抗議行為。
容易理解的是，一旦華三通信公司再次出現資本層面的變化，曾經帶給員工無限期望的持股和上市計劃可能就會落空或遙遙無期。
「也正是因為這個原因，我們這些員工在抗議的同時，期望公司盡快落實全員持股計劃，以保證員工們的權益。」林建生表示，作為惠普的子公司，華三通信雖然在多次易主之後，一直保持著經營獨立性，但本質上包括華三通信管理層以及全體員工是沒有多少話語權的。
（文中林建生、周天華為化名）
㈣ 杭州華三股票代碼
紫光股份25億美元收購「新華三」
紫光股份(000938)
㈤ 小弟有可能進華三(H3C),想知道它有沒有像華為一樣的股票分紅啊
㈥ 入職華為8年有多少股票
你好 持股率因該是沒有多少 但持一點點股就會有很多回報的
知識拓展
華為公司始建於1987年,我們看看其股權結構的演變:
1987年任正非等6人在創建華為公司時,6人均衡持股,資本金21000元,員工14人。90年代初,股份合作制改革促進華為實行職工全員持股制度,之後,國家與深圳對股份公司內部職工持股制度不斷規范,華為又按規定調整,不發行股票,在企業內部持股,以股權形式出現。股份公司的員工集體持股,由兩個公司的工會持股,2001年改為一個公司的工會持股,任正非算一個股東佔1.1%,還有一個自然人股東佔0.01%。2003年股權變更,又以投資公司為股東,另有一個自然人股東。員工持股並不是讓員工現金入股,而是以獎金轉股,獎金不發到個人,自願參股,通過配股兌現。一年發一次紅利,自動滾入本金。員工股份的另一個來源是公司無息借款給員工,逐步償還。內部股的股本結構為:30%優秀員工集體控股,40%的骨幹員工有份量的控股,10%-20%低級員工或新員工適當參股。員工持股份額根據「才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾」決定。股金分紅最高´70%,最低10%。
2003年公司擴股,面向80%員工,超過1.6萬人,共10億股,以每股2.74元的價格向核心骨幹員工發售。員工出15%,其餘由公司擔保以個人名義向銀行貸款。目前,中層以上員工大約有200萬以上股權,高層員工持股大約是千萬元左右了。華為的員工持股還包括華為與名地郵電部門聯合建立的27個合資公司,「通過建立利益共同體,達到鞏固市場,拓展市場和占名領市場之目的」,這些合資公司大量吸納郵電系統員工入股,緩解了資金匱乏的矛盾,起初放在一個虛設的新技術公司工會名下,後與員工股份放在一起,99年後增擴2.5億-3億股。在總股本中,華為員工佔50%以上,合資公司員工不到50%,自然人佔0.01%。
華為的內部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種「111」的說法,即員工的收入中,工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當的。而其中股票是當員工進入公司一年以後,依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發。
一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額,公司會貸款給員工。而員工也是很樂意於這種貸款。因為,分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位
2001年底,在總裁任正非的強力推行下,華為公司實行期權改革,即新員工不再派發長期不變一元一股的股票,而老員工的股票也逐漸轉化為期股,即所謂的「虛擬受限股」。
期權的獲得是不需要購買的,只要工作滿一年的員工都可以獲得相應數量。
華為公司開始降低股票的分紅,而實行溢價。員工從期權中獲得的收益的大頭不再是分紅,而是公司凈資產的增值部分。2001年,華為內部股分紅由以前的70%多降至40%。當年的股價按凈資產價格計,由以前的每股1元漲為2元多。
期權比股票的方式更為合理,華為規定根據公司的評價體系,員工獲得一定額度的期權,期權的行使期限為4年,每年可兌現1/4,價格是最新的每股凈資產價格。即假設某人在2001年獲得100萬股,當年股價為1元/每股,2002年,此員工逐年可選擇兌現差價(假設2002年股價上升為2元,則可獲利25萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄四種方式行使期權。
根據2005年華為公司經營狀況,目前華為每股凈資產價值為3.96元,華為2005年的內部股票分紅計劃初步定為每股分紅1.05-1.1元,也就是說,員工在華為的報資回報率超過了25%.
從2001年開始,華為改變了過去以一元一股計價的「全員持股」的激勵辦法,此後的四年裡,華為持股員工每年「高分紅」的歷史已經不再存在。
在一元一股時代,華為員工每年從公司享受的固定分紅高達每股0.7元,投資匯報率高達70%;華為2002年公布當年股票的執行價是每股凈資產2.62元,2003年為2.74元,據華為員工說2002-2004年,華為內部股升值的空間並不太大;這幾年,華為正從任正非發起的那場「華為的冬天」的寒潮中努力調整自己在中國電信小靈通、聯通CDMA兩個重大項目中的暫時失手,積蓄力量沖擊海外市場以及移動通信巔峰——3G領域。
㈦ 華為員工工資是不是很高，聽說一年一百多萬，還有股票分紅
華為作為我們國家的國產企業，今年來不斷地打破陳規，一次又一次的出現在了國際舞台上，而華為在國外的形象也就是我們國家的形象。抱著這樣的心態，在任正非和華為全體員工的努力下，華為一步一步地打進了國外市場，並且還站穩的腳跟，並迅速發展了起來。而就在今年，華為的5G業務已經提上了議程，目前已經和多個國家簽訂了協議，如果不出意外，華為將會率先進入5G市場！
華為最近的表現，我們也不難看出，他的發展如此迅速，那2018年的營收肯定也非常可觀吧。在前幾天里，華為2018年的財報中我們可以清晰的看到，在2018年的總營收一欄中，是7311億的數字！這個數字足以讓國內的其他手機廠商汗顏許久了。那如此高的營收，華為作為一家股份制公司，強調企業和員工利益是一致的，那員工的收入又會是多少呢？
據網路上的消息爆料稱，華為2018年根據財務報告進行初次估算，企業內的18萬員工將會得到人均110萬人民幣的年收入！這比去年員工的平均年薪收入70萬人民幣更加讓人眼紅！雖說是人均110萬，但是華為的薪金水平在業內也算是人盡皆知的高的了，因為這是華為一貫的作風，累死累活不會得不到任何回報，只要你肯干，就能獲得相應的回報。
而事情一曝出，也引起了很多網友的不滿，有的網友也表示，雖然看著年薪是很高的，但是華為壓榨員工，在裡面上班的都是「工作狂人」，這些錢都是拼了命換來的！華為是出了名的加班公司，企業內部加班風氣盛行，壓力很大。不過也有網友覺得這很正常，沒有激勵就沒有進步。
其實一家企業如果沒有這種「拚命」精神，也的確無法在道路上走得更遠，舒適的工作環境只會讓員工越來越懶惰，華為就是憑借著這一股「拚命」的精神，才在國際市場站穩了腳跟，才研發出了連美國也要承認的高超5G技術，這都是拼來的。
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核心提示：令思科不安的是，作為根植於中國的公司，華三並不是靠低端策略贏得份額。
思科不是那種容易擊敗的公司。
8月，思科進入新財年。最新財報顯示，上年第四財季凈利潤12.3億美元，同比下降36%，整個2011財年凈利潤為65億美元，同比下滑16.4%—在節節敗退的2011年，思科對這類新由頭習以為常。8月19日是思科6500人裁員計劃全部結束的時間，此後，思科繼續全面收縮戰線，給自己從容的復甦時間。
但在種種憂患中，思科無法忽視一股尖銳的力量。它來自杭州華三通信技術有限公司(亦簡稱H3C)。就企業網市場而言，在思科管理不善的中國大陸，2009 年銷售額與華三持平，2010年則被華三超過;即使在思科力量雄厚的全球交換機市場，其市場份額也被華三拉低6個百分點，路由器業務降低近6個百分點。
對思科而言，華三不是通常意義上的對手。從體量上，兩者仍相距甚遠。譬如，2011年上半年全球交換機市場上思科份額近70%，而H3C/HP只有 12%,2011年呈現穩定增長勢頭;但這足以使華三穩坐第二把交椅。這家僅有8年歷史的公司，只用三年便完成了華三首席執行官鄭樹生的目標：「每個公司都有自己的一個特長，這個特長就是專注，H3C希望基於IT領域，成為全球除了思科之外的第二選擇。」
真正令思科不安的是，作為一家根植於中國的公司，華三並不是靠低端策略贏得份額。其最高端的數據中心產品已征服寶潔、沃爾瑪等主流跨國公司客戶，而這本是思科的領地。
不僅如此，相比思科的財務困局，華三的現金流及運營情況健康，無論純利還是毛利，從全球來看「幾乎和思科持平，或許純利更高點。」一位華三內部人士對本刊說。在上個財季， 思科毛利率已由62.7%降至61.3%。在接受本刊專訪時，華三營銷副總裁王巍不僅感嘆：「我們應該是整個行業內財務狀況最良好的公司之一，這也是為什麼被賣了很多次，但每次都溢價很多的一個原因。」
此言隱含酸楚。1995年以來，從華為數據通信部、華為3Com、H3C，到現在歸於惠普旗下的華三，幾經易手，命運多劫，在中國高科技企業發展史上實屬罕見。 這家迅猛增長、有能力挑戰思科的公司，其生命力源自一段崎嶇的成長歷程。
2003年11月，鄭樹生率領一千多人，從深圳、北京兩地遷往杭州，華為數據通信部蛻變成華為3Com的初始團隊。此舉主要是為了緩解華為與思科的知識產權訴訟。此後不久，3Com總裁兼華三董事長Bruce Claflin透露3Com是主動方。談判歷時一年，在最後三個月內進展神速—這正是思科訴訟華為侵權最為激烈的時段。而在2003年3月24日，合資公司成立後第四天，Bruce挺身而出，在美國法庭上提供了對華為極其有利的證詞，使後者擺脫思科的訴訟。
若按當時的設計，如今的華三「早就完成了它的歷史使命。」一位華三離職人士對本刊說。至2006年底，華為將H3C49.5%的股權出售給3Com，實現了聚焦核心業務，收縮戰線的目的。通過此次合資、出售等行為，華為獲得了近10億美元的商業回報。
從誕生起，華三就被置於高度競爭的生存環境，並承擔獨特使命。直至2009年，因惠普收購3Com，華三被收歸旗下，在資本層面，華三從未真正掌握自己的命運。「3Com主要資產是靠華三，都是自己打下的天下，都給賣了，自己沒有什麼主權。」一位業內人士說。
但在這種被動狀態中，華三用6年時間將銷售規模從6億擴展到100億人民幣。戲劇性的是，誕生之初的競爭格局今年再次演變：華三在惠普體系內，暫時保持獨立的地位，並得以挑戰思科，而昔日的母公司華為，則開始進軍企業網市場，成為華三未來的對手。
對華三來說，什麼局面都見怪不怪了。既然控制不了命運，這家公司早已學會如何保持強悍的生命力。
隨之而來的，卻是一種與生俱來的危機感。「華三的危機意識很強，我們時刻准備著有比較嚴峻的過冬，跟經歷相關或者是跟整個行業相關。」王巍對本刊說。在他看來，華三本是伴隨風險而生，也註定擁有不確定的未來，「之所以叫華三，是源於自古華山(三)一條路」。
襲擊思科
長期的業績增長，使華三有種本能的驕傲。如今，無論是最高端的核心設備還是最低端的接入設備，新浪、搜狐、網路、騰訊、淘寶、盛大均採用華三的設備。
但值得挖掘的是，在如此復雜的背景下，華三到底以怎樣的方式贏得這一切，並以此挑戰思科。
顯然，華三在早期深得華為血脈，成為其核心競爭力的基礎。譬如，華三將每年營收的15%-18%作為研發經費。與此同時，對客戶需求的深度挖掘也承襲華為傳統，體現在產品的定製化上，與思科中國迥然不同。除了會為少數大客戶提供一定的定製化服務，思科對中國市場提供的服務和產品與總部相同，而華三則是深耕中國。「坦率來說，我們的絕大部分產品都是由客戶引導的需求。」華三營銷副總裁王巍說。
幾年前，搜狐做第三代搜索引擎SOGO，只有華三和思科兩家參與測試。當時，思科在中國市場如火如荼，但最終搜狐選擇華三，正是因為華三願意傾力滿足搜狐的需求。2006年，在華三跟網路合作的聯合實驗室里，華三技術人員問「你們到底需要我們的交換機容量有多大?」，「設備容量多大，我們都能瞬間將其消耗完。」於是，華三從那時就開始做世界上最大容量的交換機。
就這樣，無數經驗促使華三圍繞客戶需求，逐漸建立起一套與之相應的體系。
華三內部有一個龐大的用戶需求電子流，公司所有的技術支援、售前、客戶經理、銷售、預演、研發等工作人員都有進入該平台的許可權。在其中，長期跟大客戶保持溝通的研發團隊會帶來客戶的各種需求、產品研發團隊帶來純技術性的小需求、產品預演時所帶來的產品規劃類需求。為保持更加客觀的評價，收集而來的需求並不直接給產品設計者去判斷，而是形成任務書給C-Marketing部門進行分級預測，保證決策的准確性。
除了根據用戶需求調整產品，華三在渠道上比思科中國花費了更多的心思。一般而言，渠道分為總代理和二級渠道商，總代理更大程度上發揮類似中轉站的作用，從設備廠商處現金提貨，先發貨給二級渠道商，給後者一定的時間期限返款。
當出現資金回籠風險時，總代理和二級渠道商易出現矛盾。坦率地說，廠商並沒有義務和責任去預防這個風險。但為了整個渠道更加干凈透明，華三為渠道設置了一個信用評價系統，所有代理商都有資格進入該系統查看業內代理商的信譽水平，也能檢舉惡性事件。
此外，一些逐利的渠道商可能在賣給客戶的集成解決方案中將某些產品或者產品模塊用廉價產品品替代。只要接到客戶的投訴，華三會停止給該代理商供貨。在年度渠道大會上被列入「表揚名單」的渠道商就因此被停貨6個月。
相反，在思科銷售體系中，只有金牌和部分銀牌代理商能夠直接下單，絕大部分高級認證代理商無此許可權。華三有5家總代理商和2000多家的二級代理商，後者亦可直接下單。同時，華三員工也會陪同各級代理商去見客戶，以保持較強的客戶關系。
事實上，華三的成長也順應了中國企業網市場的發展。與通信設備商熟悉的採取集中采購方式運營商市場不同，在企業網市場，客戶則分散極廣，這間接造成其產品鏈模式的不同。最初，華三也曾採取低價模式，後來有遭到渠道商投訴。客戶關系和渠道為王，才是這個新市場的游戲規則。
生存在惠普
依託客戶關系和渠道優勢建構競爭力的過程，也和華三獨特生存方式相關。無論在3Com時代還是惠普時代，華三都得以保持獨立運營的地位。
盡管幾經易手，華三真正的操盤者仍是華為老員工。2006年，華為方面稱，按當初合資協議，華三隻有20%的員工是華為舊部，並擁有華為工號，80%都來自社會招聘。但這20%的員工卻掌握華三決策權，任正非的命令可以有效地上傳下達。在賣給3Com之前，稱華三為「華為企業網事業部」並不為過。
「都是華為的老人，3Com當時就打不進去。」一位熟悉3Com的人士對本刊說。不過，自從賣給3Com後，華三與華為在管理關繫上漸行漸遠。華三成為 3Com的核心業務，而華為從中賺得盆滿缽滿。但僅有華三業務的3Com無以為繼，2009年11月，惠普如願收購3Com。
無論在哪個平台上，華三都像一顆戰略性棋子，與收購方的行業布局緊密相關。
就在華三被易手的這幾年，IT業格局也朝向「雲」的方向發展。在經歷了從硬體軟體到服務的整合與剝離後，包括存儲、計算、安全、監控等在內的IT基礎設施行業出現空前融合趨勢。
在2011年3月發表的新戰略中，惠普全球CEO李艾科提出，將提供從後台基礎設施到終端的全線系列產品。「一方面，惠普將提供公共雲，以及用戶可以依賴的安全並具可管理性的企業雲。另一方面，惠普將為全球企業提供完整的產品和技術，打造混合雲。」惠普公關總監陳雷告訴本刊。
為了盡早部署未來行業布局，惠普近年來不斷收購，存儲領域的3PAR，軟體行業的Mercury、Opsware等公司。而在被稱為腦神經系統的網路系統領域，華三自然成為眾矢之的。惠普、戴爾和華為都曾參與競購。
鮮為人知的是，2009年年中，IBM也希望和華三在網路設備方面進行合作。經幾輪洽談，幾近成功。但同時，3Com高層則主動尋求惠普的收購，對此，華三內部絕大部分人幾周前才得知確切消息，IBM項目被終止。
最終結果是，惠普找到了腦神經系統的設計者—華三，IBM則與Juniper合作。
而如何在惠普體系內確立自己的獨立性，是華三必須面對的挑戰。
惠普收購3Com的交易完成後，華三內部出現過一次小的流動高峰。盡管惠普高層給華三「5年內不變動」的承諾，但員工們擔心EDS悲劇重演。惠普收購EDS後，整個EDS中國區的辦事處由原來的幾十個縮減到十幾個，被取消的辦事處採取了更為經濟的在家辦公方式。
好在，華三和惠普也在尋求恰當的合作模式。管理結構上，華三跟惠普中國無直接關系，而是向惠普全球企業業務部門下面網路部門匯報。在產品線上，惠普中國將原有交換機團隊，共20餘人並入華三。
具體到銷售層面，國內市場，華三按原有渠道和策略繼續推進;而國際市場上，華三將自己產品賣給惠普，以A系列產品進入惠普渠道。這樣以來，華三產品進駐沃爾瑪、寶潔等全球500強企業的數據中心。
2007年前，中國業務持續高漲，華三也曾想過自己開拓全球市場，當時也在東南亞、北美和巴西市場有所突破。但2008年4月，毛渝南擔任3Com的 CEO後，其首要任務就是將包括華三的3Com兜售出去，華爾街的投資者等著套現。為此，處於資金投入期的海外業務就被暫時擱置。
在惠普的銷售渠道和服務渠道下，華三的海外市場份額增長非常快。在年初一次訪華中，掌管華三業務的惠普網路部門主管非常高興地做演講「我們海外的銷售額是百分之一百多的增長」。同時，海外市場的擴展也給華三注入更多資金，有利於其國內市場的發展。
這對包括鄭樹生在內的華三高管團隊至關重要。
「鄭總認為通過惠普海外渠道得到的資金能夠讓國內市場走得更好。不然，華為企業業務的興起會在不久的將來給華三帶來更大的壓力。」一位不願透漏姓名的華三員工告訴《環球企業家》，「這跟華為核心管理團隊的觀點和視角並不一樣。」
事實上，華三一直在學習如何在不同的公司平台上，整合資源。3Com曾給華三帶來更加嚴格的財務制度。華三每季財報都經過國際會計事務所的審計，並按美國 GAAP審計原則公示，這是華三在多次易主中溢價出售的基礎。 而現在，將惠普的全球資源合理利用，使華三在全球市場對思科的反擊能力有所增長。
對惠普來說，不僅是華三的產品，其研發和技術實力也頗有價值。
過去一年來，雙方在產品研發方面溝通頻繁。華三的研發人員經常飛赴美國，進行關於存儲、雲計算和統一管理的討論，也會參加一些國際標準的制定。根據王巍的說法：去年一年，我們對計算和存儲的理解抵得華三自己摸索的5、6年。目前，華三已經形成了詳細的3年產品規劃。這其實是有利於華三提供更高端和更全面的解決方案。
但即使有效融入惠普棋盤，華三一樣在堅守自己的生存模式。
為了讓研發工作有更強的可控性，華三創立了獨特的「三權分立」模式。2600人的研發團隊中有三分之一的人從事著立法工作:將原有程序和代碼標准化，形成共享平台，任何人不能再修改該程序;行政體系指的是那些從事滿足客戶需求的具體操作人員，當他們收到任務書後，便會從立法人員所搭建的平台中挑選出所需的程序和代碼，在此基礎上進行一定創新，去完成任務書的目標。這樣一來，每個新項目的創新並不多，創新過多時會導致系統不穩定。
司法人員則是負責「挑刺」，他們對行政體系所出來的產品進行各種測試和評價。為保持這個環節的獨立性，該系統員工直接向公司決策部門匯報。
生於憂患
保持獨立性，已經滲透到華三員工的精神世界。隨之而來的，則是一種難以言說的「不安全感」。在中國企業史上，沒有哪家公司有著華三這么頻繁地易主。
被惠普收購後，一些員工選擇了離開。「華三在惠普的體系中太小了，很有可能最後被並成一條產品線，甚至到最後連華三的品牌都消失了。」一位離職員工對本刊說。而一些選擇留下的人，也私下表示：「別以為我們並入惠普會覺得怎麼樣。」
從純正的民企，蛻變為外企的一部分，華三想在角色轉變的同時保持尊嚴。一些客觀情況也增加了華三的底氣，在同等崗位上，華三員工的薪酬比惠普員工要「高出兩到三倍。」低薪酬，高激勵，華三依然承襲華為的激勵機制。
與此同時，華為人的勤奮也深入華三血脈。
無論環境怎樣變遷，華三市場部每次匯報工作，仍像一場辯論賽。全球營銷總監吳敬傳坐在前面，低著頭，並不看各部門老大匯報工作的PPT。但她仔細聆聽並記錄，並對細節隨時提問，以至於每個匯報都得進行2個多小時。「從早上一直到晚上就在不斷地提問和辯論。」一位華三員工說。
跟華為一樣，華三也非常強調制度和原則。某員工出現了原則性錯誤時，即使再有能力，該開除還是開除。不過，多次易主的經歷，讓華三更強調人性化管理。
跟絕大多數公司不同的是，即使被開除，華三也會肯定該員工對公司的貢獻和成績。一位中層員工犯錯離職，華三提前發放其此前工作獎金並給予半年工資。
大浪淘沙的過程中，過於不安的人都已經離開，留下來的無疑是堅守者。對華三高層來說，需要協調惠普和員工的關系，尋找新的獨立性極為關鍵。
「老闆也會抱怨，以前自己說了算，現在得跟惠普匯報，但不管國內業務。很多事情我們內部要想其他的辦法。」一位員工對本刊說。
並入惠普後，每年初，華三高管層會飛到美國跟惠普高層洽談員工獎金包的安排。2010年年初，第一次談，確定了固定比率的激勵機制。年終時，一線市場員工得到的獎金和福利相對比較少，於是，公司內部想辦法，對獎金進行了一定比例的調劑。過渡期結束，2011年，華三高層決定和惠普談浮動激勵機制。
但另一方面，惠普對華三也著實做了一番調整。原本，華三業務布局包括網路(安全，視訊)、多媒體(多媒體監控)和存儲(IP存儲)，由於存儲和監控板塊一直不盈利，且與惠普資源重復。現在，雙方打算將華三原有存儲和監控賣掉，若華三中國市場有需求，可從惠普購買。這樣一來，以存儲為重心的華三深圳研發中心可能消失，部分員工會也會流失。在最近的各種代理商大會上，鄭樹生總會跟渠道商說：「我們都是兄弟，以後即使分家了，大家也得多關照關照存儲和監控系統。」
種種經歷讓不安轉化為強烈的憂患意識。
身在以創新為基礎的高科技行業，華三知道高投入與高風險的游戲規則。「你要想抵抗風險的話，你就必須不能靠借錢過日子，」王巍對本刊說。
自誕生以來，華三始終重視現金流暢通，靠自有資金周轉，唯一一次貸款是鄭樹生為了讓會計了解下貸款流程和技術，從銀行貸過幾百萬元。
金融危機時，鄭曾告訴員工：「大家不要過於擔心，我們目前賬面上的現金還有40億元」。目前這筆資金約為60億元。今年5月，惠普和華三的財務系統合並。而這筆「風險資金」對惠普來說，「是很麻煩的事情」。
事實上，無論怎樣努力。不安仍是存在的。華三是否會被並入惠普中國區?華三品牌是否會在未來消失—類似猜測有時會出現在員工腦海中。
「如果真把華三品牌弄得沒了，肯定會影響士氣，只有一種情況下，華三可能並入惠普中國。那就是國內雲計算和數據中心業務高速發展……但從目前國內趨勢來看，至少3年內都不會有這個可能。」一位華三員工說。
此外，和華為的關系也近乎微妙。失去華三後，華為在數據通信領域不曾鬆懈過，據知情人士稱，與華三同類的產品，在華為內部都有研發與後備。未來，華為和華三將成為中國企業網的對手。與此同時，華三「最核心的員工，都有華為的股票。華為的分紅和激勵。離開華三，只要華為的競爭性條款，辭職後也可以拿的。」
對老華三人來說，在惠普的未來或許不夠明朗，但這已經不重要了—能在如此復雜的境遇中保持盡可能的獨立，才是生命力的呈現。
㈨ 華三通信（H3C）請問華三員工可以分到股票嗎
華三的股票沒多大作用，它發的是紫光的股票，因為現在是紫光控股H3C。要5年才能全部解套，現在的H3C 已經不是以前的H3C，經過幾年的大清洗，現在CEO都已經是原來浙江聯通的CEO了，原來華為過來的搞技術的人快要被清洗完了。曹向英也走了