① 管理學案例8
(1) 林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？
林肯公司使用了雙因素激勵理論來激勵員工的工作積極性。主要表現在兩個方面：一個事職業保障政策，這個政策保障了員工的就業機會，給員工一種歸屬感。屬於保健因素。另一方面是嚴格的計件工資和高度競爭性的績效評估系統。這項管理措施保障了公司的高生產率，並給員工高薪提供環境保障，讓員工在高度競爭性的工作氛圍中不斷提升自己的生產效率。
這激勵因素是激勵性激勵因素。
(2) 為什麼林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？
因為林肯公司對於員工的激勵策略選擇與公司的發展趨勢和發展階段相適應，在蕭條期和高速發展期都採用相匹配的激勵策略。充分考慮員工需求和公司發展戰略，這兩者的結合是林肯公司有效激勵員工的重要因素。
(3)你認為這種激勵系統可能會給管理層帶來什麼問題？
這樣的激勵系統可能會給管理層帶來問題如下：
a) 員工長期職業生涯規劃體系的構建。員工長期在企業發展，如果沒有系統的職業生涯規劃，員工的職業曲線受挫，會影響員工工作積極性。
b) 配套的培訓體系。員工生產率不斷增強，對員工的工作技能提出更高的要求，所以管理者應該重視員工的培訓與開發。
c) 員工的離職率太低，新鮮血液沒有機會進入公司，或者形成固有的企業氛圍，管理者應該對公司文化進行系統分析和構建，不能產生一潭死水的工作氛圍。
② 組織行為學案例——林肯電氣公司
1、保薪、倍獎、強質高薪理論。
2、勞動者清楚的知道自己勞動所得。
3、這種系統能給管理層帶來很大的壓力和動力。
③ 林肯電氣怎麼樣
福利待遇很差，雖是合資但是民企文化，經常裁員，人事科有個復姓英語名J開頭的總監更是整天笑裡藏刀，出一些沒人性的政策，好色喜歡用工作無能的美女在自己身邊
④ 林肯電氣公司與林肯總統有什麼關系
叫林肯的多了去了，不是有個樂隊叫林肯公園么？
⑤ 管理學案例分析題：林肯電氣公司的激勵（我要標准答案）
各環節可好看
⑥ 林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性
四 案例分析
9-1 林肯電氣公司的按件計酬與職業保障
1．林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？
林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：
1) 公平理論。表現在生產工人工資採取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量，而與所佔據的職位無關。另一方面也體現出產量與質量進行掛鉤，確保高產量同時實現高質量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。
2) 期望理論。大多數員工進入公司後都期望有相當的工作報酬、豐厚的獎金和較好的職業保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那麼地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高於社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。
3) 目標設定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩定的職業保障，當然這也要求員工連續工作兩年以上並以不離開公司為前提。
4） 激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。
2． 為什麼林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？
從理論上講，當被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標、結果對於員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時，那麼激勵就是成功的，有效的。
實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設定的分享、年終獎金或高職業保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵員工工作。
3． 你認為這種激勵系統可能會給管理層帶來什麼問題？
任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現的時候，它的弊端也就逐漸呈現出來。林肯公司的激勵系統以生產率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發揮著作用，促進公司產品數量、質量均穩定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：
1）激勵系統仍將人視為「經濟人」。事實上，人除了經濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經濟滿足已充分實現後。為此，管理層應適當考慮員工「社會人」的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰。
2）激勵導致員工拚命干，去實現那渴求的目標，而目標實現後，公司必須採取進一步激勵以實現員工更大的目標。因此，管理層必須對員工的目標加以正確引導，投入相當精力來為員工設計目標，這便使管理層在動態的激勵系統中疲於奔命，同時一旦公司面臨不利的市場環境，經濟不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵系統將遭受重創乃至癱瘓。
3）激勵導致成本增加。公司管理層盡管十分強調成本意識，但員工被不斷激發的日益增長的期望值使得公司成本產生增加的可能，從而極易導致成本核算中降低的成本費用實際被轉移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的激勵目標相違背。
4）激勵也會降低員工的士氣。按件計酬的工作制度，穩定的職業保障政策，多年來高於社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達到個人所期望的目標，便不願激發更多的潛力。事實上，管理層的目的是將公司的整體目標化解為員工各自的目標，期望員工充分發揮個人的才能和專長，以使公司整體目標更好地實現和提高，但大多數員工不自覺地辜負了這一點，管理層知悉又該為何？