思科股票漲幅1000

Ⅰ 2000年美國思科公司的背景

2000年3月27日，思科超過了微軟，成為全球價值最高的企業，其市值高達5310億美元。雖然現在通用處於霸主地位，但思科股票自10年前上市以來已上漲1000倍，成為股票市場有史以來最成功的股票之一。在這場競爭中您會將賭注押在哪家公司呢？是年增長率為15％的通用電氣公司，還是增長率為其兩倍多的思科公司？�

5年前，也許許多人對思科的看法是：「這確實是一個大公司，但它有多大發展潛力呢？它所作的只不過是連接計算機而已。而微軟卻在為全世界每一台個人電腦提供操作系統。這才是真正的大企業。」但現在，這一切已完全改變。隨著互聯網革命的興起，聯網——即計算機的連接——有可能成為世界經濟中最重要、發展最快的領域，網路業已成為以計算機為中心的行業。雖然SUN是最先提出上述概念的公司，但擁有絕對優勢的卻是思科公司。以致於不少人羨慕地認為，思科現在的3530000多名股東，一定是地球上最快樂的一群人！�

當人們以羨慕的口氣談論起思科創造的奇跡時，幾乎都會不約而起的談起一個人——思科的首席執行官約翰·錢伯斯，這位來自西弗吉尼亞的美利堅漢子已被當今世界上歸入最偉大的CEO之列。在1995年錢伯斯開始任CEO時，思科的市值只有90億美元，現在則增長了54倍。也就是說，錢伯斯領導思科為股東創造了價值4800多億美元的股票。自從錢伯斯先生擔任總裁兼CEO以來，思科系統公司的全球業務得到了迅速發展，奠定了在聯網工業界無可可辯的領袖地位。在《財富》雜志2000年2月公布的「最值得尊敬的企業」排名中，思科名列第四位；該雜志2000年3月公布了「美國最佳企業」排名，思科名列第三。幾乎在一夜之間（實際是在錢伯斯的5年任期內），思科一躍成為互聯網時代的核心企業。有人說思科遇上了極好的發展機會——互聯網。但事實上許多公司也面臨同樣的機會。而只有在首席執行官約翰·錢伯斯領導下的思科公司抓住機會並創造了當今世界上最偉大的奇跡之一，現在思科已至少是同英特爾、沃爾瑪和通用電氣同樣重要的美國大公司。錢伯斯先生本人也屢獲殊榮。位於矽谷的《Upside雜志》將他評為「數字世界之王」；美國《商業周刊》稱他為「互聯網先生（Mr. Internet）」，並且連續3年將他評為全球前25位高級企業總裁之一，最近又把他放在了「50名最佳CEO」第一名的位置上。�

正是如此，錢伯斯和他領導的思科已成為一個神話般的傳說，許多人都想探知其成功的奧秘。「互聯網不僅創造了前所未有的商業機會，而且將深刻地改善人類教育和社會發展，奠定國家、企業和個人決勝未來基礎。」2000年6月15日-17日,享有 「互聯網先生」 美譽的思科公司總裁兼CEO約翰·錢伯斯先生第三次訪華，使得記者有機會又一次走近他，探知他神話般的成功傳奇，收獲他帶給我們的更宏闊的互聯網視野。

Ⅱ Zoom給員工多少股票

他們公司的hr說了，就說進去給400股，每年可以賣100股獲得收益
四年之後的再說。
拓展資料：Zoom今年股價暴漲450% 袁征持股價值超1000億
1.據外媒報道，2020年爆發的新冠肺炎疫情成全了許多公司，其中一家最引人矚目的就是視頻會議軟體開發商Zoom。今年迄今為止，Zoom的營收翻了兩番，利潤增長了90倍，讓分析師們震撼不已。與此同時，Zoom的股價也越走越高，與疫苗製造商Moderna和「中國特斯拉」蔚來等公司一起，以超過450%的漲幅脫穎而出，成為今年的頂級股票之一。
這對Zoom創始人兼首席執行官袁征來說也是個覺好消息，他之前曾開發過思科在2007年收購的Webex視頻通話軟體。
2.在疫情爆發之前，袁征就已經是億萬富翁了，他於2019年4月帶領Zoom上市，快速增長和盈利能力給投資者留下了深刻印象。現在，袁征已經是世界上最富有的100人之一。市場研究機構FactSet的數據顯示，袁征所持Zoom股票價值近170億美元（約合人民幣1112億元）。
3.幫助公司跟蹤購買情況的雲軟體開發商Coupa首席執行官羅布·伯恩施泰恩(Rob Bernshteyn)說：「我為他感到高興。」伯恩施泰恩已經認識袁征四五年了，Coupa長期以來都是Zoom的客戶。Coupa使用Zoom發生的唯一變化在於，該公司開始允許員工使用公司Zoom賬戶進行個人會議。
Coupa的股價今年上漲了144%，漲幅與Zoom的漲幅相去甚遠，但仍突顯了2020年的趨勢。伯恩施泰恩說：「如果數字化轉型正在加速，我們可能希望支持那些將數字化推向世界的公司。」
4.然而，Zoom的擴張並不總是一帆風順的。今年春天，在Zoom發現其服務需求激增後，該公司也受到了對該軟體隱私和安全的擔憂。
不過，承受所有壓力可能都是值得的。如今，袁征的身家據說已是Salesforce聯合創始人兼首席執行官馬克·貝尼奧夫(Marc Benioff)的兩倍。Salesforce自1999年以來始終在向公司出售雲軟體，以跟蹤客戶。本月早些時候，在Salesforce的投資者日上，貝尼奧夫贊揚了Zoom為無法與客戶面對面的銷售人員所提供的巨大幫助。

Ⅲ 華為與思科的差距在哪

華為是一個低調的公司，但華為的老總任正非卻很有名，這很大原因在於他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業界的名句。比如「什麼叫成功？經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功」；比如「華為沒有成功，只是在成長」；比如「制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任」。而最為有名的是他對華為的那句判斷：「華為的危機，以及萎縮、破產一定會到來」。

相比起來，思科就高調多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業界可以和韋爾奇比肩的企業家。將錢伯斯找來的思科前CEO這么評價他：「錢伯斯出馬，思科戰無不勝When Chambers took over Cisco never lost a beat。」與任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：「微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經擁抱e時代了」，以至於當思科在去年的網路泡沫中業績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。

目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落後。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩居第一。與此同時，「驕傲自滿」的思科面臨著網路經濟泡沫破滅之後的業務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％後，財務總監拉里•卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，並裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。

但奇怪的是處於困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網路經濟的發展。與此同時，處於事業頂峰的任正非也依然在提醒「華為的危機」，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮並不等於永恆的增長，眼前的困境也並不意味著永遠的掙扎。處於困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年後摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年後波導的未來是什麼。

我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的「狂言」：做網際網路時代的領導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年後自己的未來是什麼嗎？任正非不停強調「華為的危機，萎縮、破產一定會到來」，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發展的信心？

正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什麼繁榮不等於持續？為什麼一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰？在繁榮或危機的背後到底是什麼在支撐公司的持續？

興盛與危機：思科為什麼會在危機中仍然堅信興盛

●思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰略兼並、產業標准與戰略聯盟，客戶解決方案與兼並是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因

●高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候�意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人

思科的崛起受益於網際網路的大發展，因為網際網路技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網（以傳遞聲音為主的電話網，以傳遞數據為主的區域網，以及以傳遞圖像為主的廣播網）合一，通過計算機在一個網上傳遞聲音、數據和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市後，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，並在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。

能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經享受過，也正是這三個公司在信息產業這種光彩和相互的呼應，以至於有人將其稱為「Wintelco」聯盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科並沒有將路由器沿著技術的路子「讓顧客適應產品」，也沒有通過建立強大的研發中心或大規模的製造廠來控制「時間節奏」，而是採取了以客戶為中心的「四輪驅動戰略」：

1． 產品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。

2． 兼並：思科大約40％的利潤來自於兼並。

3．產業標准：思科是IOS（Internet work operation system）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應用許可。

4．戰略聯盟：如與微軟合作制定網路的產業標准，與MCI合作提供增值的網際網路服務，與HP合作開發和銷售基於網際網路的計算機系統等。

在思科的四輪驅動戰略之中，客戶解決方案與兼並是思科成功的關鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CCO（思科Conenection online），依靠CCO客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網路出現的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術支持目前已經有90％是通過CCO系統來完成的。通過CCO系統，不僅可以大大節省開支（每年大約節省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。思科的調查顯示，接受CCO系統服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統的客戶的25％。

比如在中國，神州數碼的銷售系統與思科的網路是對接的，在神州數碼發生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產品的序列編號，賣到什麼地方去，多少價錢。

然而，正是這一將供應商與合同生產商聯系起來的網路系統，支撐了思科快速擴張，但在網路經濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什麼樣的資源，怎麼調動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網路下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發貨指令送到工廠或供應商那裡。這樣其中55％的產品沒有經過思科，而是直接從供應商送到用戶手裡。

有了這一套系統，思科產品生產的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產品到達市場要比對手快25％，返修率下降到2％。但是由於這個系統中的供求雙方並不完全受思科控制，一旦發貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統會自動接受訂購，結果在短時間會形成整個供應鏈和生產鏈中的重復采購和生產，造成零件和產品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。

所以�當網路經濟下滑，購買幾乎近於停滯時，思科發現竟然有數十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，並裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當於公司26天的產量，比4月銷賬時還要多3天�這說明思科以網路為中心的運營體系在制度結構上存在著重大的缺陷。

2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業部建立的公司組織結構，決定建立基於工程和市場的組織形態，採取集權式的技術開發和市場整合。為了更准確地預測生產和銷售情況，重新制定新的檢查和結余制度，新制度不僅向承包生產商提供更多的積壓產品信息，而且向處於承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現過多的庫存。思科同時還宣布了與新的組織結構有關的高級管理人員的調整。新的組織結構採取集權化管理的「一點式決策」，由首席發展官馬里奧•馬佐拉統領，並直接向錢伯斯報告工作。思科的解釋是：「可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位。」

從這里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業績中，盡管網路設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，並且還表示將股票回購額增加一倍以上。

摩托羅拉總裁高爾文在回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話�他說：現在產品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。

高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局�危機最深的時候�意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在為新的賭注准備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者。

危機與興盛：華為為什麼總在興盛中提醒危機

●理解華為的關鍵點在於首先要懂得中國以手機基站或程式控制交換機為中心的產品市場，在這場爭奪政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，還有諸多的考慮因素

●中國掙錢而又保持警惕「坐享其成」，並如飢似渴地去借「洋槍洋炮」武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領導下的華為

CEO風格的不同並不是我研究的重點，我對比中國著名企業與世界優秀公司差距的重點，在於回答一個基本的問題：為什麼大部分世界優秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業會曇花一現？但當我對比研究華為與思科的差距時，任正非始終是一個繞不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經驗中總結過一個結論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在於制度與文化。

華為在業界是以注重製度和文化而著名的，華為的基本法開創了業界通過「路線」整合思想的先河，華為的老總任正非更是擁有眾多的贊譽，在如此眾多的「美譽」面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什麼任正非卻認為「華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來」？

從比較競爭優勢的角度看，華為的成功是專注於通訊設備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Internet接入伺服器、112測試頭等領域開始處於世界領先地位；密集波分復用DWDM、C&C08iNET綜合網路平台、路由器、移動通信等系統產品已進入了世界先進的行列，但在我看來，華為在技術上的成功遠遠比不上它在戰略定位上的成功，或者說是商業操作上的成功。

所以，理解華為的關鍵點在於首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產品（比如手機、呼機、電話機）市場，而是通訊設備，也就是以手機基站或程式控制交換機為中心的產品市場。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰略經理位置，轉到系統部，也就是所謂的設備部戰略經理位置，我發現做手機與做設備完全不在一個層面上。在手機部關注的是消費者，而在設備部主要關注的是政府和電信部門。前者是我們所說的市場運作，而後者是產品和關系運作。可以想像的是，在這場爭奪政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對中國商業文化和政治文化的理解是「思想家級」的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說「華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶」，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想像得出，華為一定會想方設法與地方當局結成利益共同體，「什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！」這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很「龐大而富於戰鬥力」，也正是藉助在程式控制交換機上建立起的關系網和銷售網，華為在互聯網接入上相信也會收獲不小。

即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠將產品做到海內外，世界權威電信咨詢機構Dittberner公司在1999年度報告中，將華為的C&C08交換機在全球網上運行量排名第九位，將華為推出的iNET綜合網路平台稱為「世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家」，這很大程度上要歸結於華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對「坐享其成」的警惕，甚至將這種警惕上升到「綱」的地位，並如飢似渴地去借「洋槍洋炮」武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領導下的華為。

所以，當任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：「他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進。他們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給了我們啟發。我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。」

我相信這番話出自他內心，也相信這是任正非與華為在中國遠遠超出一般公司的重要原因�他在這一點上不僅是一個商人，更像一個眼光長遠的戰略家或政治家。

持續的商業邏輯之道： 「中學為體，西學為用」的終結與後華為時代的開始

●就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截

●中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知

●企業的發展並不是領袖人物的「創造史」，它的背後有著基本的商業邏輯，而這一點需要華為認真品味，因為任正非激動人心言論的背後，更多的是「中學為體，西學為用」的現代版

在我看來，所有的高科技公司基本上處於一種商業邏輯的壓力之下：「功能主導」的產品領先戰略，否則高科技就要變得消費化，成為「消費者主導」的分權化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權化的產品領先戰略，通過對「摩爾定律（CPU的計算能力每18個月就會翻一番）」的遵從，英特爾20多年來一直按這一節奏推出CPU，將對手遠遠地拋在後面。在這里，你完全看不到什麼對消費者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實現它的總裁摩爾的預言�摩爾定律�，它的CEO甚至可以說：「我們常常會提前兩年准備好所需的生產廠，甚至在對行業發展前景沒有充分肯定前就作好生產的准備。」現在，英特爾每隔九個月就建造一個生產晶元廠，每座工廠建造成本高達20億美金。

微軟更是這方面的另一個典型。從windows操作系統開始，通過視窗95、98到2000，乃至XP的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。在這里，你可以清楚地看到高科技產品真實的一面，那就是顧客適應產品，而不是產品適應顧客。微軟在XP中聲稱的人性化設計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗XP所強調的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。

華為作為一個高科技公司�要想當領導�就必須做「產品功能」的領先者�但這絕非一日之功�出路仍然是「聯想道路」——在高科技產品的消費化或者在營銷上獲得「核心競爭力」。我始終強調一個觀點：核心競爭力是組織內部集體的學習能力，而不是某一技術或技能，更不是資產或規模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同於「規模」或「品牌」等資源的公司高出一截。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強調人的能力而不是物的能力。

但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截，道理很簡單，無法真正操作。因為核心競爭能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復制，進而形成真正的持續競爭優勢。籠統地談「管理」只會陷入一種模糊而不可操作的「核心競爭力誤區」之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優秀公司的核心競爭力。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業務領域的創造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發。

所以，在一些發展道路的探索上，在企業經營中，創造性的東西並不像我們想像的那麼多，企業無論發展多大，基本的商業邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之後才是真正持續性的創造。思科的興盛與危機即是一個很好的例證，思科的成功很大程度上得益於它將競爭優勢從技術轉移到客戶服務上，也就是所謂的客戶要什麼思科就提供什麼，客戶實際成了決策者。可當市場發生巨大變化的時候，思科便馬上發現自己處於一種很尷尬的境地：是回到產品技術領先戰略還是繼續沿著客戶戰略的軌道走下去？網路經濟衰退時期，微軟、英特爾的持續興盛與思科的衰落，似乎表明集權化的產品領先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。

但是，當思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰是它的核心競爭力可能並不一定支撐「產品領先戰略」，集權化管理的「一點式決策」也將影響到原有思科的運營基礎，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當一段路要走，因為「消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位」並不是簡單的一句話，其中內在的沖突也許是前段時間風傳錢伯斯要下台的另一注腳。

思科戰略受制於商業邏輯的制約說明的是一個簡單的道理：企業的發展並不是領袖人物的「創造史」，它的背後有著基本的商業邏輯，而這一點需要華為認真品味。因為我在研讀業界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背後，更多的是「中學為體，西學為用」的現代版。這也許意味著，在華為企業文化的骨子裡，對「洋老師」的學習是基於「競爭性的功利」目的，而不完全是對商業化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱為「同志」，將他的經理稱為「幹部」，華為的核心價值觀中將「愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活」作為「我們凝聚力的源泉」（你怎麼在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對基本商業邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。

不管怎樣，思科在面對危機所做的組織與戰略調整，盡管不是很自願，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了「自我否定性的改造」——放棄客戶定製的網路運營方式，轉而強調思科產品的領先能力，以產品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優勢。為什麼這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調整與裁員的方式完成？我認為這才是真正值得華為這類優秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這一點任正非也是清楚的，因為「中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。」

作為一傢具有「理性思維」的中國優秀公司，華為的發展與任正非的思考給世紀之交的中國企業提供了無數值得思考和品味的思想與經驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學家隊伍的情況下，更是如此。聽說華為在准備上市了，我們不知道成為公眾公司後的華為會有些什麼新的戰略變化，但我們相信也許這是後任正非時代開始的先兆，畢竟在商業邏輯上中西企業的運作並不存在差別，「中學為體，西學為用」與現代商業邏輯完全不在一條線上，當華為真正按照公眾公司的標准去經營的時候，華為的危機和萎縮也許一定會到來，但那已經意味著華為長大了。

Ⅳ 為什麼思科現在成為世界網路設備巨頭

互聯網誕生於美國，網路設備也大多源自於互聯，業界老大的地位是不容置疑的，技術含量確實也不錯。國產的華為現在也不錯了，別小看，華為的明天更美好。
棱鏡門事件後，期待華為的騰飛吧！

Ⅳ 思科它是一家什麼公司它主要靠什麼盈利它有什麼產品

Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。

矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。

在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。

領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。

讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。

成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員

全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年

Ⅵ 思科公司在哪一年超過微軟公司，成為全球市值最高的公司

2001年3月24日，思科公司在美國NASDAQ股票交易所的股價達80.06美元，市值為5554億美元，首次超過大名鼎鼎的微軟公司，成為全球市值最高的公司。

Ⅶ 哪些股票可以長期持有

中國股市缺少投資氛圍，長期持有是說說的，真有是事後才見分曉，一般投資者很難把握，據統計92年認購證發行的股票到現在基本是無盈利或是虧損的，但以後發的股票如蘇寧電器，上市到現在股價翻了30倍，可現在股價上躥下跳，大盤忽上忽下，基本面各說紛紜，你能拿得住手裡的優質股票嗎？要知道好股票也是要隨大盤下跌而下跌的，誰就能一定確定手裡的股票以後會翻多少倍？電力，石化，鋼鐵，銀行都是國家經濟支柱，不是照樣虧損或是滯長，要說長期持有是選好股票·，還有就是有一個好的心態，要做到這一點是不容易的，能做到你就是股神了。

Ⅷ 什麼樣的股票可以長期持有

價值投資在股票市場是一個被老生常談的話題，然而真正能做到的人並不多，公認的價值投資第一人應該是美國的巴菲特，他可以持有一支股票長達幾十年之久，然而對於普通人而言，這樣卻很難做到，中國A股市場的散戶，絕大多數不具備巴菲特那般的遠見與智慧，因此熱衷於短線操作，吃了幾波盈利後就賣出股票，而大部分玩短線的散戶，時間一長，就成了被割的韭菜，那麼不玩短線專注價值投資，普通人可以做到么，什麼樣的股票值得長期持有呢？

第四，在合適的估值投資，前三條選出來的是好公司，但價值投資並不是買入並持有好公司就能賺錢，還要有好價格，而估值就是一個標尺。將估值與行業均值對比，與自身歷史估值對比，處於中值以下可以投資，中值以上不投資。

如果能按照這四點去踐行價值投資，大概率是能賺錢的。特別是在A股更容易賺錢，因為相信價值投資的人很少，而投機的人很多；用投資企業的角度對待投資的很少，而用「賭大小」的想法投資的很多。正是因為如此，才使得市場長期處於價格發現的低效率狀態，使得不少優秀的公司因不受待見而出現低估，為真正的價值投資者提供更多的機會。

綜上所述：股票是可以長期持有的，但需要限定條件，不是所有股票都適合長期持有，只有一部分優秀的公司適合長期持有，需要依循特定的原則，才能真正踐行價值投資。

Ⅸ 美國歷史上漲幅1000倍的股票

90年代以互聯網為主題，思科以10年1000倍漲幅成為美股歷史佳話。

Ⅹ 如何找到漲1000倍的成長股(6)

�細褚庖逕系募壑倒山仙佟� 價值股稀少的原因主要是：(1)A股長期封閉運行，與國際市場脫節，缺乏嚴格的退市制度，地方政府的「父愛主義」傾向鼓勵重組，使績差股長期存在重組預期。(2)交易機制長期只能單邊做多、缺乏做空機制，投資者結構中機構投資者較少、個人投資者為主，使A股估值長期偏高，盡管牛短熊長，但在熊市中周期股、績差股仍然沒有跌透，往往直到熊市尾聲才有部分個股跌破凈資產。(3)上市公司重融資輕回報，不太願意分紅，難以從「分紅收益率」角度挑選價值股;而且，低市盈率個股如果不分紅，也使市場參與者無法通過分紅來收回成本，只能通過投機炒作博取價差，使從「低市盈率」角度挑選價值股受到局限。因此，往往只有股市暴跌到一定程度才有階段性的價值型投資機會。投資機會要更多地從成長股領域去發掘。 如何選擇成長股?成長股投資大師都有經典論述，給出了具體的選股標准。費雪給出了15 條「軍規」，而巴菲特的選股原則可以概括為：最好是消費壟斷企業;產品簡單、易了解、前景看好;有穩定的經營史;經營者理性、忠誠，始終以股東利益為先;財務穩健;經營效率高、收益好;資本支出少、自有現金流充沛;價格合理。彼得�6�1 林奇給出了定量的選擇成長股標准：公司規模小;新成立時間不長;年平均增長率20%~25%;採用PEG估值及未來的變化趨勢尋找目標;投資快速成長型公司一定要弄清楚增長期什麼時候結束，要明白自己的買入價格等。成長股投資大師托馬斯�6�1 羅�6�1 普萊斯(Thomas Rowe Price，普信集團創始人)有句經典的話：「經過幾年的思索，我現在越來越堅信，最好的價值投資方式是，找到一個仍處於成長周期內的產業，判定該產業內最具發展前景的公司，並長期持有這些股票。」他的選股標準是：非同凡響的市場和產品開發能力;行業內沒有強有力的競爭對手;不受政府的嚴格管制;人力資源總成本極低，但單個雇員待遇較優;每股收益能保持較高的增長率。 雪拜�6�1 科倫�6�1 戴維斯因「長期成長投資法」聞名於世。他認為，優秀的公司在經濟不景氣時，反而可以利用競爭對手的退出在未來獲得更大的發展，投資領域也有「瑞雪兆豐年」。「長期成長投資法」的精髓在於，在低價位買進能夠持續成長的公司並長期投資，在選股時主要考慮以下因素：第一流的管理、管理層持股比例高、資本回報率高、運營成本低、不斷擴張或主導的市場份額、成功的收購紀錄、健康的資產負債表、產品或服務不會過時、成功的國際化運營、創新。選擇成長股的標准很多，概言之最基本的標准無外乎管理層、公司治理、盈利模式的核心競爭力等方面，結合A股市場的具體情況，可以歸納為6 個標准： 1. 廣闊成長空間：行業銷售總額較大且持續增長、公司市場份額持續提升、市值較低。 2. 優秀的商業模式和獨特的競爭優勢：產業鏈地位有利、盈利能力強、存在行業壁壘(品牌、渠道、技術、資源等). 3. 卓越企業家精神：核心人物威望高、具有正確的戰略眼光、管理團隊穩定、執行力強。 4. 良好的公司治理結構：股東和管理層利益一致、管理團隊激勵充分。 5. 良好的溝通關系：公司公開透明，與投資者保持良好關系。 6。合理的估值水平：市盈率(PE)、市凈率(PB)、市銷率(PS)等較低 。符合這些基本標准後，還必須進行深入地調查研究，通過走訪競爭對手、上下游企業和企業內部各階層的人員，更深層次地了解企業，判斷企業競爭優勢的可持續性。 用一個例子也許能更好地說明這一思想。弗雷德里克�6�1R�6�1 科布里克是美國著名的成長股基金經理，他管理的「道富研究資本基金」被《今日美國》評為15 年來最優秀的5 只基金之一，科布里克「資本增值基金」則被評為20 世紀90年代大牛市中最優秀的5 只基金之一。他的著作《大錢：挑選優秀成長股的7 條法則》系統總結了投資成長型公司的方法和BASM 選股模型。科布里克的投資理念強調以遠見卓識來挑選偉大的企業，並以足夠的耐心長期持有。在投資實踐中，科布里克運用這一模型發掘了麥當勞、聯邦快遞、耐克、微軟、戴爾、思科、谷歌等一系列大牛股，與之共同成長並最終獲得豐厚回報。科布里克的方法蘊含的恰恰是分享偉大企業成長成果的思想。