寧波銀行發行股票基金

1. 寧波銀行哪個基金比較好

匯添富上證綜合指數基金比較好。
匯添富上證綜合指數基金是屬於跟蹤指數類基金，收益波動一般比股票類基金波動小，屬於中風險產品，風險和收益成正比，適合穩健型投資者。
指數基金適合做定投，是值得投資的，短期可能出現虧損，但長期來看獲利是較多的，申購費一般是百分之一點五左右。

2. 寧波銀行的發展歷史

寧波銀行成立於1997年4月，是在17家城市信用社、1家城市信用合作社聯合社及4個辦事處的基礎上組建起來的。2007年10月注冊資本25億元人民幣。2006年新加坡華僑銀行入股2.5億股，在本次發行前後分別佔比12.2%和10%。 寧波銀行具有相對分散的股權結構。國有股東和外資股東持股比例接近，社會法人股東占相當大份額。從十大股東看，前七大股東在發行後持股超過56%，而且各自持股比例接近。這樣的股權結構賦予管理層寬松的經營管理空間，也避免了大股東之間的矛盾影響公司正常經營。
截至2011年12月31日末，寧波銀行前十名股東持股情況如下： 股東名稱 年末持股數量（股） 持股比例 OVERSEA-CHINESE BANKING CORPORATION LIMITED 396,320,529.00 13.74% 寧波市財政局 270,000,000.00 9.36% 華茂集團股份有限公司 249,500,000.00 8.65% 雅戈爾集團股份有限公司 227,400,000.00 7.89% 寧波市電力開發公司 205,000,000.00 7.11% 寧波富邦控股集團有限公司 204,750,000.00 7.10% 寧波杉杉股份有限公司 179,000,000.00 6.21% 卓力電器集團有限公司 54,000,000.00 1.87% 新加坡華僑銀行有限公司（QFII） 46,099,471.00 1.60% 寧興（寧波）資產管理有限公司 44,750,000.00 1.55% 資本約束與流程改革並舉
近幾年來，寧波市商業銀行對全行的經營機制和管理體制進行了一系列改革，取得了較好的效果，但是這些改革和創新所搭建的框架與現代的要求相比，仍存在著明顯的不足。
一、在經營理念上雖然強調效益、質量規模協調發展的重要性，但銀行經營仍片面追求規模、追求利潤、缺乏資本約束機制，沒有圍繞資本收益率這一核心。
二、流程中，操作風險在體制上不能得到事先的防範由於缺乏相互之間的牽制，業務的審批、出帳、操作和管理層面制約不夠。管理上的要求和制度的落實大多建立在支行行長的道德風險基礎上，支行層面的要求和制度的落實大多建立在支行行長導致風險基礎上，支行層面的領導品行好，管理能力強、就不出或少出差錯或案件，不是用制度和內控管人，管風險、而是靠人的品行、這樣隨時隱患著巨大的風險。
三、層次的環節多，管理跨度大、致使業務操作標准和內控制度在落實過程中，層層折扣，再加上各支行原是不同的城市信用社演變而來，不同支行本來就有不同的「銀行」。這一問題一直沒有得到很好的解決。
四、考核辦法很難解決好公平、公正的問題。即使統一支行耨，各分管副行長由分工不同，衡量標准不一、收入上很難做到公正;櫃員同樣的崗位，同樣的業務量，由於在不同的支行、其收入有可能不一樣。即使制定了完整的薪酬體系、往往也很難實施。去年底，商行順利實施了增資擴股，資本金增加到18億元，如何進一步穩健經營、規避風險，確保股東投資回報，是董事會和經營班子考慮的首要問題。鑒於這一情況商行以強化資本約束為核心以實施業務和管理流程技術為重點，努力構建風險管理新體制。
一、強化資本約束，完善考核和激勵機制
實施以利潤為中心的考核體系，較之以存款為中心的考核體系前進了一步，最重要的一點是明確了銀行經營的目的，就是追求利潤，從單純的規模擴張、數量的追求轉變到以追求銀行經營內在質量為主。但是以利潤為中心的考核體系，如果沒有資本的概念，就會很少考慮風險資產的佔用，這將對業務結構和業務發展產生不利的影響。為了使全行上下既以追求利潤為目標、又能在同樣的條件下，資本這個稀缺資源的利用效率，選擇佔用、耗費資本較少的業務。為股東創造最大的回報、逐步樹立起「以資本發展經營，以資本規范經營」的理念，實現經營方式和增長方式的轉變。
二、實施組織結構的再造，重塑業務和管理流程
本著有利於控制奉行有利於拓展業務，有利於保持效率優勢的原則，進行業務和管理流程再造，重新整合業務和管理的運行體系，以及推進前中後台分離制約。垂直為主、扁平化為運作的管理模式，進一步防範和控制操作風險，提高管理效率。
扁平化管理是先進商業銀行制度安排的另一項重要內容。
在扁平化管理方面，減少了機構層次和和每個業務條線運行環節，優化了整個業務流程，尤其是在櫃員和櫃面業務實施統一上取得了較為明顯的效果。行總部設立結算管理部，負責全行櫃員的統一管理、統一考核和統一分配。支行設結算管理部經理崗位，網點設網點主管崗位。支行結算部經理隸屬行總部結算部，負責支行櫃員的業務培訓、檢查、輔導、業務量和工作質量的考核，協調處理與支行業務部門的工作。櫃員實行等級管理，櫃員收入按不同等級確定。櫃員工資福利等費用由結算管理部統一支付，年底一次性調整支行利潤。櫃員業務操作過程中，對超許可權的業務處理，分別由行總部授權中心、支行結算部經理或網點主管統一授權。
三、考核體系調整和業務及管理流程改革的效果
考核體系調整和業務及流程改革的順利實施，使全行的經營理念、管理方式和業務運行發生了新的、有效的變化，改革的預期效果正逐步顯現。
以資本利潤率為中心的考核體系的確立，初步改變了全行的管理理念，使全行上下對以資本約束經營的認識有了明顯的提高，並且影響著支行的經營行為，促使支行調整業務結構，大力發展低資本佔用、低風險、高收益的業務，支行在業務經營中，普遍有了資本約束的概念，提高資本利潤率成為支行日常經營活動中所考慮的首要問題，由此也進一步加深了支行對風險資產的認識，從而為建立風險控制的長效機制，發展低資本佔用業務，實現銀行經營方式和增長方式的轉變奠定了基礎。實施的流程改革，從完善業務流程入手、通過辨識、分解、評估業務流程中各個環節，對不必要的作出刪除、壓縮、整合，把各部門的生產要素加以重新組合，從而消除多餘的成本支出，降低管理成本，取得更好的集約化經營效果。
實施的流程改革，針對操作風險，道德風險的薄弱環節，從機制長控制了授信、會計、櫃面等銀行主要業務的操作風險及違規行為的發生，各崗位相互制約，從制度上保證了操作風險的控制，杜絕由操作風險引發的各類案件和風險事故的發生。
實施的流程改革，從授信業務的審批、櫃面管理、財務核算到檔案管理銀行日常經營管理活動的最基本、最主要環節都實行集中管理、專業化運作，從而建立起精簡高效、職責明晰、權、責利統一，能充分發揮專業化組織架構的優勢行總部集中精力抓管理、風險控制和櫃面服務，支行集中精力抓業務拓展和客戶服務。使體制優勢和機制優勢得以更加充分的發揮。
強化資本約束，實施流程改革是銀行經營管理永恆的主題，隨著利率市場化和以產品核算利潤的銀行經營模式的變化，將計劃對業務和管理流程的改革作不懈的探索。 2010年9月1日寧波銀行發布公告稱，公司董事時利眾8月30日買入18000股寧波銀行股票，又於8月31日賣出4500股，屬於違規買賣股票。時利眾就上述行為致歉並承諾半年內不再買賣寧波銀行股票。
2011年4月18日，支付寶公司宣布支付寶最新推出的快捷支付服務已經和寧波銀行等10家銀行的信用卡展開合作，快捷支付新增用戶數達到近300萬。數據顯示，通過這一服務，信用卡網上支付的成功率從原先的60%左右大幅提升到95%，這是國內銀行卡網上支付成功率首度達到這樣的高水平。 通過信用卡快捷支付，用戶不需要事先開通網銀，只要根據提示輸入卡號等必要信息就可以非常簡單、安全地完成網上支付，並且額度以信用卡本身的額度為准，不受網銀額度下調等限制。
2013年6月12日，寧波銀行發起設立基金公司獲銀監會批准。
2013年9月12日，經過八個月的緊張籌建，寧波銀行金華分行9月12日正式對外營業。