華為股票凈資產

① 看華為的股權激勵是怎麼樣控制整個公司的

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：

華為股權激勵演變

（1）早期，華為公司缺資金、員工缺投資渠道，對股權不了解，華為用實體股權激勵獲得內部融資，解決資金困難，也留住員工和激發動力。

（2）中期，員工對華為公司有一定信任，股權激勵逐步由實體股轉為虛擬股，擴大股權激勵規模，幫助員工申請銀行貸款，公司獲得大額資金支持，員工獲得豐厚收益，華為業績迅猛發展。

（3）近期，公司資金充裕，逐步推出TUP計劃，給員工分利，給公司留權，為未來發展留下空間。

華為是中國股權激勵最典型的代表，任正非只佔1.4%股份，沒有機構投資者，其餘98.6%的利益都與員工分享，但保留股東的控制權，在任正非的引領下，華為員工全情參與，公司實現20多年的高速發展。

華為的股權激勵成功原因如下：

一、雙向晉升通道保證員工的發展空間

  技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。

  新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。

  華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。

  華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。

  二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例

  股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。

  華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」；「我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

  華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。

  三、有差別的薪酬體系

  通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

  股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。

  在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。

  四、未來可觀的前景

  股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。

  華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。

經股網是一家以股權為核心內容的「企業家股權門戶」網站。

② 華為的股權激勵是怎樣的

准確的說，華為的股份100%為員工持有，但不是100%的員工持有華為的股份。華為目前大約有8萬人持股，有相當多的員工不會在工商登記上出現，其股權全部由華為工會代持。華為是通過不斷調整股票的分配方式來實現員工激勵的。

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③ 十隻低位潛力股基本情況介紹

股價低，也是股票的一種優勢，盤點十隻尚在底部盤整，未來有可能走牛的低位潛力股，供大家參考。

1.拓維信息002261

現價：6.85元，每股凈資產2.82元，總市值85.5億，市盈率73.1，ROE2.49%

主營業務：以教育服務為主航道，以軟體雲服務和移動 游戲 業務為兩翼協同發展

主要產品：考試閱卷及測評 、 校內內容及服務 、 拓維學堂 、 手機 游戲 、 軟體雲服務

核心題材：軟體開發 湖南板塊 富時羅素 深股通 融資融券 預盈預增 東數西算 華為歐拉 華為升騰 鴻蒙概念 遠程辦公 邊緣計算 華為概念 獨角獸 工業互聯 人工智慧 電商概念 手游概念 大數據 雲計算 移動支付 網路 游戲

2.康力電梯002367

現價：7.15元，每股凈資產4.03元，總市值57億，市盈率14.1，ROE12.62%

主營業務：從事電梯、自動扶梯、自動人行道及成套配件的產品研發、生產、銷售及整機產品的安裝和維保

主要產品：電梯 、 扶梯 、 零部件 、 安裝及維保

核心題材：專用設備 江蘇板塊 富時羅素 深股通 融資融券 股權激勵 獨角獸 工業互聯 人工智慧 智能機器 長江三角 物聯網 創投

3.正丹股份300641

現價：6.11元，每股凈資產2.92元，總市值29.9億，市盈率27.7，ROE5.35%

主營業務：高端環保新材料和特種精細化學品的研發、生產和銷售

主要產品：偏苯三酸酐 、 偏苯三酸三辛酯 、 高沸點芳烴溶劑 、 對苯二甲酸二辛酯

核心題材：化學製品 江蘇板塊 創業板綜 預盈預增 轉債標的 新材料 化工原料

4.華邦 健康 002004

現價：6.13元，每股凈資產5.11元，總市值121.4億，市盈率18.1，ROE6.63%

主營業務：醫葯及農化、新材料產品的研發、生產、銷售，醫療服務、 旅遊 投資及運營業務

主要產品：樂夫松 、 必亮 、 為豆 、 迪維 、 力言卓 、 明之欣 、 方希 、 迪皿 、 初皿 、 邦力 、 維夫欣 、 力克肺疾 、 明希欣 、 菲康寧 、 言寧 、 速瑞 、 斯瑞 、 瑞婷 、 開順 、 必與 、 漢非 、 海格力 、 乙氧氟草醚 、 硝磺草酮 、 嘧菌酯 、 噻嗪酮 、 氟苯

核心題材：農葯獸葯 重慶板塊 標准普爾 富時羅素 深股通 中證500 融資融券 深成500 新冠葯物 毛發醫療 蝗蟲防治 北交所概念 醫療美容 分拆預期 互聯醫療 精準醫療 草甘膦 健康 中國 免疫治療 獨家葯品 病毒防治 嬰童概念 成渝特區

5.漢纜股份002498

現價：4.38元，每股凈資產1.91元，總市值145.7億，市盈率15.6，ROE11.14%

主營業務：電線電纜及電纜附件的研發、生產、銷售與安裝服務

主要產品：電力電纜 、 裸電線 、 電氣裝備用電線電纜 、 通信電纜和光纜 、 特種電纜

核心題材：電網設備 山東板塊 標准普爾 富時羅素 深股通 融資融券 深成500 機構重倉 儲能 特高壓 氫能源 北京冬奧 5G概念 量子通信 充電樁 IPO受益 燃料電池 超導概念 智能電網 核能核電

6.中國外運601598

現價：4.00元，每股凈資產4.47元，總市值210.2億，市盈率8.0，ROE11.22%

主營業務：專業物流、代理及相關業務和電商業務

主要產品：貨運代理 、 專業物流 、 倉儲與碼頭服務 、 物流設備租賃

核心題材：物流行業 北京板塊 標准普爾 富時羅素 MSCI中國 滬股通 上證380 中證500 融資融券 預盈預增 中字頭 AH股 冷鏈物流 快遞概念 區塊鏈 一帶一路

7.瑞豐光電300241

現價：6.26元，每股凈資產3.05元，總市值42.8億，市盈率63.5，ROE2.42%

主營業務：從事LED封裝技術的研發和LED封裝產品製造、銷售，提供從LED封裝工藝結構設計、光學設計、驅動設計、散熱設計、LED器件封裝、技術服務到標准光源模組集成的LED光源整體解決方案

主要產品：照明LED 、 背光LED 、 其他LED

核心題材：光學光電子 廣東板塊 創業板綜 預虧預減 股權激勵 機構重倉 植物照明 激光雷達 MicroLED MiniLED PCB 智能家居 LED 深圳特區

8.陝天然氣002267

現價：6.29元，每股凈資產5.72元，總市值69.9億，市盈率14.6，ROE5.68%

主營業務：長輸管道的建設與運營及城市燃氣銷售。

主要產品：天然氣銷售 、 管道運輸 、 燃氣工程安裝

核心題材：燃氣 陝西板塊 標准普爾 富時羅素 證金持股 融資融券 天然氣 國企改革 油氣設服

9.電科院300215

現價：7.5元，每股凈資產2.56元，總市值56.9億，市盈率29.3，ROE7.76%

主營業務：高低壓電器元件、成套配電裝置、日用電器元件、電器測試儀器等檢測服務。

主要產品：高壓電器檢測 、 低壓電器檢測 、 環境檢測

核心題材：專業服務 江蘇板塊 創業板綜 深股通 預盈預增 特高壓 軍民融合 智能電網 軍工

10.中環環保300692

現價：7.50元，每股凈資產4.71元，總市值31.8億，市盈率15.7，ROE10.12%

主營業務：市政污水、工業廢水處理、黑臭水體、濕地治理等水環境治理，以及垃圾焚燒發電、城鄉垃圾資源化處理、污泥資源化處理等，致力於為客戶提供穩定、高效、創新技術的一站式服務和一攬子解決方案

主要產品：投資運營服務 、 工程承包服務 、 專業技術服務

核心題材：環保行業 安徽板塊 創業板綜 綠色電力 垃圾分類 高送轉 節能環保

以上十隻股票，近期處於低價區間，分享給大家，不做推薦。入市有風險，投資須謹慎！

④ 華為員工持股：是投資分紅還是薪酬激勵

是薪酬激勵。

華為公司對員工的內在激勵:

1、體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。

2、通常來說，五種主要的薪酬組成部分對員工在吸引加入、繼續留任和激發激勵三大功能上分別起著高、中、低三個不同作用。對保留員工影響最大的薪酬組成項屬於長期激勵，即股票認購。華為在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。

(4)華為股票凈資產擴展閱讀：

華為公司的文化：

1、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

2、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。

3、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。

4、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

參考資料來源：中國經濟網-華為業績漂亮逆市漲薪 中興形勢預警犒賞高管

參考資料來源：網路-華為技術有限公司

⑤ 求助，華為分紅方案

華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現分享給大家。

一、創業期股票激勵

創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。
因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由
工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員
工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城
市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售
額達到1億美元。

二、網路經濟泡沫時期的股權激勵

2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。

華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：

(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票;

(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股;

(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。

期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在
2001年獲得100萬股，當年股價為1元/每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價(假設2002年股價上升為2元，則可獲利25
萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄(即什麼都不做)。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激
勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。

三、非典時期的自願降薪運動

2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。

2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是兌現方式不同，往年積
累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的
比例則不超過1/10;三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。

此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一
些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。

四、新一輪經濟危機時期的激勵措施

2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。

面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。

由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總
部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。

按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。

華為股權激勵取得成功的原因?

一、雙向晉升通道保證員工的發展空間

技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。

新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職
稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職
位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。

華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向
晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。

華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。

二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例

股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。

華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」;「我們是用轉化為資本這
種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成
長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。

三、有差別的薪酬體系

通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不
需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可
持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。

在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與
同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了
領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。

四、未來可觀的前景

股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部
股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務
全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。

華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。
2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字
已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

帶來的啟示?

華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：

一、重視人力資本，積極實施股權激勵

對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。

但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風
險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。
對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。

但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。

二、要保證員工的職業發展空間

對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華
為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道後，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，
同時也使得企業的人才結構更加穩定。

三、危機時期開股 留住核心 開拓市場

在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那麼，
對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅
要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。

四、弱化管理職能部門的權利
對於高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理
者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利於績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭
疼的問題，缺乏監督的績效考核不利於發展來良性的辦公室文化。華為公司對幹部提升的三維考核和六個月的考察對於現有的高科技企業來說，是值得學習的。

⑥ 華為在不同階段分別採用了哪些籌資方式，這些籌資方式有什麼優缺點

《華為基本法》第二章《基本經營政策》的第五節《理財與投資》

第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，確保公司戰略規劃的實現。

在債務籌資的領域裡面，華為有四種方式：

一是集團內擔保借款，

二是信用借款，

三是應收賬款融資，

四是公司債券。

擔保借款、信用借款、應收賬款融資，資金來源都是銀行，所以華為必須把銀行作為重要的資金來源，開辟更多更好的合作銀行。除了這三個類型的債務，現在的華為，一個非常重要的資金來源就是公司債券，到2017年的年底，華為全部借款當中，公司債券有291.45億元，佔到華為總借款的73%，債券已經是華為最重要的資金來源了。

為了發行公司債券，華為在英屬維爾京群島設立了歐拉資本有限公司和格拉資本有限公司，兩個全資的子公司，就是用來發行企業債券的。

從2012年到現在，華為已經發行了6次企業債券了，其中只有2次是發行的人民幣債券，第一次是2012年發了3年期的10億元人民幣，第二次2014年發了3年期的16億元人民幣，兩次籌集到了26億元人民幣。

華為的大部分借款都來自海外，2015年華為就發了10年期的10億美金的美元債券，2016年又發了10年期的20億美金的美元債券，2017年發了兩筆，一筆5年期的10億美金，一筆10年期的5億美金債券（不同期限的利率不一樣哈），這樣華為主要的借款就變成「美元公司債券」了

399億元人民幣的總借款，291億人民幣都是美元債券，這裡面除了65億元人民幣的債券是5年期的，其餘的226億元人民幣都是10年期的，利息都控制在3、4個點左右較低水平上。

(6)華為股票凈資產擴展閱讀

負債經營是企業利用社會資源提升競爭能力的基本模式，但凡借來的債務都是某一天要還的，所以負債經營在放大企業資源與能力的同時，一定會帶來償還債務的風險，這就要求企業在債務總額、債務結構這些方面要有恰當的安排

這里的要求就是「穩健」，負債經營是肯定要的，華為學不了老乾媽那樣的模式，華為的籌資戰略就是負債經營，只是負債經營要注意風險，要「穩健地」推行負債經營。

⑦ 華為公司是如何實行股權激勵的

華為的虛擬股激勵計劃，始於2000年。員工可以以每股凈資產的價格購買公司股票，此後可以每年獲得分紅。股票是虛擬股，能獲得收益分紅，但是沒有投票權，表決權。這種制度的優勢是讓員工一起享受公司成長果實的同時，避免了控制權的分散。

據媒體報道，在2000年投資的華為股票，十年之後，所持股票價值增長超過15倍。所以，購買公司的虛擬股對華為員工來說，是非常穩定且高收益的投資方式。這一激勵模式幫助華為逐步成長為全球領先的通信設備廠商。

但是，運行多年的股權激勵也逐漸顯現出一些弊端。

首先就是有很多老員工手裡持有大量的虛擬股，他們可以坐享分紅而無需持續奮斗，這與華為股權激勵的理念並不相符。

其次，員工需要自己出資購買虛擬股。雖然日後收益可觀，但是起始投入的錢對很多員工來說，也是一筆不小的支出，甚至很多員工需要借錢來買。所以對大家來說，購買公司虛擬股成了一個「甜蜜的負擔」。

華為也看到了這些問題，於是在2013年，華為推出新的「時間單位計劃」(Time Unit Plan)，改良了過去的股權激勵方案。

新的激勵計劃既讓年輕員工免於出資購買的負擔，又杜絕了老員工坐享其成。完美解決了上一任制度留下的問題。

從實股到虛擬股再到TUP。這一系列不斷優化改進的過程，證明了華為真正想要用股權去激勵員工成為「奮斗者」並獲得應有的獎賞。任老闆曾說：錢分好了，管理的一大半問題就解決了。