普爾斯瑪特的股票分析軟體

『壹』 普爾斯馬特的簡介

普爾斯馬特通過有效采購、低成本物流、現代化運作、控制支出比例，為會員提供盡可能最低價的國內外名牌產品。普爾斯馬特迅速發展壯大，即將成為中國最大的零售企業之一。遵循永遠為會員提供最優質商品，永遠為會員省錢的經營理念，普爾斯馬特高質量、高銷售、低價位的運作模式和全國發展的戰略，已經對會員顧客和社區產生了積極影響，使我們的使命成為會員高質量生活的一部分得以實現。
普爾斯馬特會員商店的歷史
·1954年Sol Price創立美國第一家Fed Mart連鎖折價商店概念
·1976年Sol Price和Robert Price建立美國第一家價格俱樂部倉儲式會員商店
·1980年價格俱樂部上市
·1993年價格俱樂部與Costco公司合並
·1994年Sol Price和Robert Price首次將普爾斯馬特會員制概念引入亞洲和拉美市場。
·1996年北京普爾斯馬特會員購物企業中心注冊成立
·1997年中國第一家普爾斯馬特會員商店在北京開業
·1998年中國第二家普爾斯馬特會員商店在北京開業
·1999年中國第三家、第四家普爾斯馬特會員商店分別在昆明和北京開業
·2000年中國第五家普爾斯馬特會員商店在成都開業
·2001年上半年中國又有兩家普爾斯馬特會員商店新店分別在北京和昆明開業 2004年12月11日，中國的零售業依據W TO原則向外資全面開放。但僅過了十幾天，作為外資零售業率先搶灘中國的代表之一———普爾斯馬特會員店，卻在昆明、重慶、成都、天津等地紛紛折戟沉沙，統一停止了對外營業。
普爾斯馬特會員店的相繼關門，彷彿多米諾骨牌接連倒下，究竟原因何在？業內分析原因有三：出身不正、資金鏈斷裂和經營虧損。 2002年下半年，諾瑪特初到重慶，便拉起美國零售巨頭普爾斯馬特大旗。其實在美國本土，人們從未見過諾瑪特超市，遍及全美的只有普爾斯馬特會員店。
作為諾瑪特投資公司，諾衡集團是地地道道的中資民營企業，普爾斯馬特只是該集團獲得特許經營的洋品牌，而且普馬在國外也只有會員店業態。
諾瑪特超市的降生，是因為普爾斯馬特會員店業態已不能滿足市場需要，於是催生了諾瑪特購物廣場這一超市業態，是地地道道的土著，並不是外界誤認的「洋超市」。
業內認為，血統不純，不敢正視，還要裝「洋派」，為諾瑪特敗走麥城埋下伏筆。 據說，包括普爾斯馬特會員店、諾瑪特超市在內，諾衡在國內曾發展到40多個店，資金實力表面看十分雄厚，實則是個空殼。重慶普爾斯馬特商業公司日前在公告中表示，已無力償還供應商債務。資金鏈斷裂是諾瑪特店頻頻關門的主要原因。
新店越開越多，債務也越背越重，最終不堪重負。因為開店需要錢，諾瑪特便不斷挪用供應商貨款。重慶供應商透露，
諾瑪特准備開自貢店時，曾在重慶兩店抽走不少資金。重慶諾瑪特證實了這種說法。供應商拿不到貨款，只好不斷索討。到2004年，諾瑪特有212樁欠款被告上法庭，涉案標的達6000萬元。 諾瑪特進入重慶兩年多，經營如何？業內有人作了一個比較：諾瑪特南坪店賣場1萬平方米左右，銷售業績卻趕不上一個只有2000平方米的新世紀超市。
導致銷售業績不佳的原因，既有業內競爭激烈的原因，更有內部經營不善的問題。以賣場布置為例，最能吸引顧客的生鮮食品，在南坪店被安排在三樓，高高在上讓顧客望而卻步。另一方面，供應商因貨款問題而對諾瑪特產生不信任感，遲遲不供貨，也使得賣場陷入無米之炊的境地，最終無力自拔。

『貳』 普爾斯馬特

C ②與題意無關；感性認識與理性認識皆有正、誤之分，④說法錯誤，①、③體現了題意。

『叄』 超市是什麼呀

超級市場 [編輯本段]商業組織形式——超級市場 超級市場一詞來源於英文supermarket，常簡稱超市，是指以顧客自選方式經營食品、家庭日用品為主的大型綜合性零售商場，是許多國家特別是經濟發達國家主要的商業零售組織形式。 超級市場最早產生於1930年的美國紐約。1930年8月，美國人邁克爾·庫侖（ＭichaelCullen）在美國紐約州開設了第一家超級市場——金庫侖聯合商店。當時，美國正處在經濟大危機時期，邁克爾·庫侖根據他幾十年食品經營經驗精確設計了低價策略，並首創商品品種別定價方法。它的超級市場平均毛利率只有9％，這和當時美國一般商店25-40％的毛利率相比是令人吃驚的。為了保證售價的低廉，必須做到進貨價格的低廉，只有大量進貨才能壓低進價，邁克爾·庫侖就以連鎖的方式開設分號，建立起保證大量進貨的銷售系統。它首創了自助式銷售方式，採取一次性集中結算。第二次世界大戰後，特別是50、60年代，超級市場在世界范圍內得到較快的發展。 在超級市場中最初經營的主要是各種食品，以後經營范圍日益廣泛，逐漸擴展到銷售服裝、家庭日用雜品、家用電器、玩具、傢具以及醫葯用品等。超級市場一般在入口處備有手提籃或手推車供顧客使用，顧客將挑選好的商品放在籃或車里，到出口處收款台統一結算。 除此以外，超級市場的特點還主要表現在： ①超級市場的商品均事先以機械化的包裝方式，分門別類地按一定的重量和規格包裝好，並分別擺放在貨架上，明碼標價，顧客實行自我服務 ，可以隨意挑選。 ②超級市場廣泛使用電子計算機和其他現代化設備。便於管理人員迅速了解銷售情況，及時保存、整理和包裝商品，自動標價、計價等，因而提高了工作效率，擴大了銷售數量。 ③超級市場內的商品品種齊全，挑選方便 。人們可以在一個商場內購買到日常生活所需的絕大部分商品，免除了許多麻煩。自動標價、計價、結算效率高，也節省了顧客的時間。而且由於商場的經營效益好，降低了成本，所以商品的價格相對也較低廉，受到廣大顧客的歡迎。 美國學者M．M齊默曼在其著作《超級市場》（The Supermarket）中指出：超級市場是被高度部門化了的、經營食品和其他商品的零售店。其或是完全由所有者自己經營，或是委託他人經營；有足夠的停車場，而且年營業額不低於25萬美元。且干貨食品、日用雜貨商品採用自助服務的方式。 著名的營銷專家菲利普�6�1科特勒認為，超級市場是規模相當大的、成本低、毛利低、銷售量大的自我服務的經營機構，其目的是滿足顧客對食品和家庭日用品的全部需要。在我國，超級市場是指採取自選方式，以銷售食品為主，生鮮品佔一定比重，滿足人們日常需要的零售店。 在我國，超級市場被引入始於1978年，當時稱作自選商場。1983年1月3日，中國第一家超級市場在北京市海淀區開業 [1] ，那時購買者幾乎都是外國人。20多年後的今天，人們去超市購物已經成為生活中不可缺少的部分。 [編輯本段]中國超級市場發展趨勢 一、從中國超市經營理念發展的角度分析 1、從單一的出售商品向出售服務和消費者附加值過渡 體育營銷超級市場顧客讓渡價值論明確地告訴商家：誰能讓消費者用最少的支出、最短的時間、最快的速度、最低的價格在最優質的服務下完成一次快樂的購物，誰便能最大化的佔有市場競爭的優勢。這句話不僅看起來繁瑣，而且做起來難度更大。在商品同質化、價位同價化、促銷同樣化的競爭階段，梨子的味道都是一樣的。如何在有限的商圈內攝取理想的、盡可能多的顧客、顧客忠誠和銷售利潤？在沃爾瑪、普馬、家樂福、麥德龍、百盛等無數個國際頂尖商業巨頭充斥中國大陸超市經濟的態勢下，中國超市如何應對？隨著中國消費者錢袋的漸漸鼓起，國人的消費意識和消費能力發生了幾近於翻天覆地的變化，如何對消費者的心理慾望和消費需求做出盡可能快、盡可能到位的滿足，並能夠將這種滿足一直持續？消費者對生活質量的要求越來越高，消費者的整體消費形態已從以往的「物美價廉」「節衣縮食」發展到了今天「個性購物」「健康購物」「快樂購物」以至於「享受購物」「體驗購物」「感受購物」的高度。從消費者接到商家DM單那一刻起，從消費者的「貴腳盈門」開始，他們便在無時無刻地向商家索取一種時時刻刻的服務和滿足。單純的商品豐滿與否、單純的價格比較、單純的打折買贈、單純的會員積分已經無法滿足消費者對商家的要求和期望。在這種形勢下，超市應該擯棄傳統的銷售理念，置於「售貨」之上著重於售前、售中、售後全方位的銷售服務。 2、從價格制勝的競爭觀念向集價格、文化、服務、品牌等多種因素的復合型競爭理念過渡 價格確是一把利劍，之於消費者可以使得超市實現理想中的客流客源和市場比率，之於競爭對手可以有效的增強自身競爭優勢，以這種殺傷力極強的價格手段的確可以起到實實在在、看得見摸得著的短期效果。然而，這種效果畢竟只是一種眼前利益，而且市場比率的增大、客流量的大小並非就意味著超市能夠在大賺人氣的同時大賺鈔票。 縱觀現階段我國商業發展勢頭，喜人的現象比比皆是：物流配送系統漸趨成形，大物流、大流通的概念已深入人心；以計算機應用和互聯網技術發展為基礎的電子商務（Ｂ２Ｂ）正在繼納斯達克指數回升之後，越發彰顯成熟的魅力；廠商聯合，供應鏈不斷發展，規模生產和規模銷售已能夠縮減控製成本；健全的營銷網路和日臻完善的供銷組織已經不是某一家超市企業的獨家本事……，一系列的現象最終必將使超市裡的各種商品統統走上同質化、同價化、同步化的經營階段。至此，單純的價格優勢盪然無存，集合了文化、價格、服務、傳播、附加值等多種銷售因素的復合型競爭觀念將隨著國際超市巨頭湧入中國、湧入各大城市，而最終以重新洗牌的名義在大大小小超市人的腦海里「生根發芽」。 二、從中國超市業態發展的角度分析 「超市」本身就是商業零售業態的重要組成部分，「超市」就是一種業態。 但是，２１世紀的商業是崇尚資源整合、優勢聯動、信息共享的大經營時代。在這種時代，我們一貫盛行的「優勝劣汰」依然在起作用。只是，超市與超市間的聯合、超市與百貨商場的糅合，超市與其他業態、其他經營領域的統合，最終將使得單純的超市、單純的百貨商場在「國內競爭國際化」的大市場環境中顯得身單力薄。 在接下來的幾年內「超市」業態必將會有新鮮血液的加入，要麼是傳統業態的重新整合，要麼是「新思路」與「老賣場」的新舊聯姻。 1、以「銷品·茂」為主形式的大型購物消費中心的出現和發展 市場競爭的程度已經到了炙熱化的階段。在這種階段，某些超市因管理、人力、營銷等各方面的問題將面臨「生死抉擇」；某些超市會一味充當「小資」的角色來服務社區里的都市人；還有一些超市，尤其是那些在競爭中茁壯成長起來的綜合超市，已經難以滿足爭做「超市巨人」的慾望，於是「銷品·茂」的出現勢必打破超市原有的單一業態，商業格局面臨再度洗牌。 「銷品·茂」是一個在現階段中國使用頻率不算太高的「商業舶來語」，它的英文名字是「ｓｈｏｐｐｉｎｇｍａｌｌ」，中文可譯作「大型購物消費中心」。上個世紀７０年代末８０年代初出現在美國，是指在一個龐大的單體建築內，集聚了各種零售業態，是不同商品和商業服務功能的總匯。一般以百貨店、大賣場作為龍頭商店，配有專業店、專賣店，有購物、休閑、娛樂、餐飲等項目。 國外的「銷品·茂」常依高速公路而建，針對的是１０萬人口的目標市場。在上海陸家嘴，被人稱為中國「零售航母」的大型購物中心，號稱中國最大、亞洲最具規模的「銷品茂」已靜靜停泊在陸家嘴金融貿易區內。這家建築面積達241000平方米的「銷品·茂」不再是單純的購物場所，而是集娛樂、休閑、餐飲、教育等活動於一體的中心。盡管從中國精美藝術品到世界頂級名牌都可以在這里買到，但是仍然宣稱堅持平民化路線，「服務於當地所有的季節和所有的人們」。據介紹，消費者逛「銷品茂」可以進行「一站式」購物，享受到比逛單店或超市更多種類的商品選擇和多功能服務。無獨有偶，在武漢和鄭州這兩個華中地區商業最為昌盛的省會城市，也相繼出現了所謂的「地域性銷品·茂」。之所以稱謂地域性，是因為按國際標准來看，兩家的建築面積均未達到１０萬平方米，而且所謂的服務和理念尚未達到真正的「shopping mall」高度。 目前，國內諸多營銷學者對這種舶來的商業模式尚有許多困惑。譬如，我國現階段的消費環境、消費意識、消費水平、消費結構能否適宜「銷品·茂」的「生存習性」？「銷品·茂」的衡量標準是什麼，賣場面積需要多大，貨品豐滿到何等程度，服務達到什麼水平，施行何等價位，面向那些群體？如此等等，涵需我們國內的超市企業和超市人在轉型或投資興建時多加考慮，做好充分的市場調查研究。 2、中小超市逐漸演化為以社區為主、廣域擴張的「大連鎖」便利店 大超市、大企業做大商業、大突破，中小超市也不能坐以待斃，而是將會於夾縫中追求超越。拿中國商戰發源地鄭州來講，在現階段，以「思達」「九頭崖」「雙匯」為代表的中小連鎖超市，為迎接「北京華聯」「普爾斯馬特」「凱利農萬貨」諸位「新朋友」的到來，正在積蓄力量、小心翼翼的謀劃自己的御敵攻略。作為發展中的鄭州，消費水平和消費需求不斷增強，消費者的消費意識和消費理念也在不斷的發生變化，市場潛力是很大的，但是「雞蛋如何碰石頭」「蛋糕如何分吃」？中小連鎖超市如何規避「弱肉強食」的局面？這才僅僅是個開頭，當幾年後「沃爾瑪」「普馬」「家樂福」「麥德龍」一度佔領鄭州賣場之上風的時候，恐怕「思達」「九頭崖」類超市應對的方面就更多了。如何發展？唯一的出路就是與大賣場之間做到錯位經營、細節制勝、本土引力。而其核心便在於「連鎖就是力量」。一方面，超市企業對現有連鎖模式和銷售網路進一步完善健全，通過人員的動態訓練、現代化商業零售技術的運用以及品牌和資本的雙重運作，增強企業在大競爭局面中抵禦風險的能力。另一方面，超市企業圍繞社區、景點、車站、大學、醫院等實施的連鎖規劃將從窄小的本市市區逐漸將喉舌伸向周邊城市，具備資本實力和發展野心的企業便會將眼光放遠至整個的國內版圖，往往會依省會城市大肆擴張。 3、以俱樂部為主形式，具備多服務功能的寬泛型會員超市 會員制營銷一向是超市經營中的重頭戲，也往往會成為一些超市在競爭中的獨家本事，普爾斯馬特正是一例。在中國現階段大大小小的超市中，沒有會員制度的超市很少，但真正通過會員卡帶來持續、穩定的銷售利潤的超市卻少得可憐。不禁發問，為什麼「普馬」做得如此盈利，而國內超市在會員制度上卻是這般失意？國內超市還有施行會員制度的信心嗎？筆者在與北京某知名綜超企業企劃總監就會員制度進行探討時，她這樣對我說：「如果能找到一種國內綜超發展會員制的有效模式，我們不僅會在某店施行，還會將它應用於旗下的所有賣場。」會員制度依託關系營銷論發展至今，「會員卡」作為載體，「會員制」作為超市與顧客間默認的游戲規則，不僅有利於培養顧客忠誠、提高品牌佔有率，而且之於市場擴張、市場侵略都不失為一劑良葯。中國超市的現行會員制度過多地停留在折扣、積分和參加促銷活動的價格層面上，我們的超市是「用價格作為會員制度的護身符」，而非「將會員制度作為抵禦價格侵略、強化服務功能、增強核心優勢的殺手鐧」。筆者淺見，一張名片大小的會員卡不應僅僅作為消費者購物時的「價格通行證」，可做的文章還有很多，多功能的會員卡、適應了多數人需要的多功能會員制度勢必取代以往單純的價格卡片。美國著名營銷學家菲利普·科特勒指出：對未來的市場來說，首要的問題是通過幫助顧客解決實際問題、了解顧客的心理、降低管理費用並做好銷售服務等措施贏得他們的信任，建立起本店的信譽。值得注意的是在贏得新顧客的同時也不要失去老顧客。現在攏住顧客不容易，顧客滿意並不等於就是對商家的信任，只要有一批忠心耿耿的老主顧才能保證財源茂盛。因此，無論是現在還是在將來，要想取得成功就必須建立一套完整的顧客檔案資料，其中包括他的全部歷史資料、簡歷，甚至個人愛好，以便加強與他的聯系。 三、從中國超市營銷策劃發展的角度分析 1、品牌鋪路，文化行銷 超市發展到今天，已趨進入同質化時代。商品品類和商品品質相差無幾，促銷活動和銷售價格不相上下；你有自助存包櫃，我有電子存包機；你標榜價廉物美，我弘揚物真價切；你有快速收銀通道，我有銀企聯動的pos機……。細究起來，彼此間的差異越來越小了。不僅「千店一面」，經營促銷這些策略上的手腕也到了「千案一律」的地步。所以，一些超市企業在DM上毫不客氣的打出了「賠本大甩賣」的標語，企圖以此製造差異，企圖由此客源滾滾。超市的確進入了微利經營時代，但是「賠本」肯定是大大小小的超市老闆們最為忌諱的詞語。為什麼彼此間的競爭總是醞釀成「價格可樂」，我們的消費者果真就「摳門」到了這般地步，為了區區的幾角幾分而在若干賣場中左挑右撿？如此下去，超市真可能要走到既賠本又陪笑的地步。超市企業在常規運作中，筆者同樣認同價格的魅力。價格是必不可少的促銷殺手鐧，卻不能作為持續發展的營銷核武器。超市零售企業應該敢於突破創新，敢於立足長遠、放眼未來，不要以為把廣告費投在了品牌形象上就是肆意的浪費。品牌是什麼？名牌又是什麼？品牌說白了是超市的字型大小、商標、顏色，而名牌卻是一種精神、理念、文化。正如金利來不是領帶而是成功男人的尊嚴和地位一樣，超市不應該把自己「低估」為簡單的銷售場所，而應讓自己成為消費者生活中不可或缺一種角色，要麼是「家居顧問」，要麼是「營養專家」，要麼成為時尚的代名詞，要麼轉化為真正意義上的「實惠算盤」。不管你的定位是什麼，只要你存在特色，只要你的特色能夠差異於競爭對手並為買家不亦樂乎，市場自會做出定論。 接下來的數載春秋，中國超市經營領域勢必經歷一次大洗牌、一次競爭格局的大錯位。誰能經歷得起這種洗禮？如何經歷得起？想必單純的價格只能讓「老人」類的超市體無全膚、無力回天了。市場的贏者終將屬於「老沃」類這樣一群既懂得「價切」又善於「攻心」的名牌超市。孰能「品牌鋪路，文化行銷」，孰能雄執市場之牛耳。 2、全程服務，本土營銷 上文所做「贏者屬於老沃類」的論述，並非給國內的超市泄氣兒，而是要讓國內的「老人」類超市懂得一個簡單的道理：比價格，咱高於「老沃」；比會員，咱劣於「普馬」；比名氣，咱遜於「樂福」。既然如此，為什麼還要倔強的找死呢？大凡與「老沃類」超市同城謀生的企業都能發現，「老沃類」超市不僅沒有居高臨下，而且很善於學習借鑒，我們有些土裡土氣的運作經驗他們也樂此不疲地細琢磨、巧推敲，知道他們在幹啥嗎？他們正在拚命的本土化呢！「沃爾瑪」本土自己的國際賣場，「普馬」本土自己的會員制度……。國內的超市何不想想，他們本土，我們豈不是比它們更「土氣」嗎？為什麼不將「土氣」升級為一種優勢？為什麼不在弘揚自己本土的時候也學習借鑒一下「老沃」們的「洋氣」呢。「中西合璧，本土營銷」，你不就與「老沃」們扯平了嗎？一方面，國內超市要根據自身定位和企業的實際情況，做到與國際賣場接軌，尤其是服務理念、服務標准、服務水平、服務質量、服務時限的接軌，要努力做到「全程服務」，要把服務做精、做細、做到點上、做完銷售前、中、後的全過程。另一方面，要保留並升級的自己的本土企業優勢。從人員、服務、促銷、傳播到布局、品類、視覺、音樂，方方面面都要做到「中西合璧、本土營銷」。不過，類似於方言這種著實的土氣對於都市人來講可是不樂意接受的。 四、從中國超市管理技術創新發展的角度分析 1、後存包時代 隨著電子防範系統的不斷普及，「不用存包、可存可不存、自助存包」的消費者自由之夢不僅在北京上海可以實現，在二三級城市都可以成為非常普遍的事實。以「自助存包、自主存包」為主標志的「後存包時代」將取代現有的「必須存包、人工存包」的局面。同時，「後存包時代」還體現在「查驗購物小票」、挑選商品時「人盯人」等這些為防貨品丟失而出現的尷尬局面的消失。 2、虛實結合的售貨方式 依託互聯網技術現階段普及情況，一部分崇尚高效率購物、快節奏生活的年輕消費者，尤其是網路工作者或網路愛好者便樂於做「網上購物」的「雞頭」，而憊於存包、收銀、驗票的賣場購物。於是，為適應這一部分「網路先行者」的要求，中國超市中也相應出現了極少數的「B2B先行者」。 3、銀企聯動，快速收銀 在收銀方面，隨著現代化商用POS機的更新換代，中國超市也將一改往日手動+機器的半自動時代，一舉步入全自動化的快速自助收銀時代。但是，限於自助收銀設備造價高昂，預計僅有部分大賣場會在5—10年內實現「無人收銀」，絕大多數的超市仍會採用人工收銀，但收銀速度和收銀台數量肯定愈加理想。同時，單純現鈔買單的局面也終將打破，取而代之的是有銀行等金融機構介入，實現了「銀企聯動」、現金與「卡」並存並用的收銀支付系統。屆時，「錢包」廠商的日子恐怕會很難過。 [編輯本段]電子樂隊——超級市場 超級市場 模樣作為中國第一支真正意義的電子樂隊，超級市場樂隊的視角是頗為獨特的，他們並沒有照搬歐美電子樂隊源於後工業社會對於人性全面異化的冷瑟而麻木的心態，而是始終將創作的焦點集中於科技與人文、數字與情感等相互對立的因素之間的關系問題，他們試圖用音樂創建一種和詣，一種科技與人、數字與情的和詣，而這種前工業社會與後農業社會形態之間相互磨擦、而又相互融合的現狀，正是中國現階段社會形態的真實寫照，超級市場樂隊可能不僅僅可以被稱為是"中國第一支真正意義上的電子樂隊"，還可以被稱為是"第一支真正意義上的中國電子樂隊"，因為他們用電子音樂所表現的情緒，與我們的環境與現實之間的關系，是真實而可靠的。 事實上，每一座城市最終都將投身於機械時代的懷抱，而超級市場樂隊，正在試圖用數字化的語言，電子化的力量來述說這個電子時代的城市感覺，這是一個既難能可貴，又稀鬆平常的事實，關鍵在於你是否已意識到時代已變。 "超級市場Supermarket"正式成立於1997年1月， 樂隊成員包括朱宇航（DJ兼主唱），王勇（DJ兼鼓手）和羽傘（主唱兼吉他），是中國第一支真正意義上的電子樂隊。 "超級市場Supermarket"試圖通過音樂賦予數字一種情感，並創造一種矛盾中的和諧，聽他 們的音樂，總會使聽者置身於一種暖洋洋的平靜氛圍之中，他們並不善於直抒胸臆，而是利用文字與情緒的鋪張創造了一個情緒通道，其音樂氛圍中的源於隨意的"輕松感"並不會給聽者施加壓力，反而可以使聽眾在一個不被俯視的環境內尋求一種信心。於是，聽者在極具空氣感的音樂撫慰下安全地接受暗示，他甚至可以在一定程度上還原為創作者，他可以依據自己的心緒自行折射音樂的輪廓。從音樂上來說，"超級市場Supermarket"用委婉綿長的旋律線條將冷色調的電子音色串聯成了一條氣質溫和的情緒主線，從而在一定程度上克服並化解了數碼的堅硬與冰冷，他們的音樂是物質與人性交戰的結果。"超級市場Supermarket"同時在一個可知的領域內忽略了樂隊的存在，他們的目的是使自己的音樂與理念生活化、情緒化，並與聽眾產生一種反映，創生出一種新的結果，從這一點上來講，"超級市場Supermarket"不再是一支樂隊，而是一種情緒。 作為中國第一支真正意義的電子樂隊，"超級市場Supermarket"的視角是頗為獨特的，他們並沒有照搬歐美電子樂隊源於後工業社會對人性全面異化的冷瑟而麻木的心態，而是始終將創作的焦點集中於科技與人文、數字與情感等相互對立的因素之間的關系問題，他們試圖用音樂創建一種和諧，一種科技與人、數字與情的和諧，而這種前工業社會與後農業社會形態之間相互摩擦、而又相互融合的現狀，正是中國現階段社會形態的真實寫照，"超級市場Supermarket"樂隊可能不僅僅可以被稱為是"中國第一支真正意義上的電子樂隊"，還可以被稱為是"第一支真正意義上的中國電子樂隊"，因為他們用電子音樂所表現的情緒，與我們的環境與現實之間的關系，是真實而可靠的。事實上，每一座城市最終都將投身於機械電子時代的懷抱，而"超級市場Supermarket"正式圖用數字化的語言，電子化的力量來敘述這個電子時代的城市感覺，這是一個既難能可貴，又稀鬆平常的事實，關鍵在於你是否已經意識到時代已經改變。 "超級市場Supermarket"的首張專輯《模樣》分別被《音像世界》、《南方都市報》評為1998年中文十佳專輯 。

『肆』 KA市場是什麼意思

KA賣場一般指國內國外大型連鎖超市，賣場，單店面積至少有3000平方米以上，商品種類要齊全，能滿足大多數人的一次性購物需求，人流量大，營業狀況良好。
KA即KeyAccount，中文意為「重要客戶」，重點客戶，對於企業來說KA賣場就是營業面積、客流量和發展潛力等方面都處於優勢的大終端。國際著名零售商如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、佰宜萬購等，或者在區域性零售渠道中占據主導地位的銷售終端，如上海聯華、北京
華聯，深圳萬佳等，都是企業的KA賣場，隨著傳統銷售渠道的萎縮，KA大賣場越來越受廠家重視和青睞，企業通過KA賣場可以獲得較大的銷量，KA賣場在企業的地位越來越高，所以進KA大賣場銷售是企業必須面臨的問題。

『伍』 企業對供應商按80/20規則分類,佔80%價值的20%供應商被劃分為什麼

一般來說企業對供應商按80/20規則分類，佔80%價值的20%供應商被劃分重點供應商。這也是目前市面上大多數企業遵循的規則，通常數量80％的采購物品(普通采購品)占采購物品20％的價值，而其餘數量20％的物品(重點采購品)，則佔有采購物品80％的價值。
拓展資料：
巴萊多定律（也叫二八定律）是19世紀末20世紀初義大利經濟學家巴萊多發現的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約20%，其餘80%盡管是多數，卻是次要的，因此又稱二八定律。1897年，義大利經濟學家帕列托在對19世紀英國社會各階層的財富和收益統計分析時發現：80%的社會財富集中在20%的人手裡，而80%的人只擁有社會財富的20%，這就是「二八法則」。「二八法則」反應了一種不平衡性，但它卻在社會、經濟及生活中無處不在。附：破窗理論等在商品營銷中，商家往往會認為所有顧客一樣重要;所有生意、每一種產品都必須付出相同的努力，所有機會都必須抓住。而「二八法則」恰恰指出了在原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間存在這樣一種典型的不平衡現象：80%的成績，歸功於20%的努力;市場上80%的產品可能是20%的企業生產的;20%的顧客可能給商家帶來80%的利潤。遵循「二八法則」的企業在經營和管理中往往能抓住關鍵的少數顧客，精確定位，加強服務，達到事半功倍的效果。
美國的普爾斯馬特會員店始終堅持會員制，就是基於這一經營理念。「二八法則」同樣適用於我們的生活，如一個人應該選擇在幾件事上追求卓越，而不必強求在每件事上都有好的表現;鎖定少數能完成的人生目標，而不必追求所有的機會。生活中普遍存在「二八定律」。商家80%的銷售額來自20%的商品，80%的業務收入是由20%的客戶創造的;在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。「二八現象」竟如「黃金分割」一樣普遍。企業主要抓好20%的骨幹力量的管理，再以20%的少數帶動80%的多數員工，以提高企業效率。

『陸』 請詳細描述下普爾斯馬特危機

7月14日，南方建材(資訊 行情 論壇)發布公告稱，由於長沙、武漢普爾斯馬特拖欠房租，公司已經將它們告上法庭。在此之前，長沙、昆明、北京等多個地方的普爾斯馬特也都與供貨商之間發生了激烈的沖突，原因是因為拖欠貨款，一時間「普爾斯馬特資金鏈斷裂」的消息在業內廣為流傳。「普爾斯馬特」品牌的中國持有者———普爾斯馬特中國企業，這家最早將會員制零售概念帶入北京的民營企業究竟怎麼了？

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官司纏身

7月26日上午，記者來到位於北京海淀區學清路的普爾斯馬特中國企業，普爾斯馬特副總裁程相會就此接受采訪時表示，有媒體關於長沙普爾斯馬特的報道存在嚴重失實，普爾斯馬特將對該記者提起訴訟。程相會表示，南方建材的做法純屬炒作，普爾斯馬特也正准備提出反訴。據程相會透露，長沙普爾斯馬特因為與業主南方建材發生糾紛，正處於停業狀態。

在記者的追問下，程相會承認因為政府信貸緊縮等原因，「普爾斯馬特目前在流動資金方面的確出了一些小問題」。

真的只是一些小問題么？近期不斷有媒體報道普爾斯馬特拖欠供貨商貨款、物業方房租等問題。而且問題也不僅涉及長沙普爾斯馬特，「7月7日，昆明普馬告急。供貨商正准備集體討要所欠貨款」、「因為擔心受長沙普馬拖累，供貨商也正暗中准備向武漢普馬『逼宮』」等事件相繼見諸報端。

就在外地的普爾斯馬特紛紛告急的同時，普爾斯馬特品牌在中國起家的城市———北京的店鋪也難以獨善其身。記者昨天從北京市海淀區人民法院獲悉，從1999年起，海淀法院共受理有關供貨商起訴普爾斯馬特的案件316件，其中大部分訴訟案件集中在2002年之後(共305件，其中有127起是今年1月到7月受理的)。海淀法院的工作人員告訴記者，截至目前已經有214起結案，另外有82起由原告撤訴，剩下20起還正在審理中。但海淀法院的工作人員沒有透露具體的判決結果。

力保北京

據普爾斯馬特內部的一位人士透露，目前與普爾斯馬特存在貨款糾紛的主要是中小供貨商。其實從去年開始普爾斯馬特就因拖欠貨款而與一些中小供貨商存在糾紛，只是近期與部分供貨商的矛盾集中爆發出來。與長沙普爾斯馬特發生糾紛的供貨商之一，金劍南酒業長沙總代理負責人李軍興昨天下午接受記者電話采訪時表示，普爾斯馬特長沙店曾經拖欠貨款7萬多元，此後經過雙方協商，該店歸還了部分欠款，但目前仍有一部分貨款尚未還清。另一家供貨商湖南唐人神肉製品公司主管銷售的負責人傅躍海表示，普爾斯馬特至今還拖欠貨款9萬元，該公司正准備和天恆百貨、伊利等大供貨商一起將長沙普爾斯馬特告上法庭。據傅躍海透露，長沙普爾斯馬特至今還欠廠家400多萬元。

程相會則表示，目前所欠貨款只有一兩百萬元。

長沙普爾斯馬特拖欠供貨商貨款的實際金額尚難斷定，但可以肯定的是，自從去年有媒體報道北京普爾斯馬特「官司纏身」、外地普爾斯馬特與供貨商之間發生糾紛之後，普爾斯馬特中國企業為了保證公司大本營———北京各店的正常運作，通過各種渠道調集資金全力安撫北京供貨商。因此，現在大部分北京供貨商的欠款問題得到了解決。這是普爾斯馬特一位內部知情人士向記者透露的消息。北京二商集團有限責任公司旗下的白玉豆腐廠銷售經理雷萬通也從側面證實了上述說法。據雷萬通介紹，白玉豆腐廠長期向普爾斯馬特北京店鋪供貨，也曾出現過貨款被拖欠的情況，但經過協商，貨款都已經付清了。

轉型之痛

普爾斯馬特的經營業績以及品牌知名度曾一度在北京市零售業中名列前茅。為什麼這么一家大型零售企業會爆發與供貨商之間的欠款糾紛呢？

普爾斯馬特一位內部知情人士向記者透露，普爾斯馬特近年投入大量資金發展諾瑪特業態是導致其資金鏈出現問題的主要原因。

1996年,普爾斯馬特中國企業在取得「普爾斯馬特」品牌中國地區經營權後，在北京海淀區學清路設立了第一家會員制商場———普爾斯馬特1號店。據這位知情人士介紹，正因為長期使用「普爾斯馬特」這個洋品牌，絕大多數中國消費者至今都將「普爾斯馬特」誤以為是一家外資企業，而事實上中國境內的所有普爾斯馬特都是由民營企業普爾斯馬特中國企業投資經營。「本來讓老百姓當成外資超市也無所謂，但由於希望獲得國家更優惠的產業政策扶植，普爾斯馬特想方設法躋身『國家零售隊』並刻意打造絕對本土化的品牌形象諾瑪特。」這位知情人如是說。

據國美電器有限公司總部銷售中心副總經理何陽青介紹，上述「零售國家隊」實際上是指「中央重點扶持大型零售企業」，目前由國家商務部牽頭確定了15家國內大型的零售企業，並予以重點扶植。其中，總部在北京的企業有國美電器、物美集團、北京華聯集團以及王府井(資訊 行情 論壇)百貨集團。

知情人士告訴記者，盡管普爾斯馬特未能如願以償成為「零售國家隊」的成員，但它近兩年大肆擴張的類似於大賣場的零售業態———諾瑪特卻佔用了企業絕大部分資金，目前在全國已經有28家諾瑪特商店。這位人士認為，過度擴張最終導致普爾斯馬特資金鏈出現問題。程相會接受采訪時也承認普爾斯馬特有意躋身「零售國家隊」的說法。按照他的說法，「零售國家隊」可以享受到政策、稅收、海關、貸款、開店選址等五方面的政策優惠，普爾斯馬特一直在積極爭取加入其中，只是因為資料遞交較遲才錯過了入選機會。此外，程相會否認由於諾瑪特的開店速度過快導致普爾斯馬特資金鏈出現問題。

後果嚴重

中國人民大學商學院教授盧東斌和北京工商大學商學院院長蘭苓教授就普爾斯馬特欠款糾紛接受采訪時表示，這次普爾斯馬特的危機很大程度上與其資金困難有關。零售商所需要的流動資金量很大，一旦資金鏈出現問題，資金周轉就會很困難，必將影響進貨和商家信譽，也可能進一步影響其正常經營。零售商的成本主要體現在建店和商品佔用上，流動資金是其資金鏈中重要的一環。

「當商家的實力和底氣與商家的擴張不成比例不協調時，就是盲目擴張。」盲目擴張的後果會加大經營風險，造成資金短缺甚至是資金鏈斷裂，最嚴重的後果就是倒閉。蘭苓教授指出，無論資金問題由何而來，零售企業都必須盡快調集資金緩解與供貨商的欠款糾紛，拖延只會進一步加重自身的危機。