芬達科技股票成本價

A. 求100道小學三年級的應用題

1． 一個果園里栽了125棵蘋果樹，梨樹的棵數比蘋果樹的4倍少20棵。這個果園一共栽了多少棵樹？

2． 一段路長324米，已經修了240米，剩下的計劃4小時修完。平均每小時修多少米？

3． 紅光印刷廠裝訂一批日記本，前三天共裝訂了960本，後16天平均每天裝訂420本。這批日記本共有多少本？

4． 一個打字員4分鍾輸入200個漢字。照這樣計算，輸入3000個漢字需要多少分鍾？

5． 3袋麵粉共重75千克，8袋麵粉重多少千克？

6． 一個鋼鐵廠，煉750千克鋼需要用5噸水。照這樣計算，鋼鐵廠一天節約55噸生活用水，可以煉鋼多少千克？

7． 5箱蜜蜂一年可以釀375千克蜂蜜。照這樣計算，19箱蜜蜂一年可以釀多少千克蜂蜜？一年要釀1725千克蜂蜜需要養多少箱蜜蜂？

8． 兩個年級的同學去買書，三年級有48人，每人買2本，四年級每人買3本，四年級買的總本數和三年級一樣多。四年級一共有多少人買書？

9． 工人們修馬路，原計劃用40個工人，實際用了45個工人。計劃要修路90天，實際修了多少天？

10．小華從學校步行回家要20分，騎自行車回家要10分。小華步行每分走45米，他騎自行車每分行多少米？

11．學校買15盒彩色粉筆，每盒50枝，用去10盒。還剩多少枝沒有用？

12．海天機械廠第一，二，三車間各生產了6箱零件，每箱120個，一共生產零件多少個？

13．一台織布機一小時織布21米，5小時4台同樣的織布機共織布多少米？

14．汽車從南京開往上海，每小時行60千米，3小時行了全程的一半。因車上一人生病，剩下的路程要2小時行完。平均每小時要行多少千米？

15．劉師傅23天共加工4255個零件，王
師傅平均每天比劉師傅多加工18個。王師傅每天加工零件多少個？

16．李伯伯家的一頭牛，10天吃草50千克。照這樣計算，有155千克草夠這頭牛吃多少天？

17．湖濱公園有18條遊船，每天收入1008元。照這樣計算，現在有26條遊船，每天增加收入多少元？

18．工廠要加工360個零件，小王5天可做完，用這樣的速度，做8天能加工多少個零件？

19．明明看一本故事書，每天看20頁，5天看了這本書的一半。這本書一共有多少頁？

20．老師買來6枝鋼筆，鋼筆的價錢是圓珠筆的3倍，一枝圓珠筆的價錢是2元。老師買鋼筆用了多少元？

21．農機廠一車間分3個組加工3420個零件，每組12個工人。平均每個工人加工多少個零件？（用兩種方法解）

22．工廠租用10輛汽車運480噸貨，每輛汽車都運了12次。平均每輛車每次運貨多少噸？

23．啄木鳥一天能吃645隻害蟲，青蛙8天能吃608隻害蟲。啄木鳥每天比青蛙多吃害蟲多少只？

24．一堆煤160噸，4輛卡車3次運96噸。照這樣計算，4輛卡車幾次才能運完這堆煤？

25．工程隊鋪一條路，計劃每天鋪90米，20天可以鋪完。實際只用了18天，平均每天鋪多少米？

思考題：
1．強強8歲時，他父親32歲。當父親的年齡是強強的2倍時，父親多少歲？

1、 某校三年級有4個班，共為殘疾人捐款576元，平均每人捐3元，平均每班有多少人？ 2、修一段長324米的路，前8小時共修了240米，剩下的每小時修21米，還要幾小時才能修完？ 3、訂一份電視節目報半年需要15元，張叔叔想訂閱三個季度的電視節目報，需要多少錢？有線電視收視維護每月16元，全年要多少錢？ 4、一堆煤，計劃每天燒45千克，可以燒32天，由於節省用煤，實際燒了36天，實際每天燒煤多少千克？

1、修路隊修一條長1500米的公路，已經修好了300米，剩下的要在6天修完，平均每天要修多少米？

2、運動場跑道一圈是400米，王叔叔每天堅持跑2圈半。他每天跑多少米？

3、小麗走一步長約5分米，她從家到學校一共走了540步，算一算，她家到學校大約有多少米？

4、蘭蘭身高134厘米，東東比蘭蘭高5厘米。東東身高是多少厘米？

5、紅領巾小學三年級有男生257人，女生235人，已經體檢身體的有387人，沒有體檢的有多少人？

6、圖書室借出456本圖書，還剩207本，現在又還回285本，圖書室里現在有多少本？

7、紅領巾小學買來皮球380個，足球70個，課外活動時借出去423個，現在學校還剩多少個球？

8、三（2）班捐贈圖書400本後還剩273本，現在又買來125本，現在三（2）班有圖書多少本？

9、冬冬想買一輛310元的滑板車，已經攢了200元。如果他每月攢30元，再攢幾個月就夠了？

10、東方紅小學的學生為希望工程共捐贈900本書，其中故事書326本，科技書475本，其餘的是連環畫。連環畫有多少本？

11、一個正方形的邊長是8厘米，如果把它的邊長增加10厘米，那麼它的周長增加多少厘米？

12、一個長方形的操場周長是400米，長是寬的3倍，這個操場的長和寬各是多少米？

13、有兩個同樣的長方形，長是8分米，寬是4分米。如果把它們拼成一個長方形，這個長方形的周長是多少分米？如果拼成一個正方形，這個正方形的周長是多少分米？

14、冬冬借了一本科技書有40頁，一周後歸還，他每天准備看6頁，能按時歸還嗎？

15、三（2）班有44人，老師准備分成8個小組討論，每組可分幾人，還剩幾人？

16、用一段長4米的布料可以裁5件同樣大小的背心。做一件背心要用多少布？

17、一頭小象重4噸，用一輛載重10噸的大貨車運，一次最多能運幾頭小象？

18、紅旗連鎖店原有瓶干632袋，賣出385袋，又運來200袋，這時店裡有多少袋瓶干？

19、學校買來810本練習冊，一年級領走168本，二年級領走165本，還剩多少本？

20、一列火車的第10號車廂原有116人，到某站後，有58人下車，有45人上本。再開車時，這節車廂有多少人？

21、一台VCD要238元，一台掃描儀要458元，爸爸帶了800元錢。夠不夠？

22、張大爺打了700斤魚，上午賣出523斤，下午比上午少賣出394斤。
（1）下午賣了多少斤？（2）這一天一共賣了多少斤？（3）還剩多少斤？

23、小明和姐姐一道去書店，姐姐買一本《英語辭典》用去87元，小明買一本科技類的書用去24元。姐姐付給收銀員150元，應找回多少元？

24、要給一幅長30厘米，寬26厘米的畫做畫框。畫框的周長至少是多少厘米？

25、用兩個長4厘米，寬3厘米的長方形拼成一個大長方形。大長方形的周長可能是多少？

26、向陽小學的操場是一個長方形，長100米、寬65米。小強圍著操場跑了2圈，小強一共跑了多少米？

27、有學生31人，老師2人。每船限乘4人，至少要租多少條小船？

28、一副中國象棋16元，一副跳棋12元，一副圍棋是一副中國象棋與一副跳棋價錢和的3倍。小明帶80元，買一副圍棋夠嗎？

29、同學們倡議捐400本圖書給「手拉手」學校。一至六年級各捐了58本，還要捐多少本就達到了400本？

30、春季植樹。五年級植樹12棵，六年級植樹16棵，全校植樹的棵數是五、六年級植樹棵數的3倍，全校共植樹多少棵？

31、原來有30個同學，又走來15個。這些同學5人排一行，可以排幾行？

32、用一根36厘米的鐵絲正好圍成一個正方形。這個正方形的邊長是多少厘米？

33、一根繩子長25米，先剪下10米，剩下的每兩米做一根短跳繩。可以做多少根短跳繩，還剩多少米？

34、把一張長36厘米，寬18厘米的長方形紙片，剪成兩個最大的正方形，其中一個正方形的周長是多少厘米？

35、一根繩子的5倍是45米，一根鐵絲是這根繩子的7倍。這根鐵絲長多少米？

36、修一條945米的路，第一個月修了354米，第二個月修了276米，第三個月還要修多少米才能修完？

37，超市上午賣出大米153千克，下午比上午多賣出56袋，這一天工賣出大米多少袋？

38、水果店運回54筐水果，其中48筐是蘋果，其餘是梨，問蘋果的筐數是梨的多少倍？

39、一輛汽車每小時行55千米，照這樣計算，4小時可以行多少恰千米？

40，飼養小組養32隻白兔，26隻黑兔，養的灰兔比白兔的總數少18隻，養會灰兔多少只？

41，修路隊修一條路，已經修了550米，剩下的是已經修的4倍，剩下多少米？這條路全長多少米？

42，明明有42張油票，芳芳的郵票比明明多14張。他們一共有多少張郵票？

43、校園里有水杉樹24棵，松樹的棵數是水杉數的3倍。水杉和松樹一共有多少棵？水杉樹比松數少多少棵？

44黑天鵝有35隻，白天鵝的只數比黑天鵝的3倍還多8隻。白天鵝有多少只？

45、王阿姨去買3個足球，每個足球28元，付給營業員100元，找回多少元？

46、一個長方形操場，長55米，寬35米，小華沿操場的邊跑了兩全圈，跑了多少米？

47、三（1）班借29本，三（2）班借了38本，三（3）班借的書比一班和二班借的總數少34本，三（3）班借書多少本？

48、水果店運來850千克蘋果，上午賣286千克，下午賣354千克，還剩多少千克？

49、一根繩子長25米，先剪下10米，剩下的每兩米做一根短跳繩。可以做多少根短跳繩，還剩多少米？

50、小紅、小英、小蘭、小平四人進行一次乒乓球比賽。每兩人打一次，一共要打多少場？請把他們寫出來。

51、650千克蘋果，賣出了385千克，有運回270千克。水果店現在有蘋果多少千克？

52、紅星小學三年級的同學乘四輛汽車去春遊，前3輛車各坐68個同學，第4輛車坐74人，這次春遊一共去了多少人？

53、一篇文章600字，小芳的爸爸平均每分鍾能打67個，9分鍾能打完嗎？
請你先計算，再回答。

53、操場上有26人在條高，跑步的人數比跳高的3被多10人，跑不的有多少人？

54、超市上午賣出大米176袋，下午比上午多賣出43袋，這一天共賣出多少袋？

55、一段鐵絲長84厘米，做了一個邊長是26厘米的正方形框架後，還剩多少厘米？

56、少年宮的舞蹈隊有48人，樂器隊有27人，合唱隊的人數是舞蹈隊和樂器隊的總數2倍。合唱隊有多少人？

57、有38個糖果，平均分給7個小朋友，每人分幾個？還剩幾個？

58、一根長19米的繩子，先剪下8米，剩下的每兩米做一根短跳繩。可以做多少根段跳繩，還剩多少米？

59、文具店有600本練習本，賣出一些後，還剩4包，每包25本，賣出多少本?

60、三年級同學種樹80顆，四、五年級種的棵樹比三年級種的2倍多14棵，三個年級共種樹多少棵?

61、學校有808個同學，分乘6輛汽車去春遊，第一輛車已經接走了128人，如果其餘5輛車乘的人數相同，最後一輛車乘了幾個同學?

39個同學在操場上跳繩，每3人一組，可以分成多少組？

2．4棵楊樹苗48元，3棵松樹苗63元，哪種樹苗每棵的價錢貴一些？

3．三（1）班小朋友做玩具，一共做了48個，送給幼兒園15個，其餘的平均分給一年級3個班，每班可以分得幾個？

4．張教師帶100元去商場買3個小足球，找回了7元，你能知道每個小足球多少元嗎？

5．一本《故事大王》共65頁，小明打算4天看完，小花打算6天看完，小明平均每天要看多少頁？小花呢？

6．張大伯家養了18隻鴨，養雞的只數是鴨的2倍，張大伯家養雞和鴨一共多少只？

7．停車場有大汽車45輛，小汽車比大汽車多17輛，大汽車和小汽車一共有多少輛？

8．明明有42張郵票，芳芳比他少15張，他們倆人一共有郵票多少張？

9．一件上衣45元，褲子比上衣便宜12元，買一套衣服要多少元？

10．小白兔拔了14個蘿卜，小灰兔拔的是它的3倍。小白兔比小灰兔少拔了多少棵？

11．校園里有水杉樹24棵，松樹的棵數是水杉樹的3倍。水杉樹和松樹一共有多少棵？水杉樹比松樹少多少棵？

12．公園里有黑天鵝28隻，白天鵝的只數比黑天鵝的3倍多9隻。白天鵝有多少只？

13．三年級去圖書館借書，上午借了420本，下午比上午多借20本。這一天三年級共借書多少本？

14．用6個邊長1厘米的小正方形拼成一個大長方形，拼成的長方形的長和寬各是多少厘米？周長是多少厘米？

15．一個長方形操場，長55米，寬35米，小華沿操場的邊跑了2圈，跑了多少米？

16．用一根線正好圍成一個邊長是8厘米的正方形。這根線長多少厘米？

17．養魚場去年放養魚苗896尾，今年放養的魚苗數是去年的2倍。今年放養多少尾？

18．科學館上午有3批學生來參觀，每批169人，下午又有213名學生前來參觀。這一天一共有多少學生來參觀？

19．一頭牛一天要吃32千克草。2頭牛4天要吃多少千克草？

20．有一塊土地， 用來種西紅柿， 用來種茄子，其餘用種西瓜。西瓜佔地幾分之幾？

21．李大伯家養了200隻雞，第一天先賣128隻，平均每隻雞可賣9元，李大伯這天能賣多少元？
剩下的雞第二天賣，每8隻裝一籠，能裝多少籠？

22．48個同學去採集昆蟲標本，每3人分一組，可以分成多少組？

23．同學們要種93棵樹，已經種了18棵，剩下的樹苗平均分給5個小組，每個小組還要種多少棵？

24．上海市六月份降水量是42毫米，七月份比六月份少了14毫米。六、七兩個月一共降水多少毫米？

25．玩具廠每小時可以生產玩具600個，從上午十時到下午二時，大約可以生產玩具多少個？

26．一個正方形花圃，邊長是15米。它的周長是多少米？

27．在一塊長16米，寬8米的長方形地的周圍圍上圍欄，圍欄一共長是多少米？

28．少年宮學習繪畫的小朋友共108人，學習書法的小朋友人數比學習繪畫的2倍少36人。少年宮學習書法的有多少人？

29．每根跳繩長2米。65米長的一根繩子，最多能剪多少根跳繩？還剩幾米？

30．李教師買了2副羽毛球拍，付出70元，找回6元。每副羽毛球拍多少元？

31．一本科普書，小明准備6天看完，平均每天要看多少頁？

32．同學們做了80朵紙花，每5朵扎一束，可以扎幾束？每4朵扎一束，可以扎幾束？

33．一種練習本每本的單價是4角。王教師用5元錢，最多可以買多少本這樣的練習本？

34．小華去商店裡買飲料，買了5瓶，付給營業員100元，找回35元。每瓶飲料多少錢？

35．同學們到果園參加義務勞動，男同學有40人，女同學有38人。每6人分一組，一共可以分成多少個小組？

36．三（2）班有男生26人，女生22人。全班同學平均分成4個小隊。平均每個小隊有多少名同學？如果每個同學發2本數學練習本，全班一共需要多少本數學練習本？

37．學校舞蹈隊里有18名男生，女生人數是男生的2倍。舞蹈隊男、女生一共有多少人？

38．去天文台參觀的女生有9人，男生去的人數比女生的3倍還多1人。40座的汽車夠坐嗎？

39．一批貨物，已經運走了8噸，剩下的是運走的5倍。這批貨物一共有多少噸？

40．小明買了6套體育畫片，每套4元，又買了一本描紅字帖15元。小明一共花了多少元？

B. 可口可樂是什麼股

可口可樂是一家飲料公司的股票。

可口可樂作為全球最大的飲料公司之一，其主要產品包括可口可樂、雪碧、芬達等知名汽水品牌。其在全球范圍內享有廣泛的知名度和市場份額。可口可樂公司在全球多個證券交易所上市交易，其股票是廣大投資者關注的熱門股票之一。可口可樂股票的價格受多種因素影響，包括市場需求、公司業績、宏觀經濟環境等。

可口可樂公司的業務范圍廣泛，除了飲料生產，還涉及其他相關領域，如包裝、分銷等。該公司通過不斷創新和拓展市場，持續推動業績的增長。同時，可口可樂公司還注重可持續發展和社會責任，致力於減少碳排放、節約用水等方面，這些努力也為其贏得了良好的聲譽。

此外，可口可樂股票的投資價值不僅在於其當前的市場地位和業績，還在於其對未來市場的潛力。隨著全球消費者需求的不斷變化和市場的不斷發展，可口可樂公司需要不斷適應和調整戰略，以保持其競爭優勢。對於投資者而言，關注可口可樂股票的同時，也需要關注其戰略調整、市場趨勢等因素，以做出明智的投資決策。

總的來說，可口可樂是一傢具有廣泛知名度和市場影響力的飲料公司的股票，其投資價值不僅在於當前的市場地位和業績，還在於其對未來市場的潛力。但請注意，投資股票存在風險，需要謹慎決策。

C. M&A的並購步驟

1、效率理論。企業並購理論和並購實踐一樣充滿著鮮明的時代脈搏。傳統的效率理論認為，並購可提高企業的整體效率，即協同效應「2+2>5」，包括規模經濟效應和范圍經濟效應，又可分為經營協同效應、管理協同效應、財務協同效應和多元化協同效應，如奪取核心資源、輸出自己的管理能力、提高財務信譽而減少資金成本、減少上繳稅收、多元化發展以避免單一產業經營風險。橫向、縱向、混合並購都能產生協同效應。威廉·傑克·鮑莫爾(William Jack Baumol)(1982）提出可競爭市場和沉澱成本理論，進一步支持效率理論。1984年美國司法部的《合並指南》修正《克萊頓法》的傳統觀點，旗幟鮮明地支持效率理論。
2、交易費用理論。科斯（1937）提出企業的存在原因是可以替代市場節約交易成本，企業的最佳規模存在於企業內部的邊際組織成本與企業外部的邊際交易成本相等時，並購是當企業意識到通過並購可以將企業間的外部交易轉變為企業內部行為從而節約交易費用時自然而然發生的。交易費用理論可較好地解釋縱向並購發生的原因，本質上可歸為效率理論。
3、市場勢力理論。通過並購減少競爭對手，提高市場佔有率，從而獲得更多的壟斷利潤；而壟斷利潤的獲得又增強企業的實力，為新一輪並購打下基礎。市場勢力一般採用產業集中度進行判斷，如產業中前4或前8家企業的市場佔有率之和（CR4或CR8）超過30%為高度集中，15-30%為中度集中，低於15%為低度集中。美國則採用赫芬達爾系數（市場佔有率的平方之和）來表示產業集中度。該理論成為政府規制並購、反對壟斷、促進競爭的依據。
4、價值低估理論。並購活動的發生主要是目標企業的價值被低估。詹姆斯·托賓以Q值反映企業並購發生的可能性，Q=公司股票的市場價值/公司資產的重置成本。如果 Q<1，且小得越多，則企業被並購的可能性越大，進行並購要比購買或建造相關的資產更便宜些。該理論提供了選擇目標企業的一種思路，應用的關鍵是如何正確評估目標企業的價值，但現實中並非所有價值被低估的公司都會被並購，也並非只有價值被低估的公司才會成為並購目標。 1、代理成本理論。現代企業的所有者與經營者之間存在委託——代理關系，企業不再單獨追求利潤最大化。代理成本由詹森和麥克林（1976）提出，並購是為降低代理成本（法瑪、詹森1983）。金融經濟學解釋並購失效的三大假說是：過度支付假說，主並方過度支付並購溢價，其獲得的並購收益遠遠低於被並方的收益；過度自信假說（羅爾1986），主並方的管理層常常因自大而並購，任何並購價格高於市場價格的企業並購都是一種錯誤；自由現金流量說（詹森1986)，並購減少企業的自由現金流量,可降低代理成本，但適度的債權更能降低代理成本進而增加公司的價值。
2、戰略發展和調整理論。與內部擴充相比，外部收購可使企業更快地適應環境變化（盧東斌稱為「花錢買時間」），有效降低進入新產業和新市場的壁壘，並且風險相對較小。特別是基於產業或產品生命周期的變化所進行的戰略性重組，如生產「萬寶路」香煙的菲利普·莫里斯公司轉向食品行業。企業處於所在產業的不同生命周期階段，其並購策略是不同的：處於導入期與成長期的新興中小型企業，若有投資機會但缺少資金和管理能力，則可能會出賣給現金流充足的成熟產業中的大企業；處於成熟期的企業將試圖通過橫向並購來擴大規模、降低成本、運用價格戰來擴大市場份額；而處於衰退期的企業為生存而進行業內並購以打垮競爭對手，還可能利用自己的資金、技術和管理優勢，向新興產業拓展，尋求新的利潤增長點。
3、其他企業並購理論
關於企業並購動機的理論還有：利潤動機理論、投機動機理論、競爭壓力理論、預防和安全動機理論等。並購的根本動機實際上是企業逐利的本性和迫於競爭壓力的動機。
上述10種並購動機理論可總結為5種並購模式：生存型動機（傾向橫向並購）、防範型動機（多為縱向並購）、多元化動機（傾向混合並購）、擴張型動機（傾向橫向並購）和非利潤動機（無固定模式）。

D. 麥當勞創始人的有關咨詢

1、創始人簡介

雷·克洛克(Ray Kroc 1902.1.14-1983.1.14)是麥當勞之父，快餐巨人。出生在洛杉。
他曾是一個急於上戰場的小夥子。為了能在當時的紅十字會做一名救護車司機，他對自己的年齡撒了個無傷大雅的小謊，隨即參加培訓。但他從未離開那裡去戰場，因為之後不久，一戰就結束了。後來克洛克白天推銷紙杯，晚上為電台彈鋼琴。 克洛克被普林斯發明的一種新型的5軸多功能奶昔攪拌器的速度和效率給迷住了，他用房子的抵押款和積蓄設法從普林斯那裡取得了獨家代理權。 接下來的17年，他穿越美國全境，不知疲倦地推銷這種攪拌器。不知不覺，他52碎了。52歲的雷·克洛克認為餐飲業最重要的兩個元素是低價和整潔，並由此營建了世界上最龐大的快餐王國：麥當勞。

2、麥當勞簡介

1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經營簡陋的汽車餐廳，並很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關閉了汽車餐廳，轉營快餐，很快生機勃勃。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟付了1000美元便取得了麥當勞的特許經營權，接著先後批准了十餘家特許加盟店。由於這些快餐店無義務遵循麥當勞的經營程序，所以嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽。(連鎖經營中統一管理的重要性)1954年，克羅克作為麥當勞特許經營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。克羅克規定特許轉讓費為950美元，很快他便將麥當勞演繹為一家優秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當勞的創始人之一。1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格把麥當勞全部轉讓給了克羅克。在後來的30多年裡，由於克羅克經營有方，麥當勞快餐店成為發展最快的世界性企業。麥當勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟（經營）制度，被世界公認為名牌快餐店之一。

麥當勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮，在這里現任美國總公司總裁傑克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領導著這個擁有數十億美元資產的國際性公司。麥當勞是世界上最大的餐飲集團，開設有麥當勞的國家和地區超過了聯合國的席位。從1955年創辦人雷-克羅克在美國伊利諾斯普蘭開設第一家麥當勞至今，它在全世界已擁有28，000多家餐廳，遍及全球128個國家和地區。其中最南位於紐西蘭茵薇卡其爾，最北位於芬蘭旅遊勝地羅凡尼米。在地球上，每隔15小時，就有一家麥當勞餐館開業。在中國，麥當勞已經開設了400多家餐廳。麥當勞的大黃金拱門已經深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。

二、克羅克的麥當勞神話

1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由於他們製作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業額仍超過了25萬美元。這是相當可觀的數目。隨著汽車餐廳越來越多，經營也越來越亂。針對這種情況，麥當勞兄弟大膽進行特許經營，開始出售麥當勞的特許經營權。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價格購買到麥當勞特許經營權，在鳳凰城開了一家麥當勞快餐店。他得到的幫助除了新建築的設計、一周貨款和快捷服務的基本說明，其它什麼都沒有。無論在財務上還是在經營上，加盟店都完全依靠自己，當然沒有義務按照麥當勞的規定行事。這種「大撒肥」式的經營方式，造成了管理上的混亂。許多麥當勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經營品種，嚴重損害了麥當勞的聲譽及其方便快捷的獨特經營方式。十幾家麥當勞加盟店的經營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時，一位名叫克羅克的人找到了麥當勞兄弟。
當時克羅克只是一位紙杯和混拌機的推銷商，但是對於麥當勞的巨大的發展潛力，他比麥當勞兄弟還要清楚。當時美國小家庭日益普遍，家人一起出門的次數增多，生活節奏越來越快。克羅克知道，像麥當勞這樣干凈衛生、經濟合算、品質優良、方便快捷的家庭餐館，一定會大受歡迎。他看準了郊區年輕家庭巨大的市場潛力。當時為這一市場服務的餐館很少，麥當勞正好可以填補這個空間。另外，開設一家麥當勞餐館當時只需7.5萬美元。用特許經營方式經這個體系，實在是再合適不過了。只要能夠得到麥當勞的特許經營權，他就可以在大小城鎮開設麥當勞餐館。

克羅克馬上與麥當勞兄弟洽談，結果得到了他們的支持，成為麥當勞在全美唯一的特許經營代理商。1955年克羅克成立特許經營公司——麥當勞公司系統公司（1960年改名為麥當勞公司）

1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。由於一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創建了一套極其嚴格的經營制度。以後建立特許經營系統時，克羅克也嚴格執行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質優味美、營養全面；Service——服務快速敏捷、熱情周到； Cleanness——店堂清潔衛生、環境宜人； Value——價格合理、優質方便）為核心的統一經營系統。該系統規定每家麥當勞加盟店的漢堡包品種、質量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務方式也完全一樣。所有麥當勞快餐店使用的調味品、肉和蔬菜的品質都由總店（特許經營總部）統一規定標准。製作工藝也完全一樣，例如麥當勞在漢堡包的原料方面有一條嚴格的標准:麥當勞漢堡包的脂肪含量應該在17％至20.5％之間，並且拒絕使用添加劑；另外還規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，並經過適當的存儲時間調整澱粉和糖的含量，炸好後立即賣給顧客。若七分鍾內未售出。就將其報廢。其他方面的規定更是不厭其煩。
克羅克首先改變了原來麥當勞系統中特許人與受許人互相不相乾的狀況，他認為特許人的成功取決於受許人的成功。只有當每個受許人富裕了，整個特許經營系統才能變得更強大。那麼，如何才能使受許人有利可圖呢？唯一的方法就是給予受許人足夠的支持，對受許人進行培訓，使他們掌握經營秘訣，克羅克非常重視加盟店的經營情況。因為每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營業額1.9％收取的，所以總部的利潤與加盟店的經營狀況密切相關，總部與加盟店的經濟利益是一致的。
克羅克給快餐業帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經營合同。他的初衷很簡單，那就是，要使麥當勞成為一個穩定且以品質標准統一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來購買特許權的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。

克羅克從不把特許權賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是:「如果你賣出一大塊區域的特許權，那就等於把當地的業務全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。」

就這樣，通過是否給予特許權，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質、清潔、服務與價值。克羅克認為這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克羅克在經營戰略方面也有許多獨特之處。首先，他對快餐市場進行了廣泛的而細致的調查，把麥當勞的市場定位在美國中下層家庭。考慮到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之後需要經濟、方便、價廉的麥當勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設在人們工作的居住的場所附近。

克羅克認為麥當勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰略意義的經營方針，即「QSGV」，以此作為全體員工的工作準則，保證麥當勞的服務質量。另外，克羅克非常重視食品製作的規范化和系統化，他要求所有麥當勞快餐店製作的漢堡包都要有相同的口味、質量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應系統，遵守統一的規范，這也是特許經營店最具有優勢一個環節。克羅克還注意招賢納士，引進人才，並定期對員工進行培訓，提高員工的素質和服務水平。克羅克非常重視研究開發。他派人協助農場和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進養牛方法和肉品製作方法，發明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術。這些努力自然會帶來更好的產品。聞名遐邇的薯條就是一例。麥當勞公司成立不久，就耗時十年，耗資300萬美元改良了薯條的製作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅強信念沒有動搖，仍然勇往直前。

1968年麥當勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經過40餘年的發展，目前麥當勞已有28000餘家店鋪，遍布全球128多個國家和地區。1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時，每股為22.5元，不到一個月就漲了一倍。20年後，股價約為原來的175倍。正是由於克羅克的卓越管理和苦心經營，麥當勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業之王。麥當勞的成功是個奇跡，而克羅克正是奇跡的創造者。

三、麥當勞在中國

自從麥當勞1990年在深圳開設中國第一家分店以來，麥當勞目前已經在中國開設了400多家分店。麥當勞在全球各地都採取特許經營的方式擴張，在中國發展都以合資方式。麥當勞在內地主要以購買或租賃地產的形式與內地企業或個人合作，主要是因為法律和市場條件的限制。

■麥當勞中國擴張簡史

1990年 中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業
1991年 北京第一家麥當勞餐廳開業
1993年 廣州、佛山、東莞、廈門第一家麥當勞餐廳開業
1994年 上海、天津、福州第一家麥當勞餐廳開業
1995年 武漢、南京第一家麥當勞餐廳開業
1996年 珠海、中山、大連、揚州第一家麥當勞餐廳開業
1997年 沈陽、嘉興、青島、泉州第一家麥當勞餐廳開業
1998年 惠州、長沙、江門、黃埔、汕頭、順德、南海、江陰、寧波第一家麥當勞餐廳開業
1999年 濟南、合肥、成都、長春第一家麥當勞餐廳開業
2000年 哈爾濱、南寧、鄭州第一家麥當勞餐廳開業

麥當勞不久前作出了在全球關閉250家店的決定，理由是這些店的利潤下降，甚至出現虧損，但同時宣布從現在到2003年，每年要確保在中國新開100家店。

英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷·克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
[編輯本段]麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯本段]公司概況
以色列的「麥當勞」店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
麥當勞提供的食品
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
巨無霸
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣（原味）特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧/零度可口可樂）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
麥當勞管理之道

麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。 嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳「麥當勞」品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而「麥當勞」品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
[編輯本段]麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 — 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？
為什麼是麥當勞
麥當勞的核心產品是什麼？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到「衛生和方便」。
「兒童樂園」牢牢抓住了低齡顧客，「衛生和方便」使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早「給孩子過生日」的誘惑式營銷到今天的「我就喜歡」，包括「麥當勞不只是一家餐廳」或者「24小時店」，中國的快餐企業哪家能夠和麥當勞比肩？
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民眾對於國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的「時尚和衛生」卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品「跳不出碗帶不出店」，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
中國第一家麥當勞餐廳
位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。