① 当时美国放开疫情后哪几个行业上涨
我总结了5大类可能在疫情中短期和长期受益的行业，与你分享。非学术研究或投资建议，而是从个人角度的观察，也包含了对疫情生活的记录，很可能有失严谨和全面，期待抛砖引玉，听到你的思考。
第一类：健康防疫类
站在健康防疫最前线的行业，是新冠疫情来临之后受益最直接最明显的，基本上每天的新闻里你都能听到它们的产品被提及。
生产防疫物资PPE的厂家：例如生产N95面罩的3M, Honeywell，疫情以来一直处于供不应求的状态。国内早期曾经出现过各个省之间截流口罩的事情，更是在欧美各个国家之间上演，3M就曾经因为把口罩优先供给加拿大，而被美国媒体吊打。
生产清洁和消毒产品或提供清洁服务的公司：疫情期间，Lysol，Clorox生产的消毒湿巾，消毒喷雾，基本上在Amazon和Walmart都处于长期断货状态。你如果能刷到一罐，可以说是你的幸运日了（但是不能喝啊）。疫情复工之后，公共场所消毒清洁需求会暴增，提供这类服务的公司也会从中受益。
相关的医疗器械公司：位于美国疫情中心的纽约州州长Cuomo在每日的疫情简报上，有过一句名言：我一个月前对于人工呼吸机（ventilator）一无所知，而现在我做梦都在想它。除了生产呼吸机的公司，通用汽车（GM），Tesla都开始改造生产线制造呼吸机，也有不少初创公司都在进行呼吸机的修理再利用，或开发“分叉”设备把一个呼吸机变成2个到4个等。”
相关的制药公司：不管是做抗体，做药品，做诊断试剂盒，新冠疫情都会直接让一批制药公司受益。美国制药商Moderna Inc.宣布已经交付首批新冠病毒疫苗，研究人员将进行第一批人体试验。这一消息令公司股票直线上涨，CEO Stephane Bancel也一下子挤入亿万富翁的行列。
健康家电：例如空气净化器、除菌洗碗机、除菌洗衣机、消毒柜、净水器、蒸汽拖把，家用紫外灯，臭氧仪等与健康生活相关的小家电产品
第二类：生存“必需”品
这里的生存”必需品“，之所以打引号，是因为它并不仅仅包括传统定义里的必需品，也包含在后疫情时代，可能被某类人群定义为“必须”的产品。
超市，食物，必需品：2月底3月初，美国政府开始正视疫情之后，美国人民也掀起了轰轰烈烈的囤货潮，而囤货的首选就是价格便宜量又足的Costco。各地的Costco无不大排长龙，以至于Twitter上出现了一个着名的#costcocorona标签。
至于屯的东西，从着名的厕纸，消毒纸巾，矿泉水，各种食物，酒水等，五花马门。也有位大哥被拍到屯了四大盒杜蕾斯 - Twitter网友评论道 “we all have our priorities” 只能说我们各自有自己的优先级。
在囤货的品类里，食品和生活必需品，尤其是紧急食品（Emgergency Food），迅速买断货。美国的一个畅销的户外食品品牌Mountain House，到现在多种冻干食物仍然断货。这些食物的好处是不占地方，保质期长达30天...不，月......不，年，30年......但是我看了一眼品类，什么肉末意大利千层面，芝士马克罗尼意面，我还是多买两罐梅林午餐肉和豆豉鲮鱼吧。
“末日生存”产品：经历美国疫情的过程中，也让我发现了一个以前从来没有关注过的人群，“末日生存者” Doomday Prepper。简单的说，这是一小群坚信地球会以各种方式毁灭并持续不断做好准备的人。
国家地理频道早在2012年就曾经出过一个纪录片，其中有一集就讲了这位叫做Donna Nash的大妈，认为世界很可能会遭受到一场类似于超级大流感的呼吸系统瘟疫，在家里准备好了大量的防疫物资，并且全家老小会经常进行防疫演习。
这群末日生存者，早就准备好了应对瘟疫，地震，火山，战争，甚至外星人入侵。他们的准备程度不一，从最基本的家里随着存着一些罐头食品，到最夸张的修建或购买“地下堡垒”Bunker，如遇紧急情况，可以钻到里面避难，入门级的掩体定价在6万到10万美元。这本是一个极其小众的人群，兢兢业业为了小概率事件，做好完全准备，你可能觉得它们有点神经病。
但万万没想到，新冠疫情就竟然给了他们一次证明自己的机会。
You never know，Donna Nash大姐的youtube 视频下充满了8年之后的2020年，全球各地网友的五体投地和膝盖。据说许多生产地下堡垒的公司的订单也都排到了明年。所以，我猜，末日生存市场会在疫情后大幅增长。
家防系统：由于疫情，很多人居家时间变长，并且出于经济动荡可能引发犯罪上升的考虑，对于家庭安全系统的需求上升。所以，家防（Home Security）也是美国在新冠疫情中受益的行业。这里的家防是广义的家防，比如传统的家居安防系统ADT systems，智能门铃 Ring，智能摄像头Arlo等等。
美元店 :美元店例如Dollar General等向来被认为是在经济下行期投资组合里的“安全牌”。实际上，不仅仅是这次危机，自2007年以来，尤其是在广大中西部非大城市的地区，美元店非常流行，一旦开了美元店，老百姓超市就去的就越来越少。
据统计，美国07年到17年之间美元店新店开业数，是同期超市开业数的5倍，远远超过其他类型的零售业。说起来，算是美国版的下沉市场。
第三类：宅家生活类 （“Homebody”）
2020年3月中，美国各个州陆续颁布了“宅家令”，一向喜欢出去浪的美国人民也不得不开始了宅家生活。各种服务于宅家场景的产品和服务其实之前也都存在，受益于疫情使用量和普及度得到显着提升。除了下面提到的，远程医疗，移动支付等行业也有增长，这里不赘述。
线上娱乐：包含流媒体（Netflix，Youtube），短视频（Tiktok），社交（Instagram，FB，Reddit, Nextdoor, Snapchat最近一次季报大涨40%），游戏（Nintendo Switch可是一机难求），虚拟现实 VR等等。别的不说，以我家为一个小样本，加州3月中开始”宅家令“以来，我们家经常会出现这样的场景：
吃晚饭的时候全家一起在Youtube看盗月社吃播或《最强大脑》
白天兜兜糖糖做完了一天的功课后，玩半个小时Roblox
老孙吃完饭葛优躺在沙发上一边看Tiktok一边傻笑
下午我一边跟着Keep锻炼，一边看Youtube里的Vlog
周末的时候，全家跟着Nintendo Switch 上的《Just dance》跳 《江南Style》
在家健身（Home fitness）：2012年成立于硅谷的home fitness代表Peloton，以家用健身单车/跑步机+订阅直播课模式，在短短几年间迅速成长，用户量达百万级，在疫情之前的2019年7月刚刚上市。
追根溯源，美国人民对于健身的热情那是无比高涨的，家里地方也大，还有人专门把车库或地下室改造成家用健身房。隔离期间，我微信朋友圈里都在秀厨艺，大家开玩笑等到都能炸油条了就隔离的差不多了；而我Instagram里都在发健身video，我觉得可能等到大家都可以burpee就差不多了。
这次疫情期间，除了Peloton之外，很多新产品和新趋势也逐渐冒头，比如说：
各大线下健身房和瑜伽馆，纷纷通过Youtube Live，Instagram Live，Zoom开展每日线上云训练，有个别的还开始尝试收费。Youtube上许多健身博主爆红，比如你是否知道大明湖畔的帕女士（Pamela Relif）；
更多的家用健身产品涌现出来，比如Nordic Track，除了动感单车，还有跑步机，椭圆机；比如Mirror：一块类似穿衣镜的设备挂在墙上，可以把家里变成一间小的运动工作室，售价 1495 美元，内容侧重瑜伽、普拉提和其他力量训练，看着挺酷的。
而且根据调查，即使在疫情过去之后，很多消费者还会选择在家锻炼，所以这次疫情对于消费者的行为改变是很持久的，这对Home Fitness行业也是大利好。
线上学习：相比起国内K12线上学习疫情期间的大爆发，美国向线上学习的转变显得准备不足，热潮也似乎来得并没有那么明显。
从个人体会来说，国内很多学校都是当地政府统一采用已经商业化的线上学习产品，所以可以迅速铺开。而我所在的加州，自2月份小学开始停课以来，老师们开始所谓的“紧急线上教学”，一直都是自己在出教学方案，发布在Google教室里，虽然有用到一些App和网站，和定期的Zoom的师生视频，但是整体更多的是给学生传达任务，让学生自学，并没有很好的实现线上“教”的部分。
其实美国一直都有给学生”在家上学“Homeschool的选项，当你选择homeschool时，市面上有不少全的线上学校可以注册参加。
疫情期间，我研究了其中的一家比较大的平台叫做K12.com, 也是一家上市公司。任何适龄的美国学生，都可以通过这家平台注册当地的线上公立学校，而且是完全免费的，资金是由美国各个公立学区提供。注册之后，它会给学生寄来笔记本电脑，课本，每个班级会有固定的老师，每天会有一小时到两小时的线上真人教学时间，其他的时间需要家长帮助学生完成当天其他内容的学习，课程包含语言艺术，数学，历史，科学，音乐，还有第二语言的选项，可以说是相当成熟了。
为什么在疫情期间，美国不能大规模地使用这样已经成熟的线上平台，快速铺开线上教育？
电商，生鲜电商和外卖：疫情期间，可想而知，线下实体店遭殃，而电商迎来了一波高潮。下图列出了电商销售品类20年3月和19年3月的对比，除了意料之中的囤货之外，你也可以从中看到美国人民隔离时期最为喜闻乐见的活动：做面包，举哑铃，看电视，喂狗，拼拼图...是不是天下大同呢？
另一个在疫情中极大受益的行业则是生鲜电商，其实Amazon Fresh，Instacart，Postmates，这样的服务存在美国已经有一段时间，但是和中国相比，一直增长不是很明显，新冠疫情和宅家令给他们带来了一个巨大的助推力。
但是除了Amazon Fresh，其他的几家生鲜和外卖服务，都是零工经济的模式，依赖于普通人注册成为送货者，去超市人肉为买家购物结账送货。这种较为松散的组织，和国内自建仓库的模式相比，在疫情下，出现了很多问题：
一是疫情严重时，送货者人数不足，导致超市货品充足，买家却订不到送货时间；
二是和超市之间没有协议和合作，如果超市要求排队进场，控制卖场人数，送货者需要长时间排队，或者买家在App上选好的商品，会经常没货；
三是送货者挑选货品能力差别大，行为规范没有保障，会出现替换的商品极其不靠谱；
四是送货者没有得到足够的PPE防护，工资不高，已经组织了多次罢工。
个人长期还是看好类似于Amazon fresh，Weee，亚米这种从货源到配送，打通整个供应链的生鲜送货服务，也期待着新冠疫情能够成为这项服务的加速器。
第四类：远程办公和基础设施
远程办公是疫情后增长迅速的一类2B产品。在1，2月份的时候是国内的讨论热点，而到了3，4月份，成了美国的热门。视频会议软件Zoom不必说，经历了日活快速上亿，又因为安全问题被推到风口浪尖，股价也是忽高忽低犹如坐过山车，但却是极少数的疫情期间逆势增长的股票之一。疫情期间，非常常见的景象是大人在Zoom里办公，小孩在Zoom里上课，全家都住在Zoom共和国里。
远程办公不仅仅是视频会议，也包含广义的团队协作工具如Slack，MSFT Teams，JIRA，Dropbox，以及针对某些人群和垂直行业的产品，例如针对设计师的合作工具Figma，线上白板工具Miro，针对开发者刚刚宣布小团队免费的GitHub等。
虽然有些地区的宅家令结束了，但是很多科技公司宣布继续在家工作，Slack宣布员工在家工作的磨合期刚过，效率提升，因此不会要求返工，Amazon最近更是宣布其员工可以在家办公到10月2日。
可以预见，这一波远程办公对于未来的影响是深远的，不仅仅限于如何让员工可以在家工作，更是如下图里Box CEO所言，如何把和客户和供应链的互动线上化，电子化，让整个公司运营可以自动化和数字化。
另外一类疫情中受益的2B产品，则是支持着整个需求旺盛的宅家经济和远程办公的硬件和软件基础设施。
比如说通讯网络，音视频云如Agora，云服务如AWS，以及某些SaaS平台。比如Shopify，作为支持了1百万家网络电商的SaaS平台，疫情期间就经历了超爆发的增长。其CTO发推说，现在每天都是黑五的流量水平，很快会翻倍，需扩容急招程序员中。
当所有人都在淘金的时候，卖淘金工具的往往稳赚不赔。疫情利好宅家经济和远程办公，而这些产品背后的软硬件基础设施提供者也是最大的受益者。
第五类：新技术和“新常态”行业
上面谈到的四类都是目前已经我们明显可以看到的成型行业，而疫情也会让一些现在非常小众，甚至还不存在的新技术和新行业走到台前。我认为这里包含三类：
第一类，很多新技术，会因为新冠得到极大的发展和普及。
在新冠这样一个大强敌面前，科学家和公司使出了各种可能的”十八般兵器“。举例来说：新冠初期，当美国西雅图有第一例输入性新冠病人时，大家都记得为防止感染，动用了机器人医生来治疗和监测病人，而医生则坐在隔离病房外操作；在疫情期间，美国面向华人的电商网站亚米网，和小马智行汽车，合作试用了无人驾驶车送货；英伟达开源了造价仅400美金的呼吸机图纸；各国尝试利用3D打印机打印呼吸机；大疆无人机在深圳被用于无人机送药等等...
新冠疫情如果持续1到2年，可以想象会加速这些新技术应用在更广阔的的场景里。不仅如此，也会有很多现在不存在的新技术，在机器人自动化，疫苗研制，AI药物开发，人造食品，线上医疗，感染定位和追踪等领域加速开发。
第二，要和疫情打持久战，一些帮助我们应对疫情后新常态的行业业态也会应运而生。
这里可能会包含一些老业态的第二春，或者已有行业通过另一个方式实现。举个例子来说，自从韩国发明了”Drive Through“ 新冠检测之后，各国都纷纷效仿。在美国，为了避免接触，Drive Through外带，Drive Through 电影院，也变成了新潮流。不仅如此，教堂没法去，但是人们总得有地方忏悔，所以已经开始有神父提供drive through忏悔服务；维加斯和俄勒冈甚至还出现了Drive through脱衣舞俱乐部。
另一个例子，Airbnb早在16年推出了”体验“产品，就是由当地人设计的独特的小众旅程体验。疫情以来，Airbnb迅速上线了”线上体验“，目前已经有50个体验，售价从1元到40元不等。比如，花16美金，让你可以和一小群人一起，去农场里看小羊，并学习制作羊奶奶酪，你愿意吗？
归根结底，所有线下场景和人群接触的行业都会受到新冠疫情的影响。怎么办？这时候一条路是转到线上，比如Airbnb的线上体验， 一条路则是尽量”无接触“， 比如Drive Through的脱衣舞俱乐部。这些尝试，和推出无接触外卖的饭店，推出VR看房和真人视频看房的房产平台一样，是线下行业在尝试寻找疫情之下的生存之道。
很难说这些尝试里，哪些会成功，哪些会失败，但是不尝试肯定是死路一条。
第三，疫情会严重打击甚至摧毁一些行业，但是如果背后的用户需求还存在，这些生态系统里的”空位“里 就会滋生一些新的机会。
举个例子，疫情之后，本来就走下坡路的美国电影院更加是雪上加霜，即使疫情好转，也可以预见很多人不会愿意和陌生人坐在一个公共的密闭空间里。如果有一天，电影院不存在了，这个位置会是谁来补呢？视频网站例如Netflix固然早已经抢占了大部分，但是电影院还承载社交的功能。
之前看LadyGaga组织的全球公益演唱会的时候，我的几个朋友就一边开着Zoom聊天，一边各自在全球各地看演出，这是一个很朴素的解决方案，但是就满足和同时欣赏内容和私密交流的功能。
Netflix近期上线的Party 浏览器插件，就可以让你邀请好友和你一边看剧，一边聊天，算不算是对电影院的社交功能的一种尝试取代呢？
再比如说，很多B2B公司都以行业展会作为获取销售线索的重要渠道，在接下来的一两年里，线下大会都很难举办，那么销售们从哪里去找线索呢？仅仅是把线下大会移到线上，很可能是行不通的。怎么解决？尝试做一系列的小规模讲座，以内容取胜？考虑和客户重合的其他2B公司合作，互换销售线索？
阿里巴巴当年在非典之后，迎来了外贸电子商务平台的爆发增长。这一波新冠疫情对线下行业展会的打击，会不会出现一个交换2B销售线索的平台？那些从前办行业展会的人，会不会转型成为垂直行业的“超级连接者”，专门负责给公司和软件供应商之间牵线搭桥？
有一点可以肯定的是，只要底层需求在，这些疫情带来的行业空缺肯定会被填上。只是填满的方式，可能并不一定符合我们现在的想象。
不要浪费一场好的危机
新冠疫情，可能会彻底改变很多人和生活方式，许多行业的命运。但对于上面提到的五类行业，也可能是千载难逢的机会。但是疫情给这些行业带来的帮助又是不同的，有的持久，有的短暂，有的可逆，有的不可逆，有的极为关键可能改变生死，有的却是可有可无。
我把疫情对行业的帮助总结成两个维度：
第一个维度是疫情的影响是长期的，还是短期的。防疫物资和紧急食品的供不应求，最终会过去，所以是短期的；而消费者从线下零售店转到线上电商购买，软件产品转向云端基础设施，这个趋势在疫情之前已经开始，在疫情中得到加速，在疫情之后也会继续，所以是长期的。
第二个维度是这个产品本身，目前是大众产品，还是小众产品。受益最大的产品，是那些有潜力成为大众产品，但是目前只在小众市场流行的。这类产品，有可能借势跨过所谓的”鸿沟“，实现在大众市场中的传播。比如Zoom，Peloton，Instacart，都属于这一类，right proct at right time in the right place，可谓幸运，这里可能有机会让小公司突袭，诞生出新的巨头。而如果本身已经是大众产品，例如视频，游戏，疫情固然可以带来一波增长，但是这个增长幅度是相对小的，更像是火上浇油，也更偏向大玩家的游戏。
② Costco的背后逻辑
巴菲特曾开玩笑地称：“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点，而我说，先杀了我吧！”
一、前世今生
1983年9月15日，布罗特曼和塞内加尔在美国华盛顿州西雅图市创立了好市多。
布罗特曼出生于一个有零售基因的家庭，他的父亲是一家针织厂的小老板，而他的叔叔们在华盛顿和俄勒冈州拥有18家名叫“伯尼”的零售连锁店。有一次布罗特曼在法国看到了一种“大卖场”模式的商店，即把折扣超市和百货公司合二为一，他认为这种模式在美国会受到欢迎。于是，他找到了在Price Club担任过高管的吉姆•塞内加尔，联合创立了好市多。
塞内加尔曾经工作过的公司Price Club，应该是严格意义上，美国第一家仓储式会员商店，其创始人Sol Price于1976年在美国加州圣地牙哥建立Price Club。
（补充：该公司与中国渊源颇深，在1996-2001年，其在中国北京、昆明、成都先后开了七家普尔斯马特（Price Smart）会员商店，但在2004年底就开始大面积关店。）
1985年，Costco上市。同年，Costco在加拿大开设了第一家美国以外的仓库超市。
1993年10月，Costco与Price Club两家公司正式合并为PriceCostco公司，之后在1998年7月更名为Costco
Wholesale Corporation（好市多公司）。
截止2017年5月，好市多在全球11个国家或地区拥有732家卖场，年销售额超过1100亿美元，是全球第二大零售商，同时：
Costco已成为全美最大的有机菜市场。
Costco已经是全美红酒的最大零售渠道。
Costco已超越了Au2
Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商。
Costco自主品牌Kirkland，已经是全美销量第一的健康品牌。
在过去十年，美国乃至全球传统零售业，都收到了极大的冲击，无论是行业霸主沃尔玛，还是老巨头西尔斯、塔吉特、百思买、梅西百货在经营和股价上都经历了“双降”，而好市多在2006到2016年之间股价却上涨了5倍。
是什么原因造就了好市多的逆势上涨，其背后又蕴含了怎么的逻辑呢，下文将展开陈述。
二、服务内容
（一）企业文化
Costco的企业文化主要来自于联合创始人塞内加尔，他坚信：“总是做正确的事”。这也是在Costco可以听到说的最多的话。
这样的企业文化意味着坚守正确的价值观，恪守对顾客和员工的 承诺 ，保证质量，摒弃为了利益而找出的各种借口。基于Costco的企业文化，Costco致力于做出 最大化顾客和员工利益 的事情。
（二）最大化顾客利益
我们可以用一句话粗略的概况Costco的服务内容，即面向中产阶级的所有生意，并在最短的时间内提供最便宜的高质生活必需品和最享受的体验。为了实现这一句话的内涵，Costco：
1、广而精的SKU（好）
年报中公司对所提供的产品类别进行了归纳，列式了几大类所包含的具体商品和服务项目，我们可以用两个字来归纳Costco SKU的特征：
1）精。
Costco仅提供约4000个活跃的SKU，其中包括3000个生活必需品和约1000个冲动型消费品。而沃尔玛的SKU通常在10万左右。在Costco每个细分品类只有1-3种选择，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。如此，经过多轮过滤的SKU，一方面降低了用户选择成本，另一方面严选出来的多为高质量产品。
同时，细分品类的集中采购，也加大的Costco对上游供应商的议价能力，而且可以相对降低商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的管理成本，如此以来便可以提供价优质高的商品给顾客。
2）广。
从上文和上图中，我们都可以了解，Costco提供的产品和服务，已经远远超出了其行业的内涵，除了常规的消费品外，Costco还供应汽车、旅游服务、美甲、照片冲洗、加油站、换轮胎、测视力、修眼镜框等。“广”是为了实现全品类一站式购物的需求，而满足一站式又是对顾客时间成本的节省。（对购物时间成本的关注，是由于Costco定位的中产阶级，其对高效和便捷有更高的诉求）
（但这里面有个挑战：如何让顾客相信你的严选，是真的价优质好，而不是商家的唯利是图？节省了选择时间的同时，也限制了选择范围，缩减“货比三家”的空间）
2、价毛利率（省）
大家应该都听过关于Costco的“14”，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%，公司最近五年综合毛利率一直保持在11%左右，毛利率超过14%的商品据说要报董事会批准。而沃尔玛经过几十年“天天低价”的革命，才将毛利率控制在了22%到25%之间；塔吉特一直在30%左右徘徊。
3、用心的服务
1）试吃
新店开业或新商品上市，零售商往往会做“试吃”推广，但销售的策略往往是点到为止，让消费者意犹未尽而产生购买冲动。但Costco却规定，试吃的分量要够大，不担心顾客多吃；
另外公司还在美食区提供免费的酸黄瓜或者洋葱，和经典热狗苏打水套餐，该套餐25年以来从未涨价，一直保持在1.5美金，每年这种套餐会卖出超过一亿套。
2）自有品牌
当下的零售商，都纷纷将建立自有品牌作为增厚企业利润的策略之一，无论是7-11还是沃尔玛都是如此，自有品牌的商品往往是毛利率最高、最挣钱的产品之一，因为包含了零售商自身的品牌溢价。但Costco打造自有品牌的初心截然不同，它是为了进一步加大高品质产品的低价优势。
Costco的自有品牌Kirkland是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。
3）无理由退货
雷军曾说过一句话：“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰！”之所以能如此“任性”，是因为Costco真的做到无理由退货（3C产品是限时90天），比如剩下一半的饼干，使用过的电器，穿破的衣服等。而且作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。如此以来客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而只需对Costco建立起 信任和忠诚度。
与此同时，退换货对于产品和供应商是一个很好地检验方式，被退货太多的供应商自然压力很大，在以后会更加注重品质。
（三）最大化员工利益
1、薪酬
《彭博商业周刊》一篇报道称，在Costco，一个员工的时薪是20.89美元，而沃尔玛为12.67美元每小时， 塔吉特 为8.18美元，并且Costco 88%的员工享有公司提供的健康保险。
《纽约时报》将其同沃尔玛员工低工资以节省成本的行为做对比，将其经营理念称为“反沃尔玛式经营”。而华尔街分析家比尔•德莱赫更是批评Costco将顾客和员工的利益放到了股东的利益之上。
2、良好的企业福利
在2008年金融危机中，Costco股价和净利润都大幅下挫，但塞内加尔没有解雇一位员工，还拿出了自己的股份分给员工。
就职满一年的员工，其退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。自由休假和探亲假等传统福利更是一应俱全。
3、平等主义
在Costco强调平等主义，所有员工拥有同等地位，好市多的最高管理层几乎全部提拔自公司内部（可能跟塞内加尔的自身经历有关），98%的店铺经理都有一线工作经历；连停车位也是按照工龄长短分配，而不是按照职位高低分配。
目前，在Costco工作一年以上的员工中，离职率只有5%，沃尔玛整体员工流失率为44%。创始人塞内加尔认为，从长期来看，降低人员流动率并充分发挥员工的生产力，更有利于降低运营成本。
Costco的上述措施，带来了两个结果：
1）员工满意度的提升
在2014年的全美员工满意度调查中，前25家公司，Costco作为唯一一家零售企业排名第二仅此于谷歌。
2）有保证的服务质量
因为服务意识极好，好市多的员工曾受到了奥巴马的赞扬。
三、商业模式
通过上述篇幅，我们了解到Costco为顾客和员工提供的服务和产品，但Costco作为一家营利性质的企业，自身如何维持收益，生存下去呢？
（一）定位
Costco模式的出现，是颠覆了一种关系的，即商家可以定位自己的顾客，而不是旨在为所有人服务，在3亿美国人中，好市多的精准消费群体就是5000万中产阶级。 传统的模式是向所有人，做同一个生意，而 Costco 是向一群趋同的人，做所有的生意。
（二）经营模式
有了清晰的定位之后，就需要思考如何在为目标顾客提供服务的同时，满足自身的盈利。
类型 商业模式
零售行业利润=商品价格-成本-费用
服务中介利润=商品价格*服务费率-服务成本
Costco利润=会员数*会员费单价
传统零售行业，利润与商品售卖直接相关，所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。如沃尔玛通过大宗采购降低进货成本，构建强大供应链及物流体系压缩运营费用，增大利润空间。
在我看来，Costco是以售卖商品的平台为载体，来与顾客建立高粘性的某种关系。利润不来源于商品销售而在于会员收入。个人认为，公司所追求的低毛利率，是参照自身的运营成本来定的，即商品毛利润-运营费用（含税）=0，所以内部运营效率越高，运营费用越低，毛利率就越低，给到顾客的价格就越低。
1、最小化运营费用
1）高存货周转率
Costco实施的低SKU严选策略，故单SKU的需求量会相对较大，在降低采购成本的同时，对整条供应链也拥有一定的控制权（议价和话语权）。
Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。
依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。
2）地
在公司732家门店当中，其中有超过500家是直接购买的，拥有土地使用权，Costco希望通过以购买为主的方式，来减少长期的租金支出（通常在郊区或高速路附近的）。
3）其他方式
采用简朴的卖场布局和简洁的设计装饰，仓储式陈列；
精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；
几乎不做营销广告，没有专门的媒体公关团队，依赖人与人之间的口碑相传。
结果是，Costco的运营费用是沃尔玛的一半，客单价是沃尔玛的2.5倍，销售商品的利润率却只有沃尔玛的1/3。
2、会员体系（利润来源）
Costco会员体系将会员分为两类：执行会员和非执行会员，非执行会员包括个人会员和企业会员，年费为60美元；执行会员年费为120美元。执行会员有资格获得一年内消费总额2%的返现，上限是每年不超过1000美元。（会员费在变动，返现上限也在变动）
截止2017年5月，Costco的付费会员总数已经超过了8810万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%，并且每年的会员费收入仍以2亿左右的速度递增。
另外，Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务，来实现口碑相传，扩大会员基数。（Costco的会员们就是最好的免费推销员）
finance
通过整理上述资料，我们可以发现：
反映出运营费用（含税）大于销售商品的毛利润，故而在售卖商品环节中，其对利润的贡献为负，即Costco公司的利润是完全来源于会员费，并弥补了部分销售商品的亏损。（此处，并未分拆考虑，销售商品和会员费分别对应的成本和费用，即在收取会员费这一行为上，是假设0支出的，有不合理之处，但重点是为反映会员费对净利润的贡献程度）
（三）综上来看，公司商业模式的成立应致力于打造两个能力：
1）使运营费用（含税）无限接近销售商品的毛利润；
2）采取一切行动为会员提供更好的产品和服务，维持和扩大会员数量；
四、认知
（一）契约
在前文我留下了一个问题，即如何让顾客相信你的严选，是真的价优质好，而不是商家的唯利是图？
Costco 的做法是用“行动维护契约”。 因为一旦顾客支付会员费，即代表顾客支付了“信任”，而Costco需要回馈这种信任，以维持这种契约关系的稳定性：
从上图，我们可以了解到公司商业模式背后，其实是与顾客建立了一种契约关系，即顾客支付会员费，Costco以会员利益最大化作为回馈。
但由于这种关系是隐性的，是没有法律约束的。所以在给予对方信任的同时，其实也给了对方伤害自己的权利，作为顾客如果违背真实意愿和消费动机肆意退换货，或在购物之后，要求退还会员费，如此Costco低毛利润的损失将无法弥补；而作为Costco，如果不致力于提供价好质优的商品和服务，使得会员所获取的 超额价值 不足以覆盖会员费，会员将蒙受损失，但Costco为了破除这种隐忧，给了顾客一个安全垫，即任何时候都可以选择退出会员。（超额价值=（在其他渠道购买产品的价格-在Costco购买产品支付价格）*全年购买的商品数量+质量溢价）
总体来看这是一份偏向于顾客、非绝对公平的契约，但契约订立的基础时，顾客迈出第一步——成为会员，所以Costco非常珍视这份信任，故有强烈的意愿将这份信任维护下去。
而这一层隐性关系的建立与维护，其实是有赖于一个国家或地区的精神文明程度，对于企业而言是对诚信、格局以及对长远经营的意愿的评判；对消费者个人更多是考验其综合素养，以及对契约精神的遵循。这种平衡双赢的关系，需要双方的主动作为。
所以我猜想Costco选择性的进入某些国家和地区，除了经济环境层面的考量外，精神层面的评判也必然不会少。
（二）采购
写到这，其实还有些疑惑没有完全解答，例如Costco为什么崇尚大包装，仅仅是因为中产阶级的家庭结构（父母+两个孩子+一条狗），使得一周的需求量大吗；每个细分商品为什么只有1-3种选择，除了是严选的体现外，还有没有其他原因？
在学习研究的过程中，我关注到三个细节：
1、创业之初，Costco
70%的客户都是 企业 ；
2、沃尔玛（中国）的招商信息：“我们在全球有700多家山姆会员店，为超过5000万名的会员服务，满足他们的家庭和 商业 购买需求”；
3、在《富甲美国》的书中，沃尔玛创始人沃尔顿说：“山姆会员店，针对的顾客是 小企业业主 和其他整批购物的顾客”。P240
相信你已经发现，包括Costco在内的会员商城，在初期的定位是“批量购物的客户”，而主要的批量购物客户早期其实是小企业主。
为什么是大包装？因为要满足小企业，人数较多时的批量需求。
为什么每个细分商品只有1-3种选择？试想企业的采购活动，往往是从一张供应商名录中筛选出1-3家性价比最高的，然后做横向对比供领导决策；
为什么鼓励大量试吃？因为企业在批量采购前，都会经过“小试”、“中试”等环节；
为什么是契约关系？因为企业间的行为是通过法律合约订立并受其约束的，本质就是一种契约。
所以我猜测，会员商城在成立之初是致力于企业间的交易， 会员的购物过程本质是一种“采购”行为。 只是随着时代的变迁，中产阶级的涌现和成熟，他们的消费能力和消费需求发生了改变，使得消费行为与小企业主越来越趋同。
消费行业的服务对象多为2c，而会员商城是2b的，2b与2c，二者之间的一个不同是2c端的顾客都是独立的个体，是差异化的需求，而2b相对同质化，更关注效用的最大化。但会员商城的特殊之处在于，它的2c的客户是同一类人，所以会员商城就是用服务于2b顾客的文化，服务于同类型的c端用户，进而也可以与c端客户建立一种企业间的契约关系，打造并维护双赢局面。
总结起来，Costco 的战略是高度聚焦（迈克波特的“专一化战略”？）。它通过定位一类人或企业，并针对这类顾客的特定的、同质化需求，打造针对性的服务和产品，然后要做的就是“静待风来”，无论你是小企业主还是中产阶段，只要诉求一致，Costco 就能满足你。