華欽科技股票市值

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作為全球最成功的企業之一，微軟公司在過去的二十多年裡為全世界數以億計的用戶提供了無數傑出的軟體產品，並以自己的實踐經歷揭示了軟體產業內蘊藏的旺盛生命力和巨大商業價值。微軟公司目前的市值是3100億美元。在2005財政年度里，微軟公司的銷售收入將達約400億美元，實現利潤165億美元。去年派發330億美元的股息後，微軟公司仍擁有350億美元的現金儲備。

我認為，微軟不斷走向成功的原因主要有四點：（1）技術：用創新的精神把握技術發展的脈搏，以合理的研發體系保證企業的效率，以執著的態度專注於軟體業的發展；（2） 領導藝術：最高決策者擁有卓越的才識、明確的分工和完美的合作；（3）人才：多渠道發現和聘用人才，有效的人才篩選機制，對人才的持續培養以及知人善用；（4）企業文化：不懼挑戰、自我批評、靈活平等以及對客戶負責的態度已經在微軟形成了一種傳統，並得到了制度化的保證。下面，我將從這四個方面出發，分別介紹微軟公司的運營和管理經驗，希望對中國的高新技術企業有所幫助。

技術：微軟的希望之光

（1）與時俱進、不斷創新
三四百年前，知識是在很長的時間里慢慢積累起來的。但自工業革命以來，科技的進步已經不再是靠歷史的積累，而更重要的是靠不斷的創新。信息革命後，科技的成長呈現出指數增長的趨勢。在信息技術方面，過去十年中人類獲得的知識和經驗毫無疑問已遠遠超過了過去一百年的積累。

微軟公司深深地理解，在這樣的大環境中把握技術方向的重要性。當微軟公司在早期的Basic產品中獲得成功後，開始投入DOS的研發。DOS成功後，微軟立即將資金和人力投入到新技術的研發中，並成功推出了Office系列軟體產品。隨後，微軟又利用Office等軟體獲得的積累，開始了Windows NT、Windows 2000、Windows XP等新一代操作系統的研發。當Internet浪潮到來時，微軟不失時機地躋身網路研發領域，並不斷推出新的產品。今天，微軟又把大量的資源投入到「無縫計算」的核心方向，在發展MSN、移動軟體、數字電視、XBOX、高可信度計算、自然用戶界面等方面不斷創新。

在技術浪潮的推動下，微軟公司總是把技術研發擺在關鍵地位，並將技術看作公司惟一可長期延續的財富和優勢。例如，微軟在2005財政年在研發領域投入大約85億美元，超過其營業額的五分之一，這個比例在「世界財富500強」的企業中居首位。

（2）運籌帷幄的「首席架構師」
要重視技術，企業就必須要有一個最高的技術決策者。現在，微軟公司的這個決策者就是比爾•蓋茨，微軟的「首席架構師」。設立這個特殊職位是因為，無論在微軟還是在其他公司，首席執行官根本沒有時間管技術，而很多所謂的「首席技術官」卻都是沒有實權的科學家，決定不了技術發展方向。但是，在一個技術主導的行業里，一個企業沒有技術方向的最高決策者是不行的。

作為首席架構師，比爾•蓋茨的工作是制定公司的長期技術路線圖，並確認公司每一個行政部門的科研計劃是互補而不是重疊的。因此，他要求公司的每一個產品和技術部門都向他做技術匯報，這些匯報大多是「頭腦風暴」式的討論會議。做這樣的匯報，除了可以得到比爾•蓋茨的回饋之外，每個項目團隊還可以在准備過程中受益匪淺。因為，項目團隊為了准備回答比爾可能問到的各種問題，必須在報告前徹底調研市場、技術、競爭對手等信息，也因此避免了閉門造車的風險。

另外，比爾•蓋茨每年都會抽兩段時間，用「閉關」的方式獨自思考問題，這被稱為比爾•蓋茨的「思考周」。在「思考周」之前，蓋茨會要求各部門精英在他們個人的專長領域給他提供大量閱讀材料和技術建議。在「思考周」里，蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經過篩選的材料和技術建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終做出一些對公司技術戰略有較大影響的重要決定。

（3）不斷完善的研發機制
為了更快、更好地將未來的技術變成現實中的軟體產品，微軟公司不但在技術研發上投入了大量資源，而且建立了完善的技術管理制度。比爾•蓋茨成立了「卓越工程」部門，負責確認公司的研發機制是有活力的，開發過程是最有效率的，開發出的軟體是安全可靠的，並避免不同部門之間的重疊開發。這個部門具有管理公司工程流程的實權，這樣才能帶領整個公司走在軟體業的前端。

微軟公司對技術研發的投入是堅定不移的。微軟很早就創立了它著名的研究機構（例如微軟亞洲研究院），並充分認識到，科學研究和產品開發工作間存在著巨大的差異。研究工作鼓勵冒險不懼怕失敗，鼓勵研究者擁有長遠的目標和規劃，做長期投資；而產品開發工作則更多地考慮眼前的利益，其目的只有一個，就是滿足客戶的需求。研究機構發展科技，生產部門製造產品，研究人員通常都是「思想家」，而產品開發人員更多的是「實踐家」。這兩類工作和兩種技術人員之間的差別非常明顯，如果我們希望更好地促進研究成果向實際產品的轉移，就必須在保持它們各自特色的基礎上，為它們的協作創造良好的環境和條件。

為了促進研究成果的轉移，微軟鼓勵研究人員充當新技術的推銷者，向產品部門推銷科技成果，同時也鼓勵產品部門把用戶需求和產業發展態勢及時反饋給研究部門。比爾•蓋茨最近在一次演講中說，微軟公司要做兩類事情，一類是滿足用戶現在的需求，另外一類是滿足用戶未來的需求。這表明，微軟公司已經將科研和開發視作了公司發展的兩條主線。事實上，微軟既為兩類不同的機構制定了共同的目標，建立了溝通渠道，也嚴格劃清了二者的界限，為不同類型的機構制定了不同的考評制度。同時，微軟也允許並鼓勵人才在兩類機構間轉移和流動。現在，微軟研究院每年都會向產品部門輸出大量科研成果，這些成果大多都被應用到了微軟公司各類成功的軟體產品上。

（4）專注於最擅長的軟體業務
微軟公司是一家專注於軟體技術和軟體產品研發的公司。雖然微軟公司也投資於MSN等內容服務和XBOX等硬體產品，這些產品的最終目的還是推進軟體和軟體平台。微軟公司的主體始終是軟體，微軟絕大部分銷售收入也是由軟體創造的。微軟公司對自己的定位是，在信息產業的整個生態系統中，專注於扮演純粹的軟體提供商的角色，其他的角色由戴爾、HP、Accenture等公司扮演。只有這樣，微軟才能把自己的專長做到最好，以保持在軟體領域的領先地位。

「專注」對公司很重要，因為一個公司的成功也來源於管理者或領導者的注意力。許多公司的領導者可能會因為急於發展，帶領公司向多個不同的方向發展。比如，某些大型IT企業在積累了一定財富後就會把資金投入到硬體、服務，或甚至房地產、傳媒等其他行業中。這么做就分散了公司的注意力，而公司的領導者也不見得有能力或激情來管理這些新開創的企業。但微軟公司的領導層總是把注意力放在七個基礎的商業部門的軟體業務。這七個部門都以開發軟體為己任，以軟體平台為核心，以比爾•蓋茨為總架構師。這樣，七個部門的領導者才能有共同的語言、共同的管理方式、共同的對軟體的專注與熱情，不必分心於自己不擅長或沒興趣的事情，才能如魚得水，在微軟發揮個人的潛力。

領導：微軟的成功之源

微軟公司的成功，在很大程度上得益於微軟公司擁有兩位傑出的領導人：比爾•蓋茨和史蒂夫•鮑爾默。在2000年之前，微軟惟一的領導者是比爾。2000年1月，為了更好地把握技術方向，比爾把首席執行官的工作交給了史蒂夫，自己做「董事長兼首席架構師」。後來，史蒂夫又把公司分為七大商業部門，每一個部門負責一系列的產品和用戶（例如：大企業部門負責Windows、SQL Server等伺服器軟體和工具；家庭娛樂部門負責XBOX、電視軟體平台和游戲軟體等）。從2000年以來，比爾和史蒂夫成為最佳搭檔，兩人帶領七個部門在經濟風暴中穩定成長，實為公司成功最大的原因之一。

（1）首席架構師比爾•蓋茨
比爾•蓋茨是微軟公司的技術帶頭人。他善於通過自己的遠見卓識，在技術上把握公司的發展方向，不斷為公司的新產品研發制定戰略目標。通過前面介紹的「思考周」、「頭腦風暴會議」等形式，比爾•蓋茨在全公司范圍內集思廣益，收集最新的信息，以保證技術決策的正確性和前瞻性。

比爾的另一項工作是協調公司軟體的投資，並避免七大商業部門的重疊投資。他會深入了解每一項重要技術，把開發任務交給某一個部門，並要求該部門把另外六個部門當做重要客戶，同時也要求其他六個部門不要重疊投資。例如，雖然七個部門都需要語音技術，但是比爾卻該技術的開發任務交給了我的部門。這樣的安排讓我不用擔心公司內部的競爭，而且，我所在團隊里的員工也會因為自己的產品能影響到其他各部門的產品而更有成就感。

比爾•蓋茨還要負責決定全公司七大商業部門在各個研發方向上的技術資源分配情況。大多數公司可能會把最多的資源分配在最賺錢的部門里。但微軟並不是這樣做的。例如，微軟公司負責Office產品研發的部門人數並不很多，相反，伺服器和工具部門卻擁有最多的技術員工。這主要是因為，微軟在後台服務領域面臨著更加激烈的市場競爭，需要投入更多的資源，以盡快開發出領先於IBM、Sun 等競爭對手的重量級產品。微軟公司在移動產品部門投入大量資源，也是因為比爾•蓋茨看好移動通信領域的巨大市場前景。因為微軟公司內的七大商業部門並不是完全獨立的，比爾•蓋茨就可以根據自己對技術方向的判斷，把有限的資源調配給最具有發展潛力或競爭最激烈的技術領域。

（2）首席執行官史蒂夫•鮑爾默
史蒂夫•鮑爾默是微軟公司的頭號啦啦隊長。他是一個非常有激情的人，說話聲音很大，非常有力量，而且很感性，很有穿透力。他是一個全能領導者，既有商業頭腦，又有戰略眼光，能鼓舞士氣，還富有激情，精通技術。微軟公司的人常說，史蒂夫給下級做考評的時候，就像在「奧數班」一樣，要求甚高而不允許犯錯。當下級把總結報告提交上去後，史蒂夫只看一眼，就可以從中挑出幾個乃至十幾個不恰當的地方。通過這樣的考評，下級員工可以收獲到非常多的經驗和知識，可以在以後的工作中做得更好。

當微軟把全公司整合成七大商業部門之後，史蒂夫•鮑爾默適時地由前台退到了後台。他不再做具體的管理者，而是轉變成了七大部門主管的背後支持者。他不再做每件大事的最後決定人，而是支持著七個部門主管的成長。他不再做一個最有煽動力的啦啦隊長，而成為一個幕後的教練。史蒂夫支持七大部門的主管放手施展自己的管理才華，而他自己則把更多的時間花在了公司的價值觀和人才建設上。

（3）最佳搭檔
比爾•蓋茨和史蒂夫•鮑爾默是微軟公司最重要的兩個人。在我所經歷過的高科技公司里，員工總是喜愛抱怨公司的最上層領導，但是在微軟，幾乎所有員工都對比爾和史蒂夫無比欽佩。和他們共事多年，我認為他們兩個人都是非常有才華，能夠集謙虛、勇敢和毅力於一身，勇於從失敗中吸取教訓。他們二人最特別的三個優點是：

1. 勇於改變、適應力強：比爾和史蒂夫都是適應能力很強的人，能夠根據情況的變化及時調整自己的工作角色和工作方式。他們兩個人都在不斷地學習，不斷改進自己的工作。例如，比爾在演講失敗後，勇於拜師學習演講技巧；2000年時，為了企業更好地發展，比爾將首席執行官一職交給史蒂夫；設立七大商業部門後，史蒂夫從啦啦隊長轉型成為幕後的教練……這些都是微軟員工津津樂道的例子。

2. 對公司充滿熱愛和激情：比爾和史蒂夫早已不是為了賺錢而工作，而是為了公司，為了用戶，為了享受激情和快樂而工作。他們很多年沒有拿股票和認股權，把上億的財富讓給了員工。正因為他們對公司的熱情感染了所有的員工，微軟才能匯集全公司所有人的智慧，共同為公司創造最大的價值。

3. 彼此信任、相互支持：對微軟來說最難得的是，比爾和史蒂夫兩人百分之百地彼此信任，共同推動微軟公司向前發展，共同完成了2000年到今天完美的職位交接，共同負責創造公司的未來。他們之間從未發生權力斗爭、政治糾紛一類的問題。這在今天這個現實、自私的社會中是最難能可貴的事，也是微軟公司成功路上的佳話。

雖然比爾和史蒂夫都還年輕，精力旺盛，離退休的時間還早，但他們已經開始了接班人的培養工作。這樣，即使他們退休之後，微軟公司也能延續他們的管理風格和管理理念，並不斷取得成功。

人才：微軟的立業之本

微軟公司把重視人才的管理理念視為公司的核心財富。在信息時代里，人才的價值尤為重要。在工業時代里，一個優秀技工和一個普通技工的效率差異可能是30%，但在信息時代里，一個高級程序員和一個普通程序員的效率差異可能高達10倍以上。例如，微軟公司有一位編程高手，一次，他對一位經理說，你們的產品里還缺少一種重要的功能。那位經理說，我也想做這個功能，但至少要50個人半年時間，現在已經來不及了。編程高手什麼也沒說就走了，第二個星期開會時，他對那位經理說，你要的功能我已經幫你做完了。因為這樣一位編程高手可能知道很多其他程序員所不知道的解決問題的捷徑，他在一個星期里就能做完50個人半年的工作。可見，這樣的人才對公司來講是有特殊意義的，公司必須善於追蹤、挖掘、面試、聘請、評估、培養、重視和留住這樣的人才，而且要把人才相關的工作視為公司最重要的任務之一。

（1）求賢若渴：追蹤和挖掘人才
重視人才的一個最直接的體現就是管理者要善於僱傭高水平的人才，而微軟公司的各級管理者都非常善於發現和雇傭人才，無論對方是大師級的人才，還是應屆大學畢業生或已離開公司的人。

例如，微軟公司最重要的領導和大師 Jim Allchin目前在微軟公司負責平台產品研發。當年，比爾•蓋茨想請他加入微軟的時候，通過朋友多次聯系他，Jim Allchin都置之不理。後來，經過比爾再三邀請，Jim終於答應來面試。結果，Jim一見到比爾就直接了當地說，微軟的軟體是世界最爛的，實在不懂比爾請他來做什麼。比爾•蓋茨不但不介意，反而對他說，正是因為微軟的軟體存在各種缺陷，微軟才需要你這樣的人才。比爾•蓋茨的虛懷若谷感動了Jim Allchin，終於把他請到了微軟公司。再例如，IBM著名的深藍計算機的設計者許峰雄博士此前也加盟了微軟公司。許峰雄博士是我的好朋友，我追蹤他至少五年了。逢年過節時，我總會給許峰雄博士打電話，聊一聊他的近況，探聽一下他的想法。年復一年，我終於打動了許峰雄博士，有幸邀請他到微軟來工作。雖然他最後加入的不是我的團隊，但是我一樣引以為豪。在微軟，許多人都像我一樣主動從事發現人才、跟蹤人才和吸引人才的工作。

除了努力挖掘、追蹤許峰雄、Jim Allchin這樣的大師之外，微軟也非常善於直接從學校僱傭剛畢業的大學生。每年我都會去兩三個大學親自面試最優秀的應屆畢業生。我們曾經做過一個統計，直接從學校僱傭的人才，在總體表現上要優於從社會僱傭的更有經驗的人才。我們也發現，今天微軟大部分的副總裁都是在大學畢業後直接進入微軟公司的。直接從學校僱傭和培養人才有很多好處：人才可塑性強，對公司忠誠度更高，最願意全力以赴地辦事，不怕風險，願意積累多部門的經驗。

此外，微軟公司一直追蹤著離開公司的優秀員工。我們並不認為員工跳槽是一件壞事。對於離開公司的優秀員工，微軟會認真分析該員工離開公司的原因，以便進一步改進工作。同時，微軟也會對他們離職後的工作情況進行追蹤，准備在合適的時間再把他們請回微軟。這種鼓勵人才流動的機制可以更好地激發人才的積極性，可以真正得到員工的信任和支持。

（2）任人唯賢：面試和聘請人才
微軟的面試機制是眾所周知的。微軟對於面試採取了嚴謹的態度，採用精心設計的面試流程。每一個申請者的面試都有多位微軟員工參加，每一位參加面試的員工都事先分配好面試時的任務。除了確認專業知識和經驗之外，我們也會出很多題目來測試申請者的獨立思考能力及面對難關時的表現。我們不只要僱傭那些技術上的專家，還應當僱傭聰明、學習能力強、有團隊精神的人。所以，面試時對這些方面也要深入地詢問。每一次面試後，面試者都會把他的意見和下面應該考核的問題交給後續的面試者。最後，只有得到絕大多數參與面試者的同意，並在明察暗訪所得的結果令我們滿意時，微軟才會聘用該申請者。

任人唯賢是微軟公司一貫遵循的用人理念。我們深信兩句話：（1）一流的人僱傭一流的人，二流的人僱傭三流的人。因此，當一個隊伍僱用第一個二流的人的時候，就是它走下坡路的時候。（2）雇傭人才應以提高組織當前的整體素質為標准。我們必須要求每一個新雇員的素質都超過整個團隊的平均水平，以此來提升團隊的平均素質，而不是降低團隊的素質。所以，微軟公司的管理者總是希望僱傭到比自己強的人才。如果你僱傭的人才最終能成為你的上司，你不但不應當感到羞愧，而應該感到無比的自豪。

（3）人盡其才：評估和培養人才
僱用員工之後，公司會定期對人才狀況進行評估和分析。每年，史蒂夫•鮑爾默都會要求七大商業部門的管理者把本部門最傑出的50到150位人才的詳細情況報告上來，史蒂夫把總共約600人的資料裝訂成一本獨特的《人才報告》，然後花上整整兩星期的時間來評估這些人才的發展前景，每天還會邀請這些人中的20位共進晚餐，以進一步了解這些人才。這樣的工作可以為高級人才在公司內的發展設計最好的路徑，也可以在公司有空缺職位的時候迅速找到合適的人選。史蒂夫期望自己認識這600人中的每一位。他把這本書放在他床前，每晚睡前都會認真地讀幾頁這本書。

微軟深信「人盡其才」，所以設計了「雙軌道」機制，既允許優秀員工在管理軌道上發展，也允許他們根據自己的意願，在技術軌道上發展。在每個軌道上，微軟為員工提供的機會是平等的，員工並不一定非要做管理工作才能促進個人事業的發展。在微軟，一個最高級別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的「雙軌道」政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引人才和留住人才。

微軟公司鼓勵公司內部人才的流動和發展。各級管理者都遵循人盡其材的方式給每一個優秀的人才發展的空間。各級管理者也深深理解「最優秀的人不屬於我，而屬於公司」，他們不會把人才據為己有，而是給最優秀的人才更好的發展機會，無論這個機會是不是由自己所管理的機構提供的。在這樣的制度下，優秀的人才大多能找到適合自己的發展道路。

除了培養優秀的人才之外，公司也必須發現並督促那些表現較差的員工，給他們機會改進，否則就只有要求他們離開。為了達到這個目的，微軟公司建立了完善的分級評估體系，並定期對員工的工作表現進行考核。在每一年度的考核中，每一個副總裁必須把他部門所有的員工分成四個等級：（1）超過期望，（2）達到期望，（3）達到大部分期望，（4）沒有達到期望。每一個等級必須有合理的比例，總會有相當一部分員工被評為第三或第四等。其中，拿到第四等（大約是5%左右）的員工等於是拿到了「不改進就得走」的信息。

史蒂夫•鮑爾默深深地理解，這樣的制度如果不是以身作則，就無法得到員工的支持和信服。所以，即便在副總裁或總經理這一級，微軟公司也施行嚴格的淘汰制。有一次，史蒂夫召集了公司最資深的100個人開會，並告訴我們說，「我要求你們找出最差的5%的員工，不論他們資歷如何，都要給他們一個不改進就得走的警告。『不論資歷』的意思是，今天有你們這100位高級經理在這里開會，而明年開會時，就應該只有95個人了。」結果，下一次開會時，果真有不只5位高級經理已經離職。

（4）才盡其用：重視和留住人才
很多人認為，留住人才的關鍵是待遇。的確，每個人都應該得到適當的待遇，但對一個軟體從業人員來說，他更看重的是工作環境如何。與提高員工待遇相比，微軟更注重做到提供一個能夠吸引人、留住人的環境，這包括：

有眾多的產品，能讓員工發揮才華和潛力，做出最大的貢獻；
 充分的資源支持，讓每個人都沒有後顧之憂；
 最佳的隊伍和開放、平等的環境，讓每個人都有彼此切磋、彼此學習的機會；

2. 微星科技CEO江勝昌墜亡，下一任的CEO將會是誰

衛星科技下一任CEO是誰還不確，很有可能是微星科技的董事長。微星科技

說道微星科技，可能會有人不知道是什麼但是玩游戲的玩家百分百就知道了，微星科技全稱微星科技股份有限公司 ，縮寫為msi。是全球三大主板廠商顯卡廠商之一，是專業的游戲筆記本廠商，成立於1986年，總部位於中國的寶島台灣。

在這樣的節奏下江勝昌接任後，微星科技股票一路暴漲，從以前的台幣75元上升到116元，市值達到了恐怖的234億人民幣。即使這樣微星科技總裁也沒有停止努力，在疫情期間微星科技抓住了遠程教育這個機遇，市值又一再攀升童年增長21.16%。但是微星科技CEO江勝昌有這嚴重的身體疾病，並接受了重大手術，在任期間也跟家庭有過爭吵導致了有輕生的念頭。經董事會爆料可能會由董事長徐祥來兼任CEO

3. 怎麼看待蘋果股價連續狂跌

一

過去一天，股價下跌4.78%！

過去一個半月，股價暴跌24%！

在這樣的時代和這樣的江湖裡，越是大的企業，其企業領袖就更應當集中所有時間和精力，去辨析各種敏感信號，去洞察戰略大勢，去繞開陷阱，去把握機遇和促成創新。

對中國企業家更是如此。當在中國製造業告別粗放式發展，向附加值更高的產業鏈高端攀升時，中國企業進入了步步驚心步步為營的發展階段。對中國企業來說，戰略思考和把握能力顯得越來越重要。

向前一步是幸福，退後一步是黃昏，關鍵處行差還是走對，靠的，就是企業家的戰略思考和把握。

別忘了 ，當初華為贏，就贏在任正非的戰略掌控上。

祝福蘋果！祝福中國的企業家們！

4. 李嘉誠是中國最富有的人嗎

李嘉誠
香港首富李嘉誠，1928年7月19日出生於廣東省潮州市的一個書香門第。因為父親去世早

，14歲的李嘉誠便被迫輟學，擔負起了家庭的重擔。他最初是在舅父的鍾表公司里當學

徒，後來又做推銷員，在生活的磨礪下成熟起來。1950年他籌集五萬港幣創辦了長江塑

膠廠，以生產塑料花打開了市場，被譽為"塑膠花大王"。60年代他轉向投資房地產業，

憑借他出色的經營和華不斷發展壯大，成為香港最大的地產發展商和物業擁有者。他所

經營的房地產、金融、酒店、石油、電力等產業遍及世界五大洲。根據《澳洲人報》的

最新調查估計，香港首富李嘉誠及其家族的身家約有110億美元(即約港幣780億元)，在

亞洲十大首富中位列第4，較去年躍升2級，而其財富只僅次於日本孫正義、汶萊蘇丹及

印度阿吉姆。

一、辛酸的童年

李嘉誠的祖先原為中原人士，因災荒而南遷至福建莆田。後又因戰火連綿不斷而由

世祖李明山帶領全家遷至粵東潮州府海陽縣，定居於潮州城內北門面線巷。從此李氏家

庭同大批因戰亂而南遷的中原人一起成了潮州各部落、各家族中的一支。李氏家庭可以

說是書香世家。李嘉誠的曾祖父李鵬萬曾經是清朝每12年選拔一次的文官八貢之一，一

時傳為佳話。李氏祖居門前用於插貢旗的碑座，就是歷史的見證。因其家族人士治學風

氣甚濃，知書識禮，學問淵博，在鄉村之中頗有名望，頗受村民尊重，故地位極高。

大凡有志之人，無論年長年幼，只要心裡一旦有了宏大的目標，就會有永不枯竭的動

力和永不氣餒的行動。所以李嘉誠一有時間就躲在小書房裡，如痴如醉地看書，海闊天

空地去考慮問題。即使有很多書他不能看懂或似懂非懂，但他仍能憑他的天賦和聰穎努

力去領悟。在書房的小小天地里，李嘉誠常常做著狀元及第、衣錦還鄉的好夢，他對那

些精忠報國的有識之士敬佩不已。

然而美麗與祥和卻是暫時的。

1939年6月，日本帝國主義的鐵蹄開始踐踏這片寧靜的土地。整日整夜，日本的飛機

對潮州地區狂轟濫炸，寧和而美麗的潮州城成了一片廢墟。李氏一家冒著隨時可能被殺

的危險，躲著不時而來的流彈，爬過一道道封鎖線，步行十幾天，一路風餐露宿，歷盡

千辛萬苦，輾轉到香港。一家人寄居在舅父庄靜庵的家裡。

禍不單行，這時候李嘉誠的父親李雲經因勞累過度不幸染上肺病。身為長子的李嘉

誠一邊照顧父親，一邊拚命地溫習功課。他知道父親是給累病的，因此，他希望通過自

己的努力學習，以取得好成績，讓生病的父親能獲得一份精神上的慰藉。

為了給父親治病，李嘉誠一家的生活過得相當清貧。兩頓稀粥，再加上母親去集貿

市場收集的菜葉子便是一天的"美食"。全家唯一的希望都寄託在李嘉誠的父親身上，希

望他能盡快把病養好，讓全家能度過這一難關。父親沒能熬過那年冬天，還是撒手歸西

了。作為長子，李嘉誠從此不得不眼含熱淚，無奈地結束他的學業出來打工，以維持一

家人的生活。父親死後，14歲的李嘉誠被迫離開了心愛的學校用他還很稚嫩的肩膀，毅

然挑起贍養慈母、撫育弟妹的重擔。

李嘉誠先在舅父庄靜庵的中南鍾表公司當泡茶掃地的小學徒。李嘉誠到這里之後，

學到的第一個功夫就是察言觀色，見機行事。他每天總是一個到達公司和最後一個離開

公司。

辛苦而困難的3年過去了，當年那個14歲的少年已經長成精瘦但結實、英氣十足的小

伙子了。17歲的李嘉誠在一家五金製造廠以及塑膠帶製造公司當推銷員，開始了香港人

稱之為"行街仔"的推銷生涯。

當今世界很多傑出的企業家都從事過推銷工作。推銷是一門十分復雜而且不容易學

會的工作。李嘉誠酷愛讀書。每天白天工作之後，晚上他還要買些舊書來自學，學完的

舊書再拿到舊書店去賣，再用賣掉的錢買"新"的舊書。這樣既學到了知識，又節省了很

多錢。最初，李嘉誠向客戶推銷產品之前，心情總是十分緊張。於是他就在出門前或者

路上把要說的話想好，反復練習，從而成功地克服了緊張的心理。漸漸地，李嘉誠發現

自己不僅推銷有術，而且大有潛力。他那與生俱來的觀察能力和分析能力十分適合於做

推銷員。他總是能憑著直覺看出客戶是什麼類型的人物，並且能馬上了解客戶的心理和

性格，從而定好相應的推銷策略。

李嘉誠認為，在從事推銷工作的時候，必須充滿自信，而且要熟悉所推銷的產品，

盡最大努力，設法讓客戶感到你的產品是廉價而且優秀的。很快，李嘉誠成了全公司的

佼佼者。但李嘉誠從來不喜歡高談闊論，他認為從事推銷工作，重要的有兩點：一是勤

勞，二是創新。由於出色的推銷成績，李嘉誠18歲就做了部門經理，兩年後又被提升為

這家塑膠帶製造公司的總經理。

走南闖北的推銷生涯，不僅初步形成了李嘉誠的商業頭腦，豐富了他的商業知識，

而且也使李嘉誠結識了很多好朋友，教會了他各種各樣的社會知識。同時，在推銷過程

中，也使他學會了寬厚待人、誠實處世的做人哲學，為他日後事業的發展，打下了良好

的基礎。

二、塑膠花大王

李嘉誠經過幾年生活磨礪之後，逐漸成熟了起來。干推銷工作的這段時間雖取得了

一定的成功，便畢竟只是一名高級"打工仔"，而他所管理的塑膠企業、塑膠公司的財產

畢竟是董事長的，失敗的最終承擔者也只有董事長本人。企業的成敗都與李嘉誠的關系

不大，這使十分渴望向社會證明自身價值的李嘉誠下定決心要自立門戶。因此無論老闆

怎樣賞識，再三挽留，他都決意要離開，他要用自己平日點滴的積蓄從零開始，自己來

親自創業。

1950年夏天，說干就乾的李嘉誠以自己多年的積蓄和向親友籌借的五萬港元在筲箕

灣租了一間廠房，創辦了"長江塑膠廠"，專門生產塑膠玩具和簡單日用品，由此起步，

開始了他叱吒風雲的創業之路。

在創業最初的一段時期，李嘉誠憑著自己的商業頭腦，以"待人以誠，執事以信"的

商業准則發了幾筆小財。但不久之後，一段慘淡經營期來臨了。幾次小小的成功，使得

年輕且經驗不足的李嘉誠忽略了商戰中變幻莫測的特點，他開始過於自信了。幾次成功

以後，他就急切地去擴大他那資金不足、設備簡陋的塑膠企業，於是資金開始周轉不靈

，工廠虧損愈來愈重。過快的擴張，承接訂單過多，加之簡陋的設備和人手不足，極大

影響了塑膠產品的質量，迫在眉睫的交貨期使重視質量的李嘉誠也無暇顧及愈來愈嚴重

的次品現象。於是，倉庫開始堆滿了因質量問題和交貨的延誤而退回來的產品，塑膠原

料商開始上門催繳原料費，客戶也紛紛上門尋找一切借口要求索賠。

從做生意開始就以誠實從商、穩重做人處世的李嘉誠付出的代價是很慘重的。這種

代價幾乎將李嘉誠置於瀕臨破產的境地。

這段時間，痛苦不堪的李嘉誠每天睜著布滿血絲的雙皮眼，忙著應付不斷上門催還

貸款的銀行職員，應付不斷上門威逼他還甭原料費的原料商，應付不斷上門連打帶鬧要

求索賠的客戶，以及拖家帶口上門哭哭鬧鬧、尋死覓活要求按時發放工資的工人們。

充滿必須信心的李嘉誠做夢也沒有想到，在他獨自創業的最初幾年裡初嘗成功的喜

悅後，隨之而來的卻是滅頂之災。1950年到1955年的這段沉浮歲月，直到今日，李嘉誠

回想起來都有心有餘悸的感覺。這是李嘉誠創業史上最為悲壯的一頁，它沉痛地記錄了

李嘉誠摸爬滾打於暴雨泥濘之中的艱難歷程，它用慘重的失敗反映李嘉誠成功之路的坎

坷不平和最為心痛的一段際遇。

失敗其實並不是重要的，最重要的是失敗之後是否仍有信心，能否繼續保持或者擁

有清醒的頭腦。像任何身處逆境的人一樣，李嘉誠經過一連串痛定思痛的磨難後，開始

冷靜分析國際經濟形勢變化，分析市場走向。

在種類繁多的塑膠產品中，李嘉誠所生產的塑膠玩具在國際市場上已經趨於飽和狀

態了，似乎已經沒有足夠的生存能力。那麼意味著他必須重新選擇一種能救活企業、在

國際市場中具有競爭力的產品，從而實現他塑膠廠的"轉軌"。

一天深夜，李嘉誠自修完當天的功課後，仍象平日一樣隨手翻閱著一些雜志。當他

閱讀最新英文版《塑膠》雜志時，發現在一個不太引人注目的地方，刊登了一項有關意

大利一家公司用塑膠原料設計製造的的塑膠花即將傾銷歐美市場的消息。

李嘉誠馬上聯想到和平時期過著平靜生活的人們，在物質生活有了一定保障之後，

必定在精神生活上有更高的要求。如果種植花卉等植物，不但每天要澆水、除草，而且

花期短，這與當時抓緊時間工作的人們的生活節奏很不協調。如果生產大量塑膠花，則

可以達到既價廉物美又美觀大方的目的，能很好地美化人們的生活。想到這時，李嘉誠

興奮地預測著：一個塑膠花的黃金時代即將來臨。

1957年，李嘉誠帶著企業復活的希望踏上了學習塑膠花製造技術的征途。精明的李

嘉誠深知生意人對於剛面世的新產品是十分重視的，而且在技術上會有很大的保留，不

會輕易地讓人學去，故不斷以購貨商、推銷員等身份，甚至不惜打短工，千方百計地搜

集點滴有關塑膠花製作的技術資料。

不僅如此，李嘉誠又購置了大量在款式、色澤上各具特色的塑膠花品種帶回香港，

不惜重金聘請香港乃至海外的塑膠專業人才，對這些購回的塑膠花品種進行研究。他一

邊進行市場調查，一邊了解國際市場的發展動態，希望能找出最受歡迎的塑膠花品種進

行大規模生產。

1957年，咬緊牙關走出絕境的李嘉誠開始了他的一系列別具新意的"轉軌"行動：生

產既便宜又逼真的塑膠花。這在當時的香港還是一個"冷門"。經過李嘉誠的努力以及各

方面的促銷和廣告活動，塑膠花開始引人注目起來，為香港市民所普遍接受。"長江塑膠

廠"的名字也開始為人們所熟悉。

重新開出一條道路的李嘉誠，在度過危機之後，便漸漸地走上了穩定發展的道路。

1957年底，李嘉誠為了適應大規模的生產需要，將"長江塑膠廠"改名為"長江工業有

限公司"。李嘉誠開始著手引進西方的管理經驗。他認定不管是現在還是將來，企業內部

保持高水平的管理，堅持按責任辦事是非常重要的。

李嘉誠常常這樣告訴身邊的人："我們長江要生存，就得要競爭；要競爭，就必須有

好的質量。只有保證質量，才能保證信譽，才能保證客觀，才能保證長江的發展壯大"。

李嘉誠極其看重自己產品的質量。李嘉誠宣布："從今以後，長江的產品，沒有次品"。

今天的李嘉誠給人最鮮明的印象是足智多謀，在經營策略上他從不輕易去冒險，更

不會有隨便碰碰運氣的行動。他的所有決策都來源於對全面、廣泛的資料的佔有和分析

；他的決定，都是按照理行的實際情況而做出的合理的反應，這也是他最為人稱道的本

領。

然而，李嘉誠的膽識和才華並不都是與生俱來的。除了他得天獨厚的天分之外，更

多的是來自於他的勤奮和毫不懈怠的求知，以及善於吸取自己與別人的經驗教訓和謙虛

謹慎的作風。

李嘉誠雖然率領企業步出了深淵，但並非就此脫離了困境。這時，他的資金仍然十

分不足，生產設備仍舊很簡陋。他無法更新設備，增加廠房，招聘技工，生產規模也無

法像計劃的那樣擴大。

正當李嘉誠預感到資金問題會給他的企業帶來新的危機的時候，有一位急需大量塑

膠花的訂貨商來到他的公司。

第二天，在香港一家酒店的靜謐而優雅的咖啡廳里，李嘉誠和訂貨商對坐著。有那

么幾秒鍾，他們都沒有說話右側是沉默地品嘗著咖啡。接著，李嘉誠從手提包里拿出八

種按照訂貨商的要求設計出來的機關報穎別致的塑膠花，放在外商面前。然後，李嘉誠

誠懇地告訴外商。

"先生，這八款塑膠花是我和公司設計人員昨晚一夜沒睡按你的願望設計出來的，有

五款我想基本符合你的要求；而另外三款，因為我考慮到你的訂貨是為聖誕節准備的，

因此，在你的要求的基礎上，再揉進一些東方民族的傳統風味，我認為或許你會喜歡，

所以全部拿來，供你挑選。"精明的李嘉誠明白自己資金不足的劣勢，但他看準了這次薄

利多銷的機會。他敏感地預測到如能與這位訂貨商達成協議，那麼長江工業公司不但可

以脫離困境，而且還可以在香港取得相當有利的競爭地位。李嘉誠接著說："就我個人而

言，我當然十分希望能夠長期與您合作。長江目前雖沒有取得足夠的資金以及擔保，但

是我們卻可以給你提供全香港最優惠的價格、最好的質量、最優的款式，並保證在交貨

期按時交貨。而且，這八款塑膠花樣品，如果你覺得滿意，我願意送給你，只是希望有

機會跟你合作。"

李嘉誠這翻坦誠相見的話語深深地打動了外商。這位訂貨商以十分驚訝但十分欣賞

的目光注視著面前這位華人企業家，欽佩他竟然能在一夜之間設計八種款式的塑膠花供

他挑選，訂貨商高興得情不自禁地握著李嘉誠的手連聲說："了不起，年輕人，我同意跟

你合作，你會干好的！"

這次成功使長江工業公司從此站穩了腳跟，並在香港塑膠企業內有了相當的競爭能

力，也使李嘉誠清醒地認識到對一個即使是身處逆境，但決意抓住機會的人來說，不管

遇到什麼樣的艱難險阻，只要有信心、決心和執著的誠意，機會的大門將永遠為這些胸

懷抱負、希望有所作為的人們而敞開。

在接下來的日子，李嘉誠領導長江工業公司迎來了香港塑膠花製造業最為輝煌的時

期。歐美各國對塑膠花的需求量更大了，就連中、下等家庭也漸漸養成了插花的習慣。

李嘉誠也充分利用這段鼎盛時期，不斷創新。他以高薪招聘塑膠專業人才，研製出

歐美用戶最感興趣的接近天然花的的噴色塑膠花、特種花、熱帶新奇花卉，以及具有中

國傳統特色的中國特種花，從而順利地打入歐美市場。李嘉誠利用長江工業公司高品質

的塑膠花產品，全方位地爭取到了海外買家的長期合約，業務得以迅速增長。

龐大的塑膠花市場，為李嘉誠帶來了數以千萬港元計的利潤，長江工業公司的塑膠

花和李嘉誠本人也愈來愈受到塑膠界的注目。"長江"因此而成為世界上最大的塑膠花制

造基地，而李嘉誠則被譽為"塑膠花大王"。

5. 劉強東捐贈23億美元股票，將用於哪裡

劉強東捐贈23億美元股票，這些股票摺合成市值高達150億人民幣，此次劉強東如此大手筆的捐贈讓人欽佩！據悉，此次捐贈的股票將用作慈善，主要方向是教育和環保，由此可見，劉強東對於教育和環保是極其重視的！京東集團開年如此大手筆的捐贈，也說明了京東集團新一年的發展方向，那就是要賺錢和做慈善兩手一起抓，兩手都要硬！京東集團的捐贈一出，股票價格飆升，由此可見，股民對於京東集團的發展是非常看好的！

京東集團現如今的發展方向已經是多元化的，不再只是做P2P，在這種情況下，京東集團的市值也會再上一個新台階！劉強東此次捐贈雖然不是以個人的名義，但是，劉強東在做慈善這方面一直是不遺餘力的！劉強東的想法就是強教育，重環保，才能確保可持續發展！這種理念是劉強東一直秉承的！此番此輪大手筆的捐贈也是劉強東極力促成的！

劉強東捐贈23億美元股票，用作教育和環保！給劉強東點贊！

6. 比亞迪越來越華為，五菱越來越小米

文|野生小陳

你會覺得法國車好開嗎？今年雪鐵龍4S店銷售的業績也就比跨國旅遊團和留學中介公司強點，但不妨礙巴黎街頭遍地粘滿色彩斑斕圓咕嚕的Citro?n。

在中華地區不管曝光任何問題都「當然選擇原諒他啊」的封神德系車，放到美利堅一樣站不住腳，美國人也不理解，為什麼放著福特不買要買大眾啊？

日韓人民有多愛local車型不用贅述了，縱觀國際形勢，只有我們的民族品牌顯得十分卑微，在自己的BGM里從來沒有贏過。

毋庸置疑，如今長城和吉利的體量之大，確實已經超越了不少老貴族了，也是極具代表性的兩個汽車商業案例，如果拿我們更熟悉的輕電子品牌來做比喻，長城和吉利更像是OPPO和vivo，在國內悶聲發大財的選手。但今天討論的比亞迪和五菱顯然在意識形態上更具備可研讀性，我說像華為和小米吧，很多人要拍案而起，但細細思索，可能還真有點意思了。

「老頭樂」（我知道這話五菱不愛聽，人家做得五彩斑斕的就是為了哄哄年輕人的）雖然不是今年才出現的，但以往那種低速代步車目前實際上遊走在法律灰色真空地帶，交警管不了，縱觀世界各國，從來沒有一款機動車可以獲得和「中國老頭樂」一樣的絕對特權。

但需要上牌的宏光MINIEV卻不是，駕駛者必須要考駕照、買保險才能上路，安全系數一下上來了，再回顧一下公安部的新規，是不是你也比較放心給家裡的老頭來一輛樂一樂，鐵包人咋的都比人包鐵強吧。

2010年，五菱之光登上《福布斯》雜志，被譽為「地球上最重要的一款車」，2020年，宏光MINIEV一擊即中，沖出來就撂翻了人Model3。別人嫌這樣的小車不掙錢，難回本，五菱不擔心——因為這條路，我熟啦。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

7. 你知道有哪些令人敬佩的富二代、星二代嗎

哈嘍大家好。「富二代」是這幾年出現的社會現象，大體是指改革開放後出生的一代人，承蒙父輩的恩澤，也承襲父輩的事業，成為父輩功德蔭庇下非富即官的新新人類。在現代商業大潮推動之下，明星越來越被看作是個名利雙收的職業，而依仗父母近水樓台投身娛樂江湖，「星二代」也就應運而生了。今天小編為大家分享一些比較成功的富二代和星二代。

宗馥莉是娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶後的女兒，畢業於美國洛杉磯佩珀代因大學，2004年大學畢業後回國，而後參與到其父的公司管理。2014年，福布斯中文網發布的「中國商界女性排行榜」，宗馥莉以第八位的成績位列上榜。2015年，宗馥莉更是以30億美元的身價榮居亞洲十大年輕富豪榜第三名，在全球最富有的20位35歲以下億萬富豪中排行第11名。

好啦，今天小編就分享到這里，希望大家多評論互動，謝謝。

8. 庫克再獲7.5億美元獎勵薪酬，他目前的凈資產有多少

來自蘋果公司的首席執行官Tim Cook，在近日獲得了蘋果公司獎勵的500萬股蘋果公司的股票，這些股票換算過後大概是7.5億美元，而Tim Cook的總資產也因此達到了超過18億美元。很多讀者看到這個數據，可能都是不敢相信的，因為Tim Cook在蘋果工作了很多年，但是Tim Cook並沒有蘋果公司的股份，所以他並沒有大家想像那麼有錢。

最後，如今Tim Cook還獲得了蘋果公司的股票獎勵，這500萬股的股票按照目前的市價，可以換算為7.5億美元，這就意味著Tim Cook目前的總資產，至少是超過了18億美元的。

9. 王石前妻王江穗：8年前婚變，前夫娶了小30歲田朴珺，如今怎樣了

王石的工作，喜好及其他婚姻生活終究使他變成大家關心的聚焦點。

萬科造就了王石，也變成他的難過的地方。

王石喜愛郊外滑雪運動，這也使他變成最灑脫的老總。

王石與正室王江蕙的融合，也為王石找到背靠，確立了日後興起的基本。

而王石與小自身三十歲年輕演員田朴君的戀愛，終究使他變成新聞報道的輿論旋渦。

結束語

回望王石的過去，他的成功里既有努力，又有機遇，還有自己遠見。

無論如何，是王石創造了萬科神話，盡管王石已經離開萬科，現在的萬科已經換了靈魂，但是人們依然會一提起萬科，第一個想到的就是王石，這對王石來講就夠了。