麥當勞股票價格走勢

『壹』 麥當勞虧損的原因是什麼

水土不服
在很多國家，麥當勞和肯德基一樣，都代表了快速的美國大眾文化，而實際上，兩者你追我趕的競爭局面卻從未停止。
從全球范圍看，麥當勞和肯德基不屬於一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，而肯德基在世界80個國家和地區擁有的連鎖店數僅為11000多家。截至2016年4月末，麥當勞的股票價格約為125美元，市值1100億美元。而百勝餐飲集團的股價雖也有80美元，但市值只有330億美元，約為麥當勞的1/3。
但在中國，局面卻是相反的。
當前，肯德基的餐廳總數約為4600家，而麥當勞的餐廳卻只有2200多家，不足肯德基的一半。雖然麥當勞以24小時營業的方式使其單店營業額高於肯德基，但是餐廳數量的巨大懸殊還是讓麥當勞相形見絀。從其營業總收入、連鎖店擴張速度，到平均至每家單店的營業力與收益率，在中國市場，麥當勞均大大遜色於肯德基。
在麥當勞看來，亞洲和中國市場的不佳表現應被歸結於本土對手。
麥當勞相關人士曾經表示，在亞洲市場，特別是中國市場中，低價競爭者太多，業務發展一再受阻。
比如在二三線城市勢力最強的台資快餐連鎖店德克士，就以2200家門店的數量超過了麥當勞。按照德克士的計劃，該集團截至2015年年底已將門店增加到近3000家，敢與全球老大一爭長短了。
而問題的關鍵，其實是與麥當勞的特許經營政策相關。

『貳』 怎麼看麥當勞股票怎麼購買

在新浪財經就可以看到美股的實時行情，如果要買賣它的股票，你只能到美國或者國外開通了買賣美股的券商處開戶，才能購買。國內目前還不行。

『叄』 各位大哥大姐請問下:肯德基,麥當勞,必勝客,的股票

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『肆』 美國麥當勞股市

funVina您好：麥當勞（MCD）7月21日至今的股價情況分別是，7月21日開盤價98.52美元、當日最高價98.63美元、當日最低價97.55美元、收盤價97,55美元，9月18日開盤價983.43美元、當日最高價93.90美元、當日最低價93.26美元、收盤價93.48美元。你可以在東方財富通系統軟體中隨時查詢。供參考。

『伍』 麥當勞股價為什麼大跌

當地時間昨天中午一過，全球最大的快餐連鎖企業之一，麥當勞公司的股票，突然開始大跳水，直落1.3個百分點，市值在短短一個小時內，直接蒸發掉了一億美元之多！據外媒報道稱「這是麥當勞史無前例的公關危機」，到底是遇到了什麼重大事件？

於是，Nick和經理大吵一架，第二天就收到了辭退信！氣不過的他把這事發在了推特上，想提醒大家以後別吃麥當勞的冰淇淋。

『陸』 麥當勞和肯德基同為快餐行業的佼佼者，為什麼兩者的市值卻天差地遠

麥當勞（股票代碼MCD），周五的收盤價為204.26美元，公司總股本7.64億股，總市值1559.64億。麥當勞在2018年全球收入210.25億元，凈利潤59.24億美元。

肯德基母公司百勝餐飲集團（股票代碼YUM），周五收盤110.27美元，總股本3.06億，總市值337.40億元。2018年總收入56.88億元，凈利潤15.42億元。

所以，數據能說明一切，無論是在開店數量，全球覆蓋區域，營業總收入，經營凈利潤，麥當勞都大幅度領先肯德基的母公司百勝餐飲集團，何況百勝餐飲還有必勝客、塔可鍾等其他品牌。所以，麥當勞市值是肯德基的幾倍，也不足為奇了。

麥當勞真正做到了給消費者實惠便捷的同時，培養了消費者美式生活飲食習慣，讓消費者愛上美美式生活方式，更讓消費者通過口碑帶動了更多的客流，帶動了客單價和營業額。

相比之下，肯德基針對爆款的營銷活動則相對較少，推出了29元包含薯條，雞塊，麥辣雞翅，魷魚等繽紛小食套餐，營銷活動更多針對全家桶，缺少單品的營銷活動。套餐也只有全家桶套餐可供選擇。

肯德基針對目標消費群體，選擇了年輕人喜愛的明星鹿晗作為代言人，在電視上投放了許多廣告，但在消費者真正的福利上，卻沒麥當勞做的到位。

『柒』 吉姆·坎塔盧波的拯救

坎塔盧波：臨危受命二度出山的「領路人」
麥當勞是全球最大快餐連鎖店，擁有超過3萬家連鎖店、40多萬名員工。
坎塔盧波1974年加入麥當勞，1987年成為麥當勞國際的總裁，隨後又擔任麥當勞國際的主席和首席執行官。任期內坎塔盧波的主要業績是成功地開拓了俄羅斯、中國和東歐的市場。1999年，坎塔盧波成為麥當勞全球總裁和副主席。2001年4月，坎塔盧波宣布退休，但是他同意繼續留在麥當勞1 年以幫助管理層交接工作的順利進行。2002年12月18日，麥當勞出現上市36 年來的第一份打上虧損烙印的季度財報。時任首席執行官傑克·格林伯格出現一連串的失誤之後，麥當勞內外充滿了要求更換CEO的呼聲。2003年1月，已經退休的坎塔盧波在麥當勞一次重大管理層調整中被任命為該公司董事長兼首席執行官。此前，他已經為麥當勞效力了28年。 2004的開始起，麥當勞的股票上升10．6%，成為道瓊斯工業指數中表現第二好的股票。
任何一家麥當勞快餐店，每項操作都有嚴格規定。從每斤牛肉用來做成的肉餅數（10個），到烘烤一個小圓麵包所需的時間（17秒），甚至於清洗機器設備應該使用的消毒劑量（一小包兌11.3升水），都配有詳細的說明。遺憾的是，這一圖文並茂的操作手冊，並無法測量出食品到達櫃台後的情況。
近幾年，麥當勞的店鋪一直在瘋狂增長，利潤總額也在年年上升，麥當勞的行政人員似乎可以高枕無憂了，盡管有關服務問題的投訴仍不時傳到他們的耳邊。 讓他們始料不及的是，這些年來顧客的意見不僅沒有減少，反而更加刻薄起來。據當時對顧客滿意度所做的調查顯示，麥當勞遠遠落後於主要競爭對手溫迪快餐公司和漢堡王。更為糟糕的是，在同一時期麥當勞加大資本增開新店，甚至不惜放鬆對特許權的管理，造成了同一地區店鋪之間的殘酷競爭。目前，麥當勞自身全權擁有的店鋪僅有9000餘家，特許經營店卻高達2.2萬家，佔了整個麥當勞體系的75%。很多店主在市場營銷和菜單決策上擁有自主權之後，放鬆了服務質量的監控，直接導致顧客滿意度的直線下降。
麥當勞的更大危機來自內部，顧客不斷抱怨快餐店衛生狀況不佳，員工的服務態度粗暴，所提供的食品缺乏口味，而且品種稀少。公司一直所遵奉的管理哲學—— 質量、服務、清潔和價值，似乎已經完全失效。此外，公司一貫為之驕傲的口號——歡聚歡笑每一刻，愈來愈給人以一種過時的感覺。2002年公司的銷量更是連續11個月呈負增長，第四季度公司更虧損3.44億美元，這也是自1965年公司上市以來第一次出現的經營虧損;當年麥當勞的股市價格僅為 16美元，也是1965以來前所未有的低值。內因外因下，麥當勞已經處於火山口下，爆發只是個時間問題而已。 一切為了顧客
在麥當勞的頂級培訓中心——「漢堡包大學」的入口處，行政人員似乎迷失了方向。他們已經習慣於聚集在雷·克洛克的辦公室里，希望能從這位已故的精神領袖那裡尋求支持。這一舉動，正反映出麥當勞領導層出現的問題:缺乏一位掌握全新經營理念的總舵手。關鍵時刻，吉姆·坎塔盧波走馬上任。60歲的吉姆·坎塔盧波曾於1974年加入麥當勞，1987年成為麥當勞的國際董事長兼首席執行官，並因成功開拓了俄羅斯、中國和東歐市場而廣受好評。2001 年，57歲的坎塔盧波宣布退休，沒想到兩年後又被公司召回管理層。新官上任，坎塔盧波隨即展開大刀闊斧的改革。
坎塔盧波使用的第一把利劍，就是——顧客就是上帝。不過坎塔盧波賦予了這句話新的含義:爭取做到量化顧客的滿意度。從此，麥當勞開始與顧客交心，分享他們的就餐體驗，並且不遺餘力開發推出各種滿足大眾口味的健康食品。坎塔盧波的努力收到了豐碩的回報:從2003年5月開始，美國本土的「同一店鋪」一直保持增長勢頭，到2004年2月共增長了20.1%。2003年每天前去麥當勞就餐的人數達到470萬，比2002年增加了100萬，該年公司的總利潤額也比上一年增長了65%，達150億美元。
在公司總部伊利諾斯州的橡溪，坎塔盧波首次在召開高級行政人員工作會議時就強調自己的工作重心:立即停止以往瘋狂增設連鎖店的做法。新店開張的比例也從2002 年的1250家迅速下降到2003年的500家，從而保證現存的店鋪有足夠的發展空間。在這會議上，坎塔盧波還開誠布公地說:「如果你們對我的一些做法還心存疑慮，那麼讓我來告訴你們好了:一切都是為了我們的顧客。」 實施「勝利計劃」 坎塔盧波熱衷於對顧客的消費體驗進行評估，並坦率地將數據與工作人員分享。但是以往的統計數據並不科學。例如，人們無從判斷，兩個顧客給出相同的合格分，是否便意味著他們得到了相同質量的服務。於是坎塔盧波決定啟用一個大家都能理解的標准，以便對遍布於全球的快餐店服務進行評估。
在此之前，麥當勞美國業務負責人邁克爾·羅伯茨曾敦促前任執行官格林伯格收集更多的顧客反饋意見。然而格林伯格的反應冷淡。於是羅伯茨又建議將顧客免費熱線電話印在汽水杯上，同時派人假扮顧客對快餐店服務進行匿名考評，並在考評中採用明確的數字評分。後來坎塔盧波接受了這些建議，並將它們付諸行動。2003年初，坎塔盧波推出了麥當勞宣言，也叫「勝利計劃」。
該計劃的目的十分明確:為顧客提供更好、更快和更佳就餐環境的服務。坎塔盧波特意聘請一些調查公司充當「神秘顧客」，每人手頭都備有一份目錄，根據上餐的時間、食品的溫度、賣相和口味，櫃台和桌子的清潔，甚至於員工是否有對顧客展露微笑等要求給每家店鋪評分。每隔半年到一年，這些評分都會張貼在麥當勞公司的內部網上，以便同一地區的店主們互相比較。有了客觀統一的評分標准，管理人員可以有針對性地找出問題所在:如上漢堡包的時間超長，廁所的衛生條件較差等。新近被坎塔盧波聘請的執行副總裁兼市場部總裁拉里·賴特說:「顯然，知道需要評分的內容，可以發現問題所在，從而集中精力來處理。」 如果說時間就是金錢，那麼，縮短服務時間就是麥當勞得以生存的資本。坎塔盧波特意派遣900名技術人員到各地幫助一線快餐店，反復為每一家店鋪的服務提供修改建議，同時他們還舉辦為期一天的研討會，讓快餐店經理分享公司內廚房大師們的訣竅——例如，如何合理安排工作人員的位置——以縮短平均服務時間中寶貴的幾秒鍾。
汽車顧客在美國一直是麥當勞的利潤核心。流動車窗的銷量佔美國本土總銷量的2/3，即132億美元。每節約6秒的等待時間就意味著一個百分點的銷量增長。據QSR Magazine的調查，去年麥當勞加速了服務速度，其標准時間從163秒縮短到157秒。雖然這種成績十分出色，但它應該可以做的更好，因為溫迪快餐公司的平均時間僅為116秒。
羅伯特·瑪薩爾主管汽車顧客業務，他在若干前沿處正發動一場旨在壓縮時間的戰爭。其中最基本的理念就是讓這程序簡單易懂。例如，戶外廣告牌的廣告詞減少了，取而代之的是圖片的增多。用液晶顯示屏對顧客點餐進行確認，減少了後續服務中的混亂情況。像大美味現在使用盒裝而不是紙包，這樣可節省幾秒鍾時間。同時不同品種的三明治也被裝入不同顏色的盒子里以提高速度和准確率。當車子開始排起長隊時，馬上會有一名工作人員跑上跟前，一邊詢問，一邊用 PDA下訂單。 重塑品牌價值
市場宣傳也是麥當勞急需重鑄活力的地方。通過自己所做的調查顯示，賴特發現麥當勞雖贏得兒童的心，卻疏遠了與年輕人的距離。那句「歡聚歡笑每一刻」的口號，已無法讓那些時尚一族提起多大的興趣。為此，2003年9月，麥當勞在全球120多個國家同步發起聲勢浩大的新品牌宣傳:「我就喜歡（I'm lovin'it）」，旨在通過此次重大決策，調整其品牌戰略，並重新點燃雇員及顧客對麥當勞的熱情。
重塑健康的形象是麥當勞未來工作的重心。多年來，漢堡包和炸薯條一直是麥當勞的當家產品，但也是許多人眼裡的頭號垃圾食品。近年來關於其食品大多熱量太高，容易導致肥胖並由此威脅人體健康的批評聲一直居高不下。為此，麥當勞不得不試圖改變形象，融入到當前風行世界的「減肥」潮流中。在歐洲 16個國家的快餐店裡，麥當勞大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉沙拉、酸奶和碎水果等。此外，在產品多樣化的同時，麥當勞更多的未來發展重點放在「健康食品」上，努力走綠色環保路線。此舉又為麥當勞爭取回不少的顧客。 繼續銷售世界上最多的一樣東西
正是這些得力措施使麥當勞迅速恢復了活力。2004年上半年，麥當勞再次增長13%，達91億美元，純利潤額更是比上年同一時期增長38%，達11億美元。 10月13日，麥當勞公布第三季度的初步財政預算，顯示它的每股利潤暴增了42%，銷量走勢也一直保持強勁的上升勢頭;這也是麥當勞連續第 7個季度顯示贏利增長。
目前麥當勞全球的色拉銷量世界第一，不過它的利潤中心依然來自於漢堡包。至於未來麥當勞的發展又將如何呢？正如克洛克先生生前曾說過的:「我不知道麥當勞將來會銷售些什麼，但它肯定是世界上銷量最多的一樣東西。」

『捌』 麥當勞的股票在最初美國剛上市的時候的股價是多少美元啊

1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時，每股為22．5元，不到一個月就漲了一倍。20年後，股價約為原來的175倍。

『玖』 麥當勞和肯德基哪個股份多股票多

兩者都是在美國紐交所上市的企業。
麥當勞(MCD)今日股價為93.21美元，市值907.12億美元。
肯德基為百勝餐飲(YUM)旗下的品牌。百勝餐飲(YUM)今日股價為73.46美元，市值321.38億美元。