耐克股票投资分析

1. 菲尔.奈特怎样成功的——耐克创使人自传《鞋狗》读后感

耐克的创使人 菲尔.奈特的亲笔自传《鞋狗》，情节蛮吸引人的，很快就读完了，是比较有传奇色彩的故事。除了故事外，我还希望能从中获得一些创业和管理的经验教训。菲尔.奈特是靠什么获得成功的呢？有什么经验，又有什么教训呢？

奈特在分析第一次卖虎鬼冢鞋销售大获成功的原因时，认为他之所以之前没成功销售网络全书，是因为自己打从心眼里瞧不起它。销售共同基金时表现也只是稍有改进，因为他没有投入热情。那为什么卖鞋会如此不同呢？那是因为他发现这不是在销售，而是他对跑步的信仰。“我坚信如果人们每天外出跑上几公里，世界就会变得更美好，我也坚信这些鞋更适合跑步。人们在感受到我的信念后，也会想要为自己打造这种信念。传播信念，我决定。信念才是不可抵抗的。”

必须要有信念，要相信自己所做的事是正确的，有益于他人的，才有销售的底气和热情，销售自己都不相信的东西，显然就不具备说服力。只有自己喜欢的东西，才能全情投入。但从另一方面来说，兴趣变成职业后，真的好吗？会不会兴趣都被工作给消磨掉了呢？

奈特是风险偏好型的人，他说“人生就是要成长，公司就是要成长，你不成长就会被淘汰。”他一路狠踩油门一路狂飙，每年销售量都要比上年翻一番，导致经营获得的资金完全跟不上快速的扩张。

按书中的数据，初期鬼冢虎一双鞋售价7美元，成本3.33，提成1.75，毛利1.95，再扣除约15%的税金、费用等，一双鞋利润0.9美元，1000美元买300双鞋，可获利270美元，，资金利润率27%，而销售则是每年翻番的；则第一年得到本金加利润，共1270美元，第二年需要2000美元支付采购成本，显然，靠利润不能支撑这样的增长速度，融资就成了必然。奈特说当时风险投资还没有发展起来，只有银行贷款一条路可以走。银行又对净资产很看重，把企业发展全部依靠银行贷款，实在是相当于将大厦建在沙地上。

奈特在书里问：把所有尚未确定进账的资金都直接投入到自己的业务中，这么做是不是太鲁莽？

我觉得是太鲁莽了，风险太大，靠浮存（float）生存，最终导致了日商岩井100万美元危机，为了筹集需支付的100万美元，奈特把各零售店的资金都清空，全部转到总部，然后，工人们收到空头支票，银行冻结资金，不再与他们合作，如果没有日商岩井的伊藤支持，帮公司还了银行的钱，公司可能倒闭，甚至奈特会有牢狱之灾（当时银行已经通知联邦调查局（FBI），公司涉嫌欺诈）。

然而，如果奈特走“正步”，每年以上年的收益，加上部分银行贷款来答陆亮运营，则年销售增长率只能达到50%。那会怎么样呢？也许不会有这么大的经营风险，不会被银行放弃，但也可能成为一家正常发展的平庸公司，不能快速发展，可能就被其他公司超越、吞并......？也许，“只有偏执狂才能生存”？

奈特说，我每次认为团队成员都是天生失败者，但是我依然相信聚拢在一起的我们肯定会获得胜利。

海斯因为太胖而无法成为一个合伙人。

约翰逊不能适应这个所谓常规世界朝九晚五的生活。

斯特拉瑟曾是一个讨厌保险和律师的保险律师。

伍德尔在一次意外事故中失去了所有的儿时梦想（高位瘫痪）。

我被棒球队开除，心碎到不行。

他们之间的共悉昌同点明显大于差异点，而正是这一点使我们的目标和努力能融为一体。我们大多都是来自俄勒冈，这一点很重要，我们天生需要证明自己，向世界展示我们不是乡巴佬。我们大多数人都是残忍的自我厌弃者，这阻止了我们自我意识的膨胀。没有什么所谓的鹤立鸡群。海斯、斯特拉瑟、伍德尔和约翰逊都是非常聪明的人，但是每个人都不会认为自己最聪明。我们的会面充满着轻视、鄙弃和谩骂。

团队一致同意，金钱不是我们的最终目标，金钱不是我们游戏的结果。团队里都是同“一类人”，都无法忍受公司的那套繁文缛节，都想用一种游戏的方式来工作；当然是有意义的游戏。耐克卖的不仅仅是一种产品，更是一种理念、一种精神。

他们又是互补的，奈特说伍德尔是让火车准时出发的人，海斯却是铺设铁轨的人。海斯创建了所有的精密财务系统，如果没有这些系统清宽，公司将会停滞不前。

奈特说，我好像总是雇用会计和律师。不过，这并不是因为我对会计和律师有特殊好感，我只是不知道还能从哪些行业寻找人才。我们需要雇用有敏锐头脑的人，这是我们的首要考虑；会计和律师至少能证明他们可以掌握某一门复杂的科目，通过了很难的测试。

他们中的大多数人还显示出基本的能力。如果你雇了一个会计，你知道他计算能力还行；如果你雇了一个律师，你知道他语言能力不错。当你雇了一个市场专家或产品开发员，你能知道些什么呢？一无所知。你无法预测他可以做哪些事或不能做哪些事。

奈特说，虽然我们狂欢作乐，虽然我们有怪癖，虽然我们身体上有限制，我依然可以说，1976年我们是一个强大的团队。几年之后，哈佛大学一位着名教授在研究过耐克之后给出了同样结论。“一般来说，”他说道，“如果公司有一位管理者能有战术、有策略地思考问题，它的前景就会不错。你太幸运了！过半数的成员都是这样的人！”

在读本书是我还是有个疑问，创业团队大多是律师和会计师（奈特本人就是会计师），从1973年起，团队就讨论了N次上市事宜，又否决后，否决的原因是怕失去控制权。而团队里也没有人研究下A、B股制度。直到1980年查克提出A、B股制度，奈特震惊得说不出话来：“真可以做到吗？”如果奈特早点了解A、B股制度，也许就不会在长达7年的时间就融资问题如此纠结不断了。

1976年初，团队试探性地讨论过上市方案，但后来搁置了。现在，到了1976年末，我们再次更加严肃地提出了这一方案。我们分析了风险，权衡了反对意见，认真考虑了支持意见，最终再次决定不上市。团队认为，上市会改变我们的文化，让我们对别人感恩戴德，使我们沦为一家工厂。我们一致认为，这不是我们的风格。

1980年，在研究好A、B股制度后，耐克发行2000万股的A股和3 000万股的B股。在合计发行的5 000万股中，将近3 000万股将留作储备，大约有2 000万B股将向公众出售。在剩下约1 700万A股中，原始股东或内部人士，包括奈特、鲍尔曼、债券持有人以及其他创始人，将占有56%，其中奈特占有46%。大家都一致同意这个份额，因为不管发生什么，公司都需要一个人来管理，用坚定可靠的声音与其他公司交涉。这也就是说，团队再合作无间，公司还是需要一个实际控制人来管理企业，太多的声音，太多的民主，有时候可能会严重影响决策和效率。

最终，耐克股票以每股22美元的价格发售，耐特的身价是17800万美元；鲍尔曼将有900万美元；凯尔是660万；伍德尔、约翰逊、海斯和斯特拉瑟，每人600万。

信念和疯狂， 都是奈特成功的基础，运气也占有一定的比重，比如在银行放弃蓝带公司时，如果日本岩井的伊藤不出手相助的话，可能就失败了。成功，可能要靠99%的努力，但那1%的运气，也是必不可少的。善于寻找团队成员，凝聚团队，也是奈特成功的重要基础，既需要能慧眼识人，也需要容人之量。

2. 谁知道NIKE的总资产大概有多少

981年：NIKE 成立。 在最先几年，耐克成了体育产业的领导。耐克国际公司在40多个国家发展他的事业。到了1984年，公司资产翻了一倍，达到919.8百万美金。 1985年：新星乔丹与第一代AIR JORDAN蓝球系列的推出，是NIKE公司最为成功的赞助投资。 随着雇员人数和鞋子销售的发展，耐克在1985年首次经历了收入的减少，次年，情况有所好转，第三年，情况又差了些。 1988年，耐克发现经销商们族亮仔已无法为零售商提供及时优质的服务。耐克于是雇佣室内销售代表以加强对产品专业知识的宣传。并且，更重要的是，耐克重新建立了在技术上的霸主地位--耐克气垫技术。 1989年：重设NIKE总部在比佛顿的世界校园(World Campus)。 1991年：AIR180视角------可见式气垫。 这十年中，耐克资产达到了二十亿美金。 我们自己的世界--1992年至今 1992年，耐克成为世界上唯一键岩一家资产超过三十亿美金的体育和健身公司。 1992年：AIR HUARACHE------脚形贴护技术。 1993年：AIR MAX------气 垫王。 1994年：AIR MAX平方------组合气垫技术。 1996 年正兆汪式在中国成立了全资子公司－NIKE(苏州)体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司(香港也于2002年1月作为分公司并入中国区)。 1997年，耐克亚洲的资产从96财政年度的三亿美金增长到八亿美金。两个重要的客户服务中心在韩国汉城和日本东京开张。中国成为举足轻重的市场。耐克世界园继续扩大规模，计划达到7100个房间，能容纳16000个员工。分析家们预测耐克的资产将达到并超过九十亿美金。这些成绩都来自于：帮助运动员提高他们的表现。 1997年：NIKE和巴西足协签约十年，将向 全球 足球运动的带领 人的地位迈进。 1997年：Zoom AIR------冲击气垫。 1999年：Tuned AIR------可调节气垫。 2000年：NIKE Shox技术。五年后，他的资产更是增长到六十五亿美金--包括耐克服饰产业和收购世界最大的曲棍球设备制造商--Canstar体育用品有限公司。 2002年5月NIKE开始在全国范围内举办NIKE蝎斗3对3足球赛，数百支青少年球队在广州、上海、北京三地分别角逐14、16、18岁三个级别的奖牌。这是NIKE公司为中国青少年体育发展做出的又一盛举。 2002年7月NIKE特邀被冠以“放客博士”之称的NBA巨星文斯?卡特来京，卡特此行的目的是为了支持中国青少年篮球事业，传播放客文化。 2002年8月耐克将会赞助一批代表美国自由篮球文化的“街头炫技篮球少年”来中国，跟中国的同龄人切磋球技。 2002年7月 NIKE特邀被冠以“放客博士”之称的NBA巨星文斯?卡特来京，卡特此行的目的是为了支持中国青少年篮球事业的发展并代表耐克公司向中国篮协捐赠篮板。 2002年8月，耐克将会赞助一批代表美国自由篮球文化的“街头炫技篮球少年”来中国，跟中国的同龄人切磋球技。 在中国，NIKE公司不仅支持中国足球事业的发展，还关注青少年的发展，推出了“我梦想”大型青少年体育系列活动，首创中国3对3篮球赛、NIKE高中男子篮球联赛、NIKE青少年足球超级杯赛、4对4青少年足球公开赛等活动．

3. 遭全网抵制！阿迪达斯、耐克股价双双大跌，在这件事上给了我们什么启示

3月24日，瑞典服装品牌H&M借以不存在的“强迫劳动”为由，不与位于新疆的任何服装制造工厂合作，也不再采购产品和材料，来诋毁抹黑。之后网友也渐渐发现阿迪达斯、耐克曾发布过类似声明，从而被“爆”上热搜。

这次的抵制事件中，这些品牌有赌的成分，打了一个“马虎眼”，不让中国政府反应，以蒙混过关，但是他们都错了，他们这是挑战底线，从心里就并不在意这些敏感话题，从而达到放纵的地步，在他们的眼中，只有中国市场这块肥肉，但他们确确实实是错了，错的很离谱，他们不知道中华是一个富有一致对外的民族，他们所犯的的错也正巧触犯了这条龙的逆鳞，也是时候让他们从美好的财富梦中醒过来了。

这也警醒我们，对待事物要看清虚实，要阻止任何违反祖国的利益，任何污化中国的言论与行为，这是一个中国公民应该做的。维护祖国的安全、荣誉和利益是公民的基本义务，我们应该不准放过一个，对国家利益有危害的“害虫”。我们也应该将自己的国产品品牌建设起来，这才是我们的目标。

4. 耐克的战略目标是什么

战略目标如下：
1、市场渗透战略。要利用生活节奏加快、竞争加剧，社会具名对休闲运动的需求增加的市场机会，充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形设计方面的优势，使公司的SO战略能够做的更好。
2、市场发展战略。要利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇，发挥耐克公司在企业形象和声誉蠢带、品牌价值和产品外形设计方面的优势举档毕。
3、产品发展战略。利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇，发挥耐克公司在产品外形设正芹计方面的优势，加大研发投入，使公司的研发优势更加突出。

5. 2021年耐克线下直营占比

据欧睿信息咨询数据显示，2021年Nike和Adidas在中国帆碧的市场占有率分别下滑至25.2%和14.8%，安踏集团增至16.2%，首次超越Adidas上升至第二位，位列第四的李宁宽山的市场占有率也上涨至8.2%。数据显示，安踏集团与Nike中国去年的差慎轿中距不过20亿元，分析人士认为以如此微薄的差距来看，安踏集团今年超越Nike中国几乎没有意外。

当前，国内运动品牌大幅崛起，呈现出百花齐放的姿态，出色的性价比和日益精湛的设计功底，让Nike和Adidas这两大行业巨头在大中华地区的垄断地位岌岌可危

6. 基于股市抱团取暖的现象分析，是否会出现抱团瓦解带崩大盘的情形

2020 年疫情爆发以来，经济发展遭遇了较大挑战，不少上市公司业绩恶化，为了避免踩雷，机构开始抱团盈利预期稳定的行业龙头取暖。在公募基金、游资、郭嘉队、外资的簇拥下，以贵州茅台为首的白马股开启了波澜壮阔的“牛市行情”。

资金拥抱大蓝筹本不是坏事，不过大批量资金短时间内持续买入大幅度推高股价，很容易造成资产价格泡沫，当价格远高于内在价值，泡沫越吹越大，崩盘的风险就不容忽视。

总结

在浮云君看来，买入白马股，以年为单位去长期持有，三年五年之后跑赢通胀的概率较高，股价短期内会因为大盘的整体走势而发生波动，但是在长周期依然看好。

白马权重股价合理稳步上涨风险一般较为可控。

7. 案例分析 耐克公司的跨国投资

本案中主要涉及四个生产要素在发达国家与不发达国家中的垂直流动和重新配置。启游
一是资本要素信旁凯。而克公司通过原始积累获取大量的原始资本为了再获取最大收益，通过再投资向外转移。
二是劳动力要素。这里指劳动力的价格要素转移，通过向不发达的生产，使用低劳动成本国家的劳动力，获取最大投资价值。
三是技术要素。其的产品开发在国内完成后，在生产过程中固化到产品中，完成国际转移。
四是信息要素。其利用地域信息不滑唤平衡的差异化，调整产品生产和销售战略，实际作息要素的国际转移。

8. NIKE公司为什么要选择单一品牌战略（或品牌战略）

1972年当耐克公司正式成立时，它只是体育用品界的无名后辈。而如今，全世界热爱运动追求时尚的人们都为这个小小的对勾而疯狂。耐克于上个世纪80年代推行的“轻资产”更是成为业界的主流运营模式，成为全世界体育用品制造商竞相效仿的对象。本文将通过对耐克的品牌运营模式的探究，结合我国体育用品制造商的特点，探究出适合我国体育用品品牌运营的模式。
关键词：品牌运营 轻资产模式 产品研发创新 市场营销策略
1 背景介绍
成立于1964年的蓝绶带制鞋公司是耐克公司NIKE前身。1972年蓝绶带公司正式更名为耐克。创始人兼当时公司的首席执行官菲尔·奈特（Phil Knight）认准了高档优质跑鞋市场的潜力，发起一场制鞋业的革命。70年代，耐克在美国国内迅速崛起，并逐渐将生产线扩展至人力成本较低的东亚。到了80年代中，耐克公司的年营业额达到近40亿美元，在美国国内占领超过50%的运动鞋业市场份额。自1986年以来，耐克公司的股票收益率平均每年增长47%，并在19861996年连续‑‑‑‑10年排在《财富》杂志评出的全美1000家公司的前10位。到了千禧年，耐克公司的年销售额达到95亿美元，超过同行业的品牌阿迪达斯、锐步、匡威、彪马，成为近20年来最成功的消费品公司。（1）
2 什么是耐克（NIKE）模式
2.1 轻资产运营模式的概念
“轻资产运营模式” ‑‑‑‑10耐克公司创始人传奇人物菲尔·奈特最大的贡献在于其在80年代推行的“轻资产运营模式”，如今已成为全球体育用品行业的主流模式，成为了后来许多体育用品企业竞相追求和效仿的对象。
“轻资产运营模式”，也是所谓的“虚拟经营模式”，就指将产品的制造和零售分销业务外包，而集中资本力量与产品及其概念设计和市场营销等业务，采用明星代言和创意广告的方式，降低公司的资本注入，特别是生产线上大量固定资产的投入，从而获得高资本回报率的模式。（2）
2.2 轻资产模式的理论基础
“轻资产模式”的理论基础是迈克·波特提出的企业“价值链”的理论，该理论认为企业在众多商业活动中所创造的价值御宏野实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动。这些价值活动，就是企业价值链的战略环节。因此，要保持企业的垄断优势，关键在于保持企业价值链上关键环节的垄断优势。（3）耐克十分清晰地判断出自己的战略价值在于产品及概念的设计和营销，所以它有效地运用和管理内部和外部资源渠道，根据与其疏密关系不同，把生产伙伴分类，根据其生产伙伴各自的特点进行管理，利用他们各自的优势为公司创造价值。同时，耐克建立了自己的销售网点和销售团队，使之成为自己的核心营销渠道。通过指定经销商、专营店面，指定代理商、次级经销商，特约销售人员和销售点的方式，将分销业务层层外包。这样的营销渠道具有较高的稳定性和较强的灵活性，既能适应市场需求的快速变动，又能保证企业文化和品牌理念的准确传递。(4)
2.3 耐克轻资产模式的推广
耐克推行“轻资产模式”的80年代，正值全球制造业向发展中国家特别是向东南亚国家转移的高峰，而各类体育产品也以低姿态从专业运动员走向大众。耐克通过“轻资产模式” 的运营，抓住了市场的节奏，改变了美国运动鞋镇喊市场乃至体育用品市场的传统商业模式。从产业链的角度来看，耐克革命性地整合了产业链的两端，其核心包括产品的研发和创新与市场营销策略两部分。
下文将分别从产品的研发和创新与市场营销策略这两个方面进行分析，探究我国体育用品企业能够借鉴的耐克模式。
3 产品的研发与创新
3.1 培养一支优质高效的研发团队
耐克公司自成立的头个10年后，便拥有100多名研究人员，从事专门的技术研发和产品开发。对于我国的体育用品企业而言，首先应培养一支具有深厚学术背景的研究团队，研究范围包括生物力学、工程技术、工业设计、物理、化学、运动生理学等学科。
同时，在拥有一支优质高效研发团队的基础上，应相应地设立顾客委员会和研究委员会，聘请现役和退役运动员、教练员、设备经营人员甚至包括外科医生，共同参与审核各种设计方案，以求从各个领域获得关于产品的修改建议。
3.2 开发核心产品技术
耐克运动鞋的开发充分体现了耐克在产品研发与创新端的高度投入。自1979年第一双耐克气垫跑鞋问世以来，拥有缓震、轻绝吵质等特点的气垫运动鞋收到了人们的大力追捧，创造了运动鞋的革命，耐克已借机扩大自己的品牌，并屡屡将最新科技运用于运动鞋之上，成为运动鞋市场的霸主。
对于我国的体育用品制造企业而言，以运动鞋制造领域为例，可以首先通过购买目前最先进的技术专利，如自由科技中底、桥稳定装置、跟稳定器、进贴合技术、激光蚀刻技术等多种最新技术，打造属于自己的具有高科技含量的鞋品。在运用已成熟科技开辟一定市场的基础上，开发自己产品的核心技术。（5）
3.3 重视产品技术的研发与创新，专注产业链的战略环节
耐克动辄上千万的产品研究与创新经费，是严格执行其“轻资产模式”的结果。我国体育用品企业的品牌运营，应集中资本力量于核心技术研发体系，这样做是从本质上把握了耐克先进的运营模式，抛弃产业链中附加值较低的制造和销售环节，做自己擅长的事，而把自己不擅长或利润低的部分交给别人去做，从而才不能不断扩大企业自身的优势。
4 市场营销策略
作为第一批入选美国营销协会（American Marketing Association）名牌殿堂（Hall of Fame）的成员，耐克具备了名牌殿堂所谓的必须“持续成功、创造力高和开拓性强，对大众的生活形态造成重大的影响，同时可以成为全美企业学习的对象”的观点，开创了一种不可轻易被复制的耐克营销模式。
4.1 具有鲜明个性，能够传播企业理念的定位策略
90年代初，耐克内部决策层层面临耐克产品在全国化过程中的定位问题，是为全球体育用品市场提供统一形象的产品和服务，还是根据各国不同情况，制订不同的战略设计不同的产品‑‑‑‑这个问题一直困扰着耐克的决策层。根据西奥多·莱维特（Theodore Levitt）的“同质化”消费理论，在一个具有高度消费者认知的市场，商品标准化将是这个市场的发展形态。
对于我国的体育用品产业而言，目前的体育用品行业竞争日益激烈，并且逐渐成熟达到饱和，产品种类基本定型，是一个高度“同质化”的市场。因此，要想取得成功，特别是要在全球市场取得成功，就一定要明确地执行一套价值观，并将它传播到世界各地。同时，为了推动全球化进程，我国体育用品企业可逐渐放弃总部管理的经营方式，而采取本土化、市场为导向的决策模式，采取以“全球消费者”的需求为向导的定位模式。
4.2 在“轻资产模式”的指导下全球借力
耐克的市场营销策略成功之处还在于其“轻资产运营模式“指导下的全球经营模式。“轻资产运营模式”决定耐克会专注于价值链的关节环节，也是自己最擅长的环节-----产品与概念的设计和营销，而不打算依靠生产获得更多利润。
通过集中人力财力推出全新的运动概念和先进的产品技术，将生产基地由东南沿海转移到劳动力更为廉价的中部和西部内陆地区，建立独立的代工工厂，我国体育用品企业能够在一定程度上规避制造风险，并且能更为专注地进行产品研发，从而大大缩短产品周期。同时可以采取授权零售的方式地整合海外资源，为公司创造了利润，充分发挥全球经营模式对资源的合理调配能力。（6）
4.3 建立并恪守企业的核心价值观
耐克市场营销策略中最重要的环节在于其企业文化和品牌理念的塑造及传递。耐克公司的前身蓝带体育用品公司的雏形，是其创始人菲尔·奈特（Phil Knight）在斯坦福商学院上学时写的一篇论文，他当时头脑中的目标是：打败以阿迪达斯为首的“铁三角”，让越来越多的运动员穿上高质量低价格的运动鞋。（7）因此他便有了建立一个伟大而长盛不衰的企业的理念，渴望这个企业是一个比他个人生命更伟大、更持久的公司‑‑‑‑虽然他当时只是一名研究生。这个组织最初根植于一套核心的价值观‑‑‑‑为运动员提供高质低价的产品，为利益之外的追求而生存，并能以内生的力量不断地自我更新，因而长盛不衰。
我国任何一个高瞻远瞩并且希望经久不衰的体育用品企业，首先必须对体育及体育用品有着不竭的激情，并且每一位从业人员需要具备奋斗不止的精神，把为体育事业服务的商业伦理贯穿于实际工作于企业运营的始终，恪守企业核心价值观和目标。同时不断更新自己的文化和运营方式，具体的目标和策略。在具体的经营过程中，我国的体育用品企业则需要通过迎合世界各地的文化标准和市场状况的操作和策略，不断重复向消费者强调自己的核心价值及企业文化。（8）
以耐克为例，我们可以看到企业核心价值观的重要性。首先，“耐克”的英文名NIKE，是希腊女神名，代表胜利，有着鲜明的美国文化烙印，代表美国人自信、张扬的个性，同时也代表了追求胜利奋斗不止的体育竞技精神。耐克的logo对勾（Swoosh，意为“嗖的一声”），标记在全部耐克产品上面，具有极高的产品辨识度，具有运动的节奏感，充满活力，代表耐克所宣扬的个性化、创造力的价值观，成为消费者十分容易肯定并且乐于接受的文化体验。
增加品牌的内涵，实际是提高了其产品的附加值，使其高价格成为消费者心理特有的品牌文化价值的认同。我国体育用品企业的目标，应该是在为消费者提供高质量产品的同时，提供高质量的文化体验，甚至可以通过高定价来降低人们的决策成本。我国的体育用品企业，应该当仁不让地成为我国流行文化的象征，成为消费者特别是年轻消费者关于文化身份认同的归宿。（9）
4.4 杜绝生硬说教的广告手段，通过体育明星传递企业文化
通过向消费者传递自己的企业文化，耐克使自己的核心价值观成为一种被物化了的体育精神和人类征服自然和超越自我的象征。当然这个过程并不是生硬的说教过程，不过令人震惊的是耐克采取的手段竟是市场营销的常规广告手段‑‑‑‑体育明星的名人效应，但是耐克的明星广告却是充满优质创意的，赋予了明星及明星代言的产品一种能够满足实际和潜在客户视觉美感和情感附加值，结合广告学最基础的原理规矩，二者兼容并包，共同铸就了耐克卓越恒久的品牌。
篮球用品市场中的青少年市场，是我国体育用品企业应重点关注的市场，因为青少年崇敬英雄人物，追星意识极强，渴望受人关注，想象力丰富并且充满梦想，并且篮球运动在我国越来越受欢迎，普及程度越来越高。以耐克为例，1984年，耐克与后来的篮坛神话当时的毛头小子迈克尔·乔丹签订了一份5年高达百万美金的合同，同时将乔丹作为市场战略和运动产品生产的核心。后来事实证明，耐克这个抉择是历史性的，乔丹不仅代表了非裔美国运动员卓越的运动能力，为耐克赢得了非裔美国人市场，同时乔丹身上凝聚的追求变革的个性以及令人振奋的体育精神，完美地诠释了耐克的企业文化，使耐克从跑鞋市场成功进军篮球装备市场，成为高端篮球装备市场的龙头老大。（10）
拥有众多一线运动明星作代言，并不是我国体育用品企业应采取的营销策略，而应该是采取金字塔状的明星推广战略，从顶级明星到国家队再到各级联赛中的队伍，直至青少年运动队，充分发挥运动明星的辐射作用。正确运用明星效应的秘诀不在于仅仅制造出优质的运动装备，而是通过不断推陈出新的概念创新，让这些明星走在时尚的前沿，为人们提供追随效仿的对象。
5 合理效仿“耐克模式”，超越“耐克化”生存
目前，全球范围内的体育用品越来越趋同于耐克模式。耐克模式带给我国体育用品企业的启示是：通过轻资产模式运用，集中力量进行产品的研发和市场营销手段的创新，体育用品企业能够实现资源最优配置从而实现利润最大化。然而，在合理效仿耐克模式的同时，我国体育用品企业要增强自主独立性，特别是在外部经济环境部稳定，而内部市场是全世界最具消费潜能时，要立足内部市场，消化外部风险，超越耐克模式，创造自己的品牌运营模式，才能在未来与来自全世界的跨国公司的竞争中夺得头筹。以上是学生对体育用品品牌运营的一点浅见，不足之处，衷心地希望各位专家、学者指正。
参考文献