高盛股票現金交易部門

Ⅰ 高盛集團的發展歷程

高盛集團（Goldman Sachs）為跨國銀行控股公司集團，被《財富》雜志連續多年評選為世界財富500強企業之一，總部位於美國紐約；其業務涵蓋：投資銀行、證券交易和財富管理。業務對象為企業、金融機構、（國家）政府及富人；業務按地域分為三大塊，即美國、亞太地區和歐洲。在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行，公司從迅速膨脹到瀕臨倒閉後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。高盛集團在23個國家擁有41個辦事處，總部設在紐約，並在倫敦、法蘭克福、東京、香港和世界其他主要金融中心設有分支機構。集團擁有豐富的地區市場知識和國際運作能力。
在1929年，高盛集團還是一個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單一的票據業務發展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信託投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之後，繼任者西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受「金融危機」慘敗的高盛恢復了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級「選手」。
1970年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起「惡意收購」，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出「反收購顧問」的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或採取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。
1976年，在高盛的高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。文伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責接送合夥人。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：「歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。」自此以後，合夥人的等級特權將不復存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在1970年代和1980年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了1970年代，一向文明規范的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池製造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里德曼，請求幫忙。第二天上午9點，弗里德曼便坐在位於費城的ESB公司老闆的辦公室。 當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用「白衣騎士」（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和「白衣騎士」聯合飛機製造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好徵兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態的和小型、中型公司以及進入《財富》500強的大公司並肩戰斗的企業。因為突然之間，美國各公司的首席執行官們對惡意並購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意並購，於是高盛成為了他們的合作夥伴。當然，剛開始的一段時間里，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，並初步控制了事態。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，並告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗里德曼後來說：「我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們，於是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是『我們不需要你們的服務』。我們說：『明天我們還會回來』。以後我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。」最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司採取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級「選手」。
高盛公司推陳出新，把「先起一步」與「率先模仿」作為自己的重要發展戰略。1981年，高盛公司收購J·阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標志著高盛多元化開始，超越傳統的投資銀行代理、顧問范圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。1990年代，高盛高層意識到只靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。於是他們又開設資本投資業務，成立GS資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然後出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業的拉夫·勞倫公司28%的股份，並自派總裁。三年後，出售其中6%的股份套現到4.87億美元。其餘股份升值到53億多美元。短短三年內，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業務投資銀行部只翻了兩番。在2012年財富世界500強排行榜中排名第290位。
投資銀行業與其他產業一樣，一項業務創新並敢冒風險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭後，把「掀起一步」與「率先模仿」作為自己的重要發展戰略。

Ⅱ 高盛中國的投資銀行部

高盛投資銀行部為企業、金融機構和政府尋找、設計並實施多樣化並新穎的市場交易，其中包括合並、收購、資產剝離、發行股票或債務以及上述各項交易的組合。在世界范圍內向公司客戶提供全方位的金融服務機會。以團隊為基礎的運營方法使我們能夠在幫助客戶開發並實施交易的過程中保持高水平的質量和操守。這是高盛投資銀行家團隊成為世界各地頂級客戶的首選的一個主要原因。
在亞洲地區(不包括日本)，高盛的銀行業專家向下列行業和產品領域的客戶提供咨詢和服務：工業行業、金融機構(FIG)、技術、媒體和電信行業(TMT)以及公司財務。其中包括融資、並購和其他投資銀行服務。
高盛在中國完成的大型交易包括：中國移動通信1997年首次公開招股-中國電信行業首次民營化交易 、中國石油2000年首次公開招股-中國石油天然氣行業首次民營化交易 、中國銀行(香港)2002年首次公開招股-中國銀行業首次民營化交易 、日產-東風2002年成立合資公司-為當時中國汽車行業規模最大的外商投資、諾基亞2003年合並其在華投資機構-為當時中國外商投資企業規模最大的合並交易、中國政府2003年全球債務發售-中國規模最大也最成功的的主權債務發售交易之一。

Ⅲ 高盛亞洲的公司簡介

高盛在中國的股票和債務資本市場中已經建立起非常強大的業務網路，並在中國進入國際資本市場以及參與國際資本市場交易的過程中發揮了積極的作用。在過去的十年中，高盛一直在幫助中資公司海外股票發售中占據領導地位，其中具有里程碑意義的交易包括：中國移動通信於1997年進行的首次公開招股發售，籌資40億美元，成為亞洲地區(除日本外)規模最大的民營化項目之一；中國移動通信於2000年10月進行了後續股票發售交易(籌資69億美元)及可轉換債券發售交易(籌資6.9億美元)；中國石油於2000年3月進行的首次公開招股發售，籌資29億美元；中國銀行(香港)於2002年7月進行的首次公開招股發售，籌資26.7億美元。
在債務融資方面，高盛在中國牽頭經辦了近40項大型的債務發售交易。高盛公司多次在中國政府的大型全球債務發售交易中擔任顧問及主承銷商，分別於1998年、2001年和2003年完成了金額共計30億美元的大型交易。在1993年，高盛牽頭經辦了中國的首次揚基債務發售交易，成功地為中信集團籌資2.5億美元。高盛在債券交易二級市場中也非常活躍。
與在世界其他地區一樣，高盛是中國高增長企業的理想合作夥伴。除了向這些企業提供資金以外，高盛還通過其全球網路向其投資組合中的公司提供策略顧問服務和廣泛的業務支持。

Ⅳ 高盛公司的發展歷史

高盛公司成立於1869年，在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。
股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行，公司從瀕臨倒閉到迅速膨脹。後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。
在1929年，高盛公司還是一個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單一的票據業務發展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信託投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之後，繼任者西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受「金融危機」慘敗的高盛恢復了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。
反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級「選手」。 70年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起「惡意收購」，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出「反收購顧問」的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或採取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。
1976年，在高盛的高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。
文伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責接送合夥人。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：「歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。」 自此以後，合夥人的等級特權將不復存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了70年代，一向文明規范的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池製造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗里曼德便坐在位於費城的ESB公司老闆的辦公室。
當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用「白衣騎士」（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和「白衣騎士」聯合飛機製造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好徵兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態的和小型、中型公司以及進入《財富》500強的大公司並肩戰斗的企業。因為突然之間，美國各公司的首席執行官們對惡意並購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意並購，於是高盛成為了他們的合作夥伴。當然，剛開始的一段時間里，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。 1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，並初步控制了事態。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，並告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗里德曼後來說：「我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們，於是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是『我們不需要你們的服務』。我們說：『明天我們還會回來』。以後我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。」最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。
參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司採取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級「選手」。

Ⅳ 大數據在金融行業的應用與挑戰

大數據在金融行業的應用與挑戰
A 具有四大基本特徵
金融業基本是全世界各個行業中最依賴於數據的，而且最容易實現數據的變現。全球最大的金融數據公司Bloomberg在1981年成立時「大數據」概念還沒有出現。Bloomberg的最初產品是投資市場系統（IMS），主要向各類投資者提供實時數據、財務分析等。
隨著信息時代降臨，1983年估值僅1億美元的Bloomberg以30%股份的代價換取美林3000萬美元投資，先後推出Bloomberg Terminal、News、Radio、TV等各類產品。1996年Bloomberg身價已達20億美元，並以2億美元從美林回購了10%的股份。2004年Bloomberg在紐約曼哈頓中心建成246米摩天高樓。到2008年次貸危機，美林面臨崩盤，其剩餘20%的Bloomberg股份成為救命稻草。Bloomberg趁美林之危贖回所有股份，估值躍升至225億美元。2016年Bloomberg全球布局192個辦公室，擁有1.5萬名員工，年收入約100億美元，估值約1000億美元，超過同年市值為650億美元的華爾街標桿高盛。
大數據概念形成於2000年前後，最初被定義為海量數據的集合。2011年，美國麥肯錫公司在《大數據的下一個前沿：創新、競爭和生產力》報告中最早提出：大數據指大小超出典型資料庫軟體工具收集、存儲、管理和分析能力的數據集。
具體來說，大數據具有四大基本特徵：
一是數據體量大，指代大型數據集，一般在10TB規模左右，但在實際應用中，很多企業用戶把多個數據集放在一起，已經形成了PB級的數據量。
二是數據類別大，數據來自多種數據源，數據種類和格式日漸豐富，已沖破了以前所限定的結構化數據范疇，囊括了半結構化和非結構化數據。現在的數據類型不僅是文本形式，更多的是圖片、視頻、音頻、地理位置信息等多類型的數據。
三是處理速度快，在數據量非常龐大的情況下，也能夠做到數據的實時處理。數據處理遵循「1秒定律」，可從各種類型的數據中快速獲得高價值的信息。
四是數據的真實性高，隨著社交數據、企業內容、交易與應用數據等新數據源的興起，傳統數據源的局限被打破，信息的真實性和安全性顯得極其重要。
而相比其他行業，金融數據邏輯關系緊密，安全性、穩定性和實時性要求更高，通常包含以下關鍵技術：數據分析，包括數據挖掘、機器學習、人工智慧等，主要用於客戶信用、聚類、特徵、營銷、產品關聯分析等；數據管理，包括關系型和非關系型數據、融合集成、數據抽取、數據清洗和轉換等；數據使用，包括分布式計算、內存計算、雲計算、流處理、任務配置等；數據展示，包括可視化、歷史流及空間信息流展示等，主要應用於對金融產品健康度、產品發展趨勢、客戶價值變化、反洗錢反欺詐等監控和預警。
B 重塑金融行業競爭新格局
「互聯網+」之後，隨著世界正快速興起「大數據+」，金融行業悄然出現以下變化：
大數據特徵從傳統數據的「3個V」增加到「5個V」。在數量（Volume）、速度（Velocity）、種類（Variety）基礎上，進一步完善了價值（Value）和真實性（Veracity），真實性包括數據的可信性、來源和信譽、有效性和可審計性等。
金融業按經營產品分類變為按運營模式分類。傳統金融業按經營產品劃分為銀行、證券、期貨、保險、基金五類，隨著大數據產業興起和混業經營的發展，現代金融業按運營模式劃分為存貸款類、投資類、保險類三大類別。
大數據市場從壟斷演變為充分市場競爭。全球大數據市場企業數量迅速增多，產品和服務的差異增大，技術門檻逐步降低，市場競爭日益激烈。行業解決方案、計算分析服務、存儲服務、資料庫服務和大數據應用成為市場份額排名最靠前的五大細分市場。
大數據形成新的經濟增長點。Wikibon數據顯示，2016年，全球大數據硬體、軟體和服務整體市場增長22%達到281億美元，預計到2027年，全球在大數據硬體、軟體和服務上的整體開支的復合年增長率為12%，將達到大約970億美元。
數據和IT技術替代「重復性」業務崗位。數據服務公司Eurekahedge通過追蹤23家對沖基金，發現5位對沖基金經理薪金總額為10億美元甚至更高。過去10年，靠數學模型分析金融市場的物理學家和數學家「寬客」一直是對沖基金的寵兒，其實大數據+人工智慧更精於此道。高盛的紐約股票現金交易部門2000年有600名交易員而如今只剩兩人，其任務全由機器包辦，專家稱10年後高盛員工肯定比今天還要少。
美國大數據發展走在全球前列。美國政府宣稱：「數據是一項有價值的國家資本，應對公眾開放，而不是將其禁錮在政府體制內。」作為大數據的策源地和創新引領者，美國大數據發展一直走在全球最前列。自20世紀以來，美國先後出台系列法規，對數據的收集、發布、使用和管理等做出具體的規定。2009年，美國政府推出Data.gov政府數據開放平台，方便應用領域的開發者利用平台開發應用程序，滿足公共需求或創新創業。2010年，美國國會通過更新法案，進一步提高了數據採集精度和上報頻度。2012年3月，奧巴馬政府推出《大數據研究與開發計劃》，大數據迎來新一輪高速發展。
英國是歐洲金融中心，大數據成為其領先科技之一。2013年，英國投資1.89億英鎊發展大數據。2015年，新增7300萬英鎊，創建了「英國數據銀行」data.gov.uk網站。2016年，倫敦舉辦了超過22000場科技活動，同年，英國數字科技投資逾68億英鎊，而收入則超過1700億英鎊。另外，英國統計局利用政府資源開展「虛擬人口普查」，僅此一項每年節省5億英鎊經費。
C 打造高效金融監管體系
大數據用已發生的總體行為模式和關聯邏輯預測未來，決策未來,作為現代數字科技的核心，其靈魂就是——預測。
偵測、打擊逃稅、洗錢與金融詐騙
全球每年因欺詐造成的經濟損失約3.7萬億美元，企業因欺詐受損通常為年營收額的5%。全球最大軟體公司之一美國SAS公司與稅務、海關等政府部門和全球各國銀行、保險、醫療保健等機構合作，有效應對日益復雜化的金融犯罪行為。如在發放許可之前，通過預先的數據分析檢測客戶是否有過行受賄、欺詐等前科，再確定是否發放借貸或海關通關。SAS開發的系統已被國際公認為統計分析的標准軟體，在各領域廣泛應用。英國政府利用大數據檢測行為模式檢索出200億英鎊的逃稅與詐騙，追回了數十億美元損失。被福布斯評為美國最佳銀行的德克薩斯資本銀行（TCBank），不斷投資大數據技術，反金融犯罪系統與銀行發展同步，近3年資產從90億美元增至210億美元。荷蘭第三大人壽保險公司CZ依靠大數據對騙保和虛假索賠行為進行偵測，在支付賠償金之前先期阻斷，有效減少了欺詐發生後的司法補救。
大數據風控建立客戶信用評分、監測對照體系
美國注冊舞弊審核師協會（ACFE）統計發現，缺乏反欺詐控制的企業會遭受高額損失。美國主流個人信用評分工具FICO能自動將借款人的歷史資料與資料庫中全體借款人總體信用習慣相比較，預測借款人行為趨勢，評估其與各類不良借款人之間的相似度。美國SAS公司則通過集中瀏覽和分析評估客戶銀行賬戶的基本信息、歷史行為模式、正在發生行為模式（如轉賬）等，結合智能規則引擎（如搜索到該客戶從新出現的國家為特有用戶轉賬，或在新位置在線交易等），進行實時反欺詐分析。
美國一家互聯網信用評估機構通過分析客戶在Facebook、Twitter等社交平台留下的信息，對銀行的信貸和投保申請客戶進行風險評估，並將結果出售給銀行、保險公司等，成為多家金融機構的合作夥伴。
D 數據整合困難
應用經濟指標預測系統分析市場走勢
IBM使用大數據信息技術成功開發了「經濟指標預測系統」，該系統基於單體數據進行提煉整合，通過搜索、統計、分析新聞中出現的「新訂單」等與股價指標有關的單詞來預測走勢，然後結合其他相關經濟數據、歷史數據分析其與股價的關系，從而得出行情預測結果。
追蹤社交媒體上的海量信息評估行情變化
當今搜索引擎、社交網路和智能手機上的微博、微信、論壇、新聞評論、電商平台等每天生成幾百億甚至千億條文本、音像、視頻、數據等，涵蓋廠商動態、個人情緒、行業資訊、產品體驗、商品瀏覽和成交記錄、價格走勢等，蘊含巨大財富價值。
2011年5月，規模為4000萬美元的英國對沖基金DC Markets，通過大數據分析Twitter的信息內容來感知市場情緒指導投資，首月盈利並以1.85%的收益率一舉戰勝其他對沖基金僅0.76%的平均收益率。
美國佩斯大學一位博士則利用大數據追蹤星巴克、可口可樂和耐克公司在社交媒體的圍觀程度對比其股價，證明Facebook、Twitter和 Youtube上的粉絲數與股價密切相關。
提供廣泛的投資選擇和交易切換
日本個人投資理財產品Money Design在應用程序Theo中使用演算法+人工智慧，最低門檻924美元，用戶只需回答風險承受水平、退休計劃等9個問題，就可使用35種不同貨幣對65個國家的1.19萬只股票進行交易和切換，年度管理費僅1%。Money Design還能根據用戶投資目標自動平衡其賬戶金額，預計2020年將超過2萬億美元投資該類產品。
利用雲端資料庫為客戶提供記賬服務
日本財富管理工具商Money Forward提供雲基礎記賬服務，可管理工資、收付款、寄送發票賬單、針對性推送理財新項目等，其軟體系統連接並整合了2580家各類金融機構的各類型帳戶，運用大數據分析的智能儀表盤顯示用戶當前財富狀況，還能分析用戶以往的數據以預測未來的金融軌跡。目前其已擁有50萬商家和350萬個體用戶，並與市值2.5萬億美元的山口金融集團聯合開發新一款APP。
為客戶定製差異化產品和營銷方案
金融機構迫切需要掌握更多用戶信息，繼而構建用戶360度立體畫像，從而對細分客戶進行精準營銷、實時營銷、智慧營銷。
一些海外銀行圍繞客戶「人生大事」，分析推算出大致生活節點，有效激發其對高價值金融產品的購買意願。如一家澳大利亞銀行通過大數據分析發現，家中即將誕生嬰兒的客戶對壽險產品的潛在需求最大，於是通過銀行卡數據監控准媽媽開始購買保胎葯品和嬰兒相關產品等現象，識別出即將添丁的家庭，精準推出定製化金融產品套餐，受到了客戶的積極響應，相比傳統的簡訊群發模式大幅提高了成功率。
催生並支撐人工智慧交易
「量化投資之王」西蒙斯被公認為是最能賺錢的基金經理人，自1988年創立文藝復興科技公司的旗艦產品——大獎章基金以來，其憑借不斷更新完善的大數據分析系統，20年中創造出35%的年均凈回報率，比索羅斯同期高10%，比股神巴菲特同期高18%，成為有史以來最成功的對沖基金，並於1993年基金規模達2.7億美元時停止接受新投資。在美國《Alpha》雜志每年公布的對沖基金經理排行榜上，西蒙斯2005年、2006年分別以15億美元、17億美元凈收入穩居全球之冠，2007年以13億美元位列第五，2008年再以25億美元重返榜首。
推動金融產品和服務創新
E 面臨三大挑戰
目前，全球各行業數據量的增長速度驚人，在我國尤其集中在金融、交通、電信、製造業等重點行業，信息化的不斷深入正在進一步催生更多新的海量數據。
據統計，2015年中國的數據總量達到1700EB以上，同比增長90%，預計到2020年這一數值將超過8000EB。以銀行業為例，每創收100萬元，銀行業平均產生130GB的數據，數據強度高踞各行業之首。但在金融企業內部數據處於割裂狀態，業務條線、職能部門、渠道部門、風險部門等各個分支機構往往是數據的真正擁有者，缺乏順暢的共享機制，導致海量數據往往處於分散和「睡眠」狀態，雖然金融行業擁有的數據量「富可敵國」，但真正利用時卻「捉襟見肘」。
數據安全暗藏隱患
大數據本質是開放與共享，但如何界定、保護個人隱私權卻成為法律難題。大數據存儲、處理、傳輸、共享過程中也存在多種風險，不僅需要技術手段保護，還需相關法律法規規范和金融機構自律。多項實際案例表明，即使無害的數據大量囤積也會滋生各種隱患。安全保護對象不僅包括大數據自身，也包含通過大數據分析得出的知識和結論。在線市場平台英國Handshake.uk.com就嘗試允許用戶協商個人數據被品牌分享所得的報酬。
人才梯隊建設任重道遠
人才是大數據之本。與信息技術其他細分領域人才相比，大數據發展對人才的復合型能力要求更高，需要掌握計算機軟體技術，並具備數學、統計學等方面知識以及應用領域的專業知識。

Ⅵ 自動化大發展的當下，哪些行業將消失

1、銀行櫃員

商業周刊中文網稱，未來10年，中國大陸80%的現金使用會消失，人們逐漸開始選擇網銀或移動支付。未來20年，絕大多數中小銀行如果不把前台業務外包，將難以生存——無論這個預言如何，傳統金融業和科技行業正在進行一場生死時速。銀行櫃員要小心了。

金融領域將發生一場徹底的互聯網革命，這是誰也阻擋不了的趨勢。

2、司機

如今看到谷歌的無人駕駛汽車在矽谷101高速公路上穿梭，或是自己停靠到舊金山大街上，都已經不足為奇。而奧迪、豐田和賓士等汽車廠商都計劃開發自己的無人駕駛汽車。

因為汽車已經不需要人來駕駛，司機這一職業會消失。包括駕校老師、停車執法者等等職業也都隨之消失。

3、職業模特兒

未來，沒有誰再會為自己的個子矮而愁眉不展，高技術含量的增高手術能給一個人延長原身高。這個醫學項目目前已經在進行了。還有便是新興美容業的發展。「超微科技」的運用使整容業更趨完美，已經有人在研發用電腦「勘測丈量」臉部細節，度身製作完美五官「零件」，以求「一勞永逸、完整美麗」效果的新技術。

從這個意義上講，漂亮的臉蛋與高挑的身材人人都可以擁有，職業模特兒失去存在的意義，時裝秀真正地從T形台走向每個人身邊的大街。

4、裝配車間工人

全球最大代工企業富士康百萬「機器人大軍」計劃公布後引起外界矚目。專家稱一線工人短期內被擠占不可避免，一批生產工人將下崗成為共識。

目前富士康的機器人手臂還只是進行簡單的操作，但是未來，隨著機器人成本的下降和普及，裝配車間的工作將不需要真人插手了。未來富士康不用再發愁勞工問題了。

5、零售人員、批發貿易人員

在電商的沖擊下，「凡是有中介的地方，就應該進去」。中介意味著交易成本，互聯網的價值就在於准確實現買賣雙方的匹配，砍掉中間環節。越來越多的85後、90後一代|開始不進入實體店面，而把主要的購買行為都放在網路上。因此，可以預料到的是，那些成本高、無法給消費者帶來增值、無法營造極致體驗的零售實體店面將面臨關閉或虧損運營局面，大批從事中介式貿易的貿易公司也很難生存，相應的從業者壓力很大。

6、企業網管、企業級軟體程序員

在雲計算以及BYOD的趨勢下，將有越來越多的企業選擇將業務「雲」化，包括IT維護管理外包，這使得部分不能創造增值價值的企業網管丟掉了崗位。而傳統企業級軟體面臨的壓力在於，一方面是雲計算帶來的市場變化，另一方面，以社交軟體為代表的個人消費軟體開始進入企業級市場，改變了企業級軟體傳統的模式和架構，還有在去IOE趨勢下的整個企業級市場生態體系重塑，這都直接影響到企業級軟體公司程序員的職業生涯。

7、導游、獵頭

在未來的旅遊業，面向旅遊全流程的O2O服務日益完善，基於移動互聯網的旅遊服務將逐漸影響到旅行社的生意。遊客提前通過智能代理進行路線規劃、酒店預訂、車輛預訂，在景區通過智能手機與景區景物建立連接聽取講解，這都在很大程度上替代了導游的工作。同樣，在大數據的幫助下，人才與企業之間的招聘連接也將越來越精準有效，這一方面幫助人才准確定位自己的擇業方向，一方面幫助企業准確篩選自己的合適人員，這也將對傳統的中低端獵頭造成沖擊。

8、有線電視安裝人員

藉助一個電視盒子，就可以讓每一台普通電視升級為智能雲電視機，同時實現與家庭其他無線終端(手機、Pad、電腦)的交互。只要身處帶寬足夠的WIFI環境，就可以在電視上免費觀看在線視頻內容。

有線電視這回事最終會消失。甚至電視台的構建都會被打亂。相關產業鏈上的人都要當心，有線電視安裝人員只是一個小小的代表。

9、加油站管理和工作人員

加油這回事可能會消失。因為石油在枯竭。未來，新能源充電站也許會遍布。不過，充電站也會實現自動化。不需要人來服務。

而且，連駕駛都已經實現無人化了，當然也不需要人來負責加油充電等動作了。

10、各種工業樣品、小商品製造者

3D列印將顛覆製造業。商品將不再通過製造和物流的環節來到達用戶的手中，用戶將購買從杯子到房子等所有產品的設計，然後就地3D列印出來，這種方式最大的革新之處在於成本將比供應鏈產品便宜，而且有些東西不需要專門的人來製造了，你只需要有一個程序就行。

所以，各種工業樣品根本不需要專人製造了。

Ⅶ 高盛集團的簡介主要盈利方式

高盛集團（GoldmanSachs），一家國際領先的投資銀行和證券公司，向全球提供廣泛的投資、咨詢和金融服務，擁有大量的多行業客戶，包括私營公司、金融企業、政府機構以及個人。在香港設有分部，並分別在23個國家和地區設有41個辦事處。高盛集團同時擁有豐富的地區市場知識和國際運作能力。2012年，高盛前銀行家尼爾·莫里森向馬薩諸塞州的一位官員提供政治捐贈，以求贏得該州政府業務。9月27日，美國證券交易委員會（SEC）宣布，高盛集團企圖以1400萬美元和解其政治捐贈案的指控。

高盛的盈利方式主要分為三大板塊：投資銀行、交易與本金投資、資產管理與證券服務。（板塊的劃分標准主要包括服務類型的相似性、服務提供方式、服務的客戶類別和受到的監管環境等）。事實上，業務板塊與組織機構設置並不完全一致，每個業務板塊可能包括多條業務線、多個部門的貢獻。

在這三大板塊之下，高盛業務又可分為五大業務線：投資銀行、交易、本金投資、資產管理、證券服務。五大業務線主要由投資銀行部，固定收益、貨幣與商品部，股權部，商人銀行部，投資管理部以及涉及證券服務的各部門負責。

高盛組織結構採用了事業部制，管理委員會是最高管理機構，下面設投資銀行部，固定收益產品、貨幣及商品部，股權部，商人銀行部以及投資管理部六個業務部門；另外，還設有全球投資研究部，人力資源部，總裁辦公室，法律、合規和管理部以及運營、技術和財務部等多個支持部門。高盛採用事業部和地方總部相結合的矩陣式管理結構，業務線的作用相對較強。以投資銀行部為例，部門設有首席運營官和首席財務官，下面有美洲、歐洲、除日本外的亞洲、日本等四個地區分部，往下再按照行業、國家和產品進行細分。

高盛的投行業務戰略及服務模式，值得中國國內券商學習。它以並購顧問和承銷為主的投行服務主要針對大型優質客戶，並且通過專門的客戶關系部門投資銀行服務部（IBS）來尋找和挖掘業務機會。除了按照行業來劃分團隊之外，高盛近年來，一項重要結構重組活動是將融資團隊納入投資銀行部內。高盛的融資團隊已經不僅僅是提供證券承銷，而是將股權、債權及各種融資工具和產品整合在一起。在高盛的發展歷程中，其業務范圍從傳統的承銷經紀、並購等業務擴展到信貸、直接投資、衍生產品、風險管理等領域，高盛通過承銷、並購與融資、風險管理等業務的結合。

發展歷程：

高盛集團（GoldmanSachs）為跨國銀行控股公司集團，被《財富》雜志連續多年評選為世界財富500強企業之一，總部位於美國紐約；其業務涵蓋：投資銀行、證券交易和財富管理。業務對象為企業、金融機構、（國家）政府及富人；業務按地域分為三大塊，即美國、亞太地區和歐洲。在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行，公司從迅速膨脹到瀕臨倒閉後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。高盛集團在23個國家擁有41個辦事處，總部設在紐約，並在倫敦、法蘭克福、東京、香港和世界其他主要金融中心設有分支機構。集團擁有豐富的地區市場知識和國際運作能力。

Ⅷ 高盛的發展歷程

1869-1930
高盛公司是由德國移民馬庫斯·戈德曼於1869年創立的。高盛公司成立於1869年，在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬庫斯·戈德曼每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬庫斯的收入。1882年，他的女婿薩繆爾·薩克斯加入了公司。1885年，馬庫斯·戈德曼把他的兒子亨利和Ludwig Dreyfuss帶入了公司，並且把公司取名為高盛。公司成為了在此階段最初從事商業票據交易的先鋒，並於1896年加入了紐約證券交易所。
二十世紀初，股票包銷包括首次公開募股業務使高盛成為真正的投資銀行，公司1906年幫助Sear Roebuck公司發行了當時規模最大的首次公開募股。高盛還成為了當時最喜歡招聘名牌商學院MBA學位學生的公司之一，這一習慣一直延續到今天。
後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。
在1929年，高盛公司還是一個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單一的票據業務發展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信託投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之後，繼任者西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風。 1930-1980
這之後，繼任者悉尼·溫伯格決定把注意力從股票交易轉移到投資銀行部門，正是文伯格的這一決定挽回了公司當時極差的聲譽。1956年，高盛是福特集團IPO最首要的咨詢公司。另外高盛還開展了為地方政府或城市發行地方債券的業務，並且最先開始發明了類似對沖基金使用的投資風險管理。
一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受「金融危機」慘敗的高盛恢復了元氣。1960年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級「選手」。
1970年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起「惡意收購」，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出「反收購顧問」的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或採取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。
1976年，在高盛的高級合夥人古斯塔夫·雷曼·利維去世後，公司管理委員會決定由懷特·溫伯格（悉尼·溫伯格之子）和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。
溫伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責接送合夥人。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：「歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。」 自此以後，合夥人的等級特權將不復存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼並和收購業務的發展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼並。但到了1970年代，一向文明規范的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池製造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼並收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗里曼德便坐在位於費城的ESB公司老闆的辦公室。
當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB 用「白武士」（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和白武士的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好徵兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態的和小型、中型公司以及進入《財富》500強的大公司並肩戰斗的企業。因為突然之間，美國各公司的首席執行官們對惡意並購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意並購，於是高盛成為了他們的合作夥伴。當然，剛開始的一段時間里，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，並初步控制了事態。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，並告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗里德曼後來說：「我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們，於是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是『我們不需要你們的服務』。我們說：『明天我們還會回來』。以後我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。」最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。
參與惡意並購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司採取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在 1966年並購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年並購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，並購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級「選手」。 1981年，高盛公司收購J·阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標志著高盛多元化開始，超越傳統的投資銀行代理、顧問范圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。
1990年代，高盛高層意識到只靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。於是他們又開設資本投資業務，成立GS資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然後出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業的拉夫·勞倫公司28%的股份，並自派總裁。三年後，出售其中6%的股份套現到4.87億美元。其餘股份升值到53億多美元。短短三年內，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業務投資銀行部只翻了兩番。
投資銀行業與其他產業一樣，一項業務創新並敢冒風險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發跡，而抵押證券市場的發展和大量家庭貸款的打包及轉信業務的出現，使羅門兄弟公司獲得了前所未有的發展機遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭後，把「先起一步」與「率先模仿」作為自己的重要發展戰略。高盛的公開發行風波
華爾街最後一家大型合夥人公司股票公開發行的擱淺，給我們一次難得的機會去洞悉盈利頗豐又十分神秘的高盛世界。 1998
一、公開發行的夭折使高盛元氣大傷。
1998年10月19日的下午，高盛189位合夥人聚首在公司紐約總部舉行神聖的儀式——兩年一度的華爾街最高成就：高盛合夥人授勛典禮。今年的聚會也許是高盛129年歷史中最奇特的，這是因為：該年的聚會本不該舉行。兩個月前，已不會再有人能成為高盛合夥人——因為高盛本打算近期公開發行，這意味著有50至60位本來即將任命的合夥人，相反卻僅成為另一家新公司的薪祿不菲的雇員。
但是6月份由合夥人表決同意的高盛首次公開發行，於9月末擱淺，並正式「撤回」。此項首次公開發行，本應成為牛蹄聲聲90年代的里程碑，卻不幸淪為席捲全球的金融風暴的犧牲品。高盛推遲發行是由於一旦股市下跌（華爾街大型證券公司的股價下跌更大），股價就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股價在4倍帳面值左右，那麼公開發行會將高盛定價為280億美元。9月之後，高盛股票僅較帳面值有少許溢價，將公司估價為70億美元，遠遠達不到將公司財富分配給合夥人、有限合夥人及其他員工的公開發行的目的。
據公司的行政總裁柯賽和保羅森說，推遲首次公開發行是實用主義的決定。柯賽說：「適當的時候我們會重新考慮公開發行，但我們只能往前走。」但據高盛的合夥人、員工、客戶及華爾街人士透露，高盛就公開發行而進行的大辯論及發行的夭折，對公司是一次沉重的打擊。它使高盛的資本結構及業務組合曝光並公諸於眾。它挑起了公司一般合夥人和有限合夥人的矛盾，並證實了華爾街上盛傳的謠言——高盛投資銀行家與交易員的競爭關系及兩位行政總裁柯賽和保羅森之間的不和。
二、公開發行的最初目的。
高盛公開發行的正式原因之一是「使資本結構與公司使命相契合」。但不可否認，許多合夥人，尤其年輕人，與其說是關心高盛的未來，不如說更關心自己資本帳戶上儲蓄的驚人數目。資本的問題依然存在。實際上，高盛的股本基礎比摩根士丹利及美林都小（1998年中期為66億，摩根士丹利為138億，美林為117億）。但行政總裁柯賽和前行政總裁懷特德都說較少的資本只會使公司能更好地決策，競爭對手也認為高盛並沒有由於資本缺乏而受到限制。DLJ證券公司的行政總裁萊比說：「我希望能找到由於資本不足而使高盛不利的業務。」
實際上，問題不在於高盛資本的數額，而在於資本結構和資本的穩定性。當合夥人變為有限合夥人，他們可以抽回資本；若大批的合夥人變為有限合夥人，可撤回大量資本。這就是為什麼1994年是公司十分可怕的惡夢的原因。當時債券市場的波動損毀了高盛的盈利，合夥人紛紛逃之夭夭。（公開發行的主要倡導者柯賽，於1994年成為行政總裁，並不是巧合）。對於這方面的限制更為嚴厲：當合夥人變為有限合夥人時，他們僅僅能撤走一部分資本，其餘的可在至少5年後撤回。但資本還是可以逃離。
另一問題是高盛資本的成本。有兩家外部機構，日本的住友銀行和夏威夷的畢舍普地產公司，在高盛投資了相當大的數目——1998年中期為 15億美元，占總資本的23%。由於高盛稅前利潤的一大部分為這些外部股東佔有，因此很難從留存收益中擴大資本，尤其是當股市不好時。以帳面值幾倍的價格公開發行籌集的股本本應使高盛能以更低成本建立股本基礎。」
三、公開發行所暴露出的高盛的弱點：
1、業務組合過分依賴交易運作，導致盈利不穩定。
甚至連高盛為准備公開發行而進行的最小限度的財務披露，也能揭示出高盛的業務組合並不理想。有一些報表甚至顯示出高盛比任何人想像的更加脆弱。在華爾街最能贏利的收購兼並業務方面，高盛一直比主要的對手盈利強。摩根士丹利、美林和高盛做的項目金額幾乎相同，但高盛比美林的盈利多50%，比摩根多30%。但令人擔心的是高盛的收入組合比對手更不穩定，因為它更依賴交易運作。1998年前兩季度中，高盛43%的收入來自交易，美林為23%，摩根士丹利為28%。年中，高盛的總資產是公司股權的36倍，比對手負債率高。如果將高盛比作一家鋼廠的話，若以100%的生產能力計，可賺大筆錢；若以 60%的生產能力計，就會虧大筆錢。這些事實使華爾街人士將高盛比作對沖基金。因此，一些人認為高盛可能不得不將其公開發行定價為較摩根士丹利和美林的低，其股票可能持續以折扣價格交易。
高盛對交易的依賴性在1994年已成為問題，在今天仍為問題。雖然高盛最初的招股書不遺餘力地指出公司的風險管理自1994年以來改進了許多，但也不可能改進到足以抵抗前幾個月波及全球市場的動盪的地步。顯然很少投資銀行能為這樣的慘淡市況作好准備。高盛和華爾街的其他投資銀行一樣，在最近的業績數據報告中，體現出不利市況的影響。直至今年夏天，高盛的業績還非常顯著。凈收入從1995年的45億美元升至去年的74億美元。稅前利潤（由於高盛是合夥人制，稅項由合夥人支付）從14億增至30億。前兩季度，收入增長50%，公司的盈利很快超過40億美元。但每況愈下。在截至8月28日的季度里，稅前盈利從前一季度降低27%。9月份更差，有傳說公司可能損失高達9億美元。毫無疑問，公司對於交易的依賴是高盛的利潤象單擺一樣波動的主要原因。
當然，高盛的管理層根本不必擔心，因為高盛仍是私有的，它有辦法淡化虧損程度。一些有限合夥人認為這是堅持私有制的主要原因。而公開發行則需要高盛放棄擁有的多報或少報盈利的靈活性。
2、資產管理業務的不足。
高盛業務組合中的另一弱點是其提供抵擋市場波動緩沖的資產管理業務。雖然資產管理增長很快，但卻並不象其他對手那樣盈利。1997年末，高盛是美林管理資產的1/3。高盛4.58億美元的資產管理收入比摩根4億的資產管理凈收入高不了多少。
資產管理可能不象聲勢浩大的成千上萬億金額的投資銀行交易那麼驚心動魄和有利可圖，但它能產生理論上比交易利潤更穩定的以費用為基礎的收入。高盛的資產管理業務起步較晚，為贏得業務而收費低廉，由於定位不明和人員流動而出師不利。1995年末，高盛只有520億美元的資產管理，其中40%來自低費用的貨幣市場基金。
無論是公司內部還是外部，關於資產管理是「醜陋的義子」的看法正在改變。在過去的兩年半中，資產增長了3倍多，高達1650億美元，其中只有 20%是貨幣市場基金。更重要的是，公司的態度已改變。高盛的資產管理公司如今雇有1000名員工，而幾年前僅有250人，高盛不僅向聘用的外來人才許諾他們會成為合夥人（在高盛很少有），而且高盛內部其他部門的明星也轉至資產管理公司。美國金融研究公司說「高盛是呼之欲出的巨人」。但外部仍然批評高盛在營銷方面遠勝於投資方面，高盛要成為巨人還長路漫漫。沒有公開交易的股票作為貨幣用來收購，通往巨人之路更加崎嶇。
3、公司內部矛盾公諸於眾。
公開發行的舉措加劇並揭露了公司內部的分歧，並將高盛的業務前所未有地公諸於媒體。矛盾之一是公司一般合夥人---是真正的有控制權的所有者 ---及有限合夥人之間的矛盾。雖然高盛管理層喜歡用「一邊倒」來形容高盛人對公開發行的支持，但這種說法可能有些過頭。這一舉動使高盛的一些當今合夥人和108位有限合夥人憤憤不平或持有異見。
有限合夥人中的異見最甚，這是出於一種根深蒂固的對於合夥制的信念及對交易條件的不滿。最初，他們本將接受超過其股權帳面值25%的溢價，但一般合夥人期望得到將近300%的溢價。發行重組就如何處理有限合夥人的資本這一問題給予他們幾種選擇，其中之一是他們將得到股票股權的55%的溢價。若公開發行達到300%溢價，一般合夥人將得到絕大部分。具有諷刺意義的是，導致發行擱淺的是當市場下跌，300%的溢價下降，乃至有限合夥人與一般合夥人的所得基本相同——甚至更多。
即使早在發行依然繼續進行時，已有關於高盛兩位行政總裁保羅森和柯賽的傳言。1997年末的營運總監保羅森，本已否決公開發行但卻最終同意，條件是要坐上行政總裁的交椅。甚至傳言公開發行的支持者柯賽，由於公開發行擱淺而受到攻擊。
高盛嘗試的公開發行使「公平」這一詞和公司中層員工的薪酬成為焦點問題。高盛並不一定給中流砥柱的初級行政官支付高額薪酬，雖然這些人埋頭苦幹，並為能加入合夥人以及可能有8位數收入的機會所吸引。憑借公開發行，高盛著重保證將薪酬向中下層員工傾斜。但公開發行的擱淺，令高盛高級合夥人必須馬上重整合夥人制度。這可以解釋為何高盛今年比1996年多吸收十幾位合夥人。即便如此，更多的成千上萬中層員工可能希望高盛能完成公開發行 ，並問自己高盛是否依然是唯一的理想工作。摩根的一位高級官員說摩根比以前接到更多的高盛員工尋找工作的電話。
高盛一貫是其他人樂於憎恨的公司，這多半是由於高盛如此出色。那麼為何該公司與其他華爾街公司不同呢？高盛出眾之處多半在於華爾街上廣為流傳卻少有公司真正擁有的一種概念：即公司文化。自新聘員工步入曼哈頓下區布羅德大街 85號那一刻起，高盛的優越及其對手的平庸即給人以刻骨銘心的印象。高盛警誡新員工永不能讓公司蒙辱或出媒體中。他們一天工作14或16甚至18小時，明顯是為了獲得加入合夥人這誘人的獨一無二的獎賞而奮斗。
首要問題依然存在。第一：高盛沒有進行公開發行，是否錯過了黃金機會，抑或倖免於難？也許答案是後者。若去年春天它出售股票，其股價會大大低於發行價——這對於華爾街的頭號公司來說是恥辱的開端。其實，許多合夥人認為公司躲過了子彈。另一問題：高盛在不遠的將來是否會上市？公司高層依然堅持發行上市的路線。但許多其他人，包括長期的華爾街人士以及和以前的合夥人，都認為不可能。不僅有一大群新的合夥人----星期一會議後有 25%的新合夥人——需要被說服，但公開發行擱淺後，那些上次投「贊成」票的人會重新考慮。華爾街極度投機的最近一輪之後，可能需要新的一批投資者再次相信這些股票會賣成4倍帳面值。 2008
美國聯邦儲備委員會在2008年9月21日晚間宣布，已批准了高盛和摩根士丹利提出的轉為銀行控股公司的請求。而高盛和大摩的轉型，意味著「長久以來世人熟知的華爾街的終結」。
2008年09月24日沃倫·巴菲特（Warren Buffett）旗下的Berkshire Hathaway宣布，計劃對高盛集團（Goldman Sachs Group Inc.）投資50億美元。

Ⅸ 創業者結束創業後該如何找工作

如今創業是時下十分熱門的一個活動，但是許多人在嘗試過後發現自己並不適合，那麼這些人在結束創業後該如何找工作呢，今天就介紹幾個方法。

首先要利用你的人際關系。你創業的時候肯定會接觸到一些成功的人士，把他們約出來，跟他們談一談，向他們說明一下你現在的情況，征詢一下他們的意見。這些成功人士往往經歷的都比較豐富而且也經過了創業的艱辛，社會的磨練，他們肯定會欣賞像你這樣的創業者，即使你失敗了，所以，他們肯定能夠給你比較正確的指導。

努力學習。為什麼你會創業失敗，你哪些地方做的有差錯。這些都是你必須要明白的地方。雖然現在你決定做一個打工者，但是你會甘心嗎？在新的工作里你要多學習學習人家公司的成功的地方，找出自己的不足，有機會的話可以在走上創業的道路，重新開始。

總的來說就是，不要灰心喪氣，要利用好創業中積攢下的資源，也要不斷學習新的東西，確定自己的就業方向，然後為之而拼搏努力。

Ⅹ 高盛集團是干什麼的

高盛集團（Goldman Sachs），一家國際領先的投資銀行，向全球提供廣泛的投資、咨詢和金融服務，擁有大量的多行業客戶，包括私營公司，金融企業，政府機構以及個人。

高盛集團成立於1869年，是全世界歷史最悠久及規模最大的投資銀行之一，總部位於紐約，並在東京、倫敦和香港設有分部，在23個國家擁有41個辦事處。

2017年6月7日，2017年《財富》美國500強排行榜發布，高盛集團排名第78位。2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發布，高盛位列259位。

(10)高盛股票現金交易部門擴展閱讀

高盛集團核心業務

1、投資銀行

為各種各樣的企業、金融機構、政府和個人提供廣泛的投資銀行服務。

2、投資控股

高盛集團入股了中國石化、中糧集團、金龍魚等多家大型企業，並佔有中國移動的股份。

3、交易投資

一方面協助客戶（包括企業、金融機構、政府和個人）進行交易，另一方面通過做市、交易和投資固定收益和股票產品、外匯、大宗商品及衍生產品，用自營資金進行交易。

此外，高盛還參與股票及期權交易所的特許交易商及做市活動，並在全球主要的股票、期權和期貨交易所為客戶交易進行結算。對於商業銀行及其它投資活動，高盛既進行直接投資，也通過公司募集和管理的基金進行投資。

4、資產管理

向全球各類機構和個人提供投資顧問及理財規劃服務，並提供所有主要資產類別的投資產品(主要通過分開管理的賬戶和符合工具，如互惠基金和私人投資基金)。

高盛還向全球的共同基金、養老基金、對沖基金、基金會和高凈值個人提供大宗經紀服務、融資及融券服務。

參考資料來源：網路-高盛集團