雷军赠送员工股票

A. 雷军赠予每位金山员工600股股票，总计约480万股，此举的目的是什么

此举的目的是激励员工，让员工的利益与股东的利益保持一致。

B. 雷军再发480万股股票，此前有过哪些意外举动

其实熟悉雷军的都知道，在最开始的时候，雷军就是从金山这个公司里边儿起家的，所以这一次雷军又再次拿出480万股的集团股票，分给全体的金山员工。所以这袜州一次的新人对媒体曝光之后，很多网友都议论纷纷，认为雷军非常照顾自己以前的公司员工，那么今天我们就来探讨一下这个问题，雷军为什么要分发这些股票？

第三，如何看待雷军这一次的分配？

对于一个普通员工来说，这一次的分配肯定是非常好的，毕竟每个人都可以拿到相同的份额。而且最为重要的是，经过缺纳这一次的分配，我相信很多精神员工更加能够坚定为金山公司所服务的决心。而且其实除了这些之外，小米公司在最近也做出了一次非常有力的分配，拿出了几亿的股票，分给了他们的精英程序员。

C. 雷军采取的是什么样的人才招募计划

雷军采取的是“青年工程师激励计划”和股票激励计划。

7月2日，雷军在微博宣布，向小米3904名员工授予约7000万股的股票，奖励优秀青年工程师、优秀应届生和团队核心岗位的优秀员工，以及年度技术大奖获得者。据小米发布的公告显示，以授出奖励日的股份收市价26.20港元计算，此次奖励股份的总额达18.4亿港元，人均奖励约47万港元，折合人民币39.29万元。

7月6日，雷军又在其微博宣布新的股票激励计划，向小米技术专家、新十年创业者计划首批入选者、中高层管理者等122人，奖励约1.2亿股小米股票。以授出奖励日的股份收市价25.95港元计算，此次股权激励计划金额达31.05亿港元。

除了担任创始人的小米，雷军也给自己任职董事长的金山软件的员工准备了“特殊纪念品”，7月5日，赠予每位金山同学600股金山集团股票，总计约480万股。以当日43.75港元/股的价格计算，每位金山员工获赠股票价值约2.6万港元。

延伸阅读——华为的天才少年招聘计划

2019年6月，华为创始人、CEO任正非在一份内部文件中首次提出天才少年招聘计划。他表示，华为预备2019年从全世界招进20-30名天才少年，到2020年还要从世界范围招进200-300名。“这些天才少年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。”

彼时华为刚被加入“实体清单”。任正非在文件中尤其提到：“未来3-5年，相信我们会焕然一新，全部‘换枪换炮’，一定要打赢这场战争。靠什么？靠你们。”

华为在其天才少年的招聘简章中写道，寻找在数学、计算机、物理、材料、芯片、智能制造、化学等相关领域有特别建树并有志成为技术领军人物的候选者，但不限制学历与毕业院校。若有重量级科研成果、论文、专利等，还可额外加分。

D. 小米向4931位员工授予1.749亿股的股票，此举透露出哪些重要信息

小米集团发布公告称向4931位员工授予约1.749亿股小米股票。这是小米集团上市以来针对员工的最大一次激励。这笔激励计划的对象包括小米“创业者计划”第二期入选员工以及其他优秀员工，其中并不包括公司高管。同时，小米集团创始人、CEO雷军表示，继去年招募5000名工程师后，今年将继续维持这一招聘规模，再招募5000名优秀的工程师。
通过以上小米的激励行动可以看出，小米集团真的很重视自家员工以及想要留住创新型人才。

E. 雷军给小米员工发股票，每人分得57万港币，此举有何深意

小米员工发了股票，发了7000多万，发给了3000多人，平均每人能得到57万港币的股票止损也进行了这个股票的分发，是因为执行股权激励计划，很多大企业发展到一定规模的时候，都会实行这个股权激励计划。

因为企业发展到一定规模就必然需要扩充管理的层级管理的层级越多，越意味着有管理失控的风险，怎么能让它不失控呢？那就是让自己能接触到的最下级的那一层管理者对自己言听计从，凡事从企业利益的角度去出发，他们就像是企业的董事长一样去管理自己下面的那些人，那这样企业就很少存在的经营失控的风险，企业经营风险会下降很多。

F. 雷军又拿出1.2亿奖励员工，小米员工为何骂声一片

最近，雷军又给员工发钱了！“122人获得小米1.2亿股十年股权激励”一事在各大平台上持续发酵，雷军每次发钱几乎都能够引起热议，早在6月初的时候，小米就公布了青年人才计划名单，人人都在感叹小米公司福利好、员工幸福，想要进厂。

然而，部分小米员工却不这么想，看到雷军发钱，他们只有一个想法：离职。对此，众多小米员工在脉脉上说出了内心对于小米最真实的看法。

首先，小米办事一向只顾上面和外面 。之前，小米的“青年人才计划”被各大媒体宣传，铺天盖地的新闻搞得人尽皆知。但小米公司内部却还有很多员工不知道青年人才计划是什么。对此，小米员工在脉脉上表示：这并不稀奇，小米在涉及到利益的时候，办事一向是上面先悄悄地办，活动举办完之后再大肆宣传活动圆满成功。

也就是说，青年人才计划是上级领导偷偷地搞的，公司内部的很多员工甚至都不知道，评选名单就出来了，然后对外宣传，外界都知道小米出了激励计划、举办了相关活动。这种看似操作很6的营销方式，却纷纷引起了小米员工的指责。

有小米员工在脉脉上表示，原本公布计划的时候应该正大光明地，公布名单的时候偷偷地，毕竟不是每一个员工都能拿到这份奖励。但是，小米弄反了，公布计划的时候很低调，公布名单的时候很高调，不少员工看到比自己挫的都能喝上汤，所以很不爽。

其次，股权分配，关键人才不如青年人才 。对于青年人才计划，有小米员工在脉脉上做了详细的解释：小米从14-16级人才里面选一些牛逼的人评为青年人并配有一定的rsu。被挑选出来的人就可以分到股权，有小米员工表示14级6.8万股分4年，18级的关键员工持有的股权都没有青年人才多。

自从青年计划实行以来，不少小米员工便产生了“公司内部关键人才不如青年人才”的看法。而看到小米的股权激励，也有脉脉用户在评论区表示：青年人才+应届生就是小米的未来。

最后，小米公司内部涨薪靠抱大腿。 早在2018年的时候，“小米涨薪难”便多次登上热搜，雷军给自己发百亿奖励，只给员工涨薪5%的做法，被小米员工称为侮辱性涨薪。三年过去了，小米涨薪难的问题依旧没有解决。

前小米员工在脉脉上发帖称，小米涨薪看的不是能力，而是你抱的大腿够不够粗，跟领导的关系处得够不够好。自己在小米待了三年，总共涨了1500多一点，而自己跳槽的新公司，不仅薪资翻倍，还给了股票，股票现在也翻了三倍。小米每次涨薪都是雷声大、雨点小，真正涨到下面的根本没有多少。

人才计划评选规则不透明、股权分配导致关键人才不如青年人才、内部涨薪靠大腿等一系列管理问题，使得部分小米员工想要逃离。即便是1.2亿股权，在部分小米员工看来，也是为了逼不少员工离开公司。员工人心不齐的情况下影响的不仅是小米的品牌形象、市值，还有可能影响手机市场的格局。

目前，国内手机市场较为震荡，华为、小米、ov三足鼎立。华为近期出货量暴跌，小米被认为是最有可能取代华为部分高端市场的手机品牌，在这紧要关头，小米如果能够迎难而上，很有可能抢占部分高端机市场。但是，内部管理上的不足，员工的不满情绪等，也有可能会拖慢小米进军高端市场的步伐。脉脉上关于小米的观点与评论还有很多，想要进一步了解的可以前往搜索查看，也可以发表自己的看法！

G. 雷军给金山全体员工发总值2.1亿港元股票，对公司的发展有何影响

对于如今很多年轻人来说，尤其是在单位当中上班，所注重的不仅仅是提升自己的能力，更多的是自己的薪资酬劳，是否能够与自己付出的劳动力匹配。可能对于年轻人来说，成长是比较重要的，但是在如今这样一个社会，如果连自己都没有办法养活，更不要谈及成长这两个字，大家并不是外出做慈善，所以在努力的同时，每个人都希望能够获得相应的报酬或者是奖励。

在如今的很多上市公司当中，并不仅仅小米一家公司做出了这种股票奖励制度，还有一些公司也做出了这种股票奖励制度，正是将公司切实的利益与员工的获利联系在一起，才能够令员工获利，并且更加努力。

H. 雷军赠予每位金山员工600股股票，总计约480万股，此举的目的是什么

企业能够发展壮大，不仅与高层领导的正确引领息息相关，而且离不开员工的辛勤付出。企业的发展也是所以员工智慧的结晶。作为公司的领军人，要适当给员工一些激励，才能激发员工无限的潜能。一个睿智的领导人，从来不会把目光局限于眼前。

企业的辉煌成就，离不开员工的努力付出，要把企业的奋斗目标和员工的目标作为最终的奋斗目标，才能有利于企业的进步。

I. 雷军对金山做了什么

组织变革对于企业来说，已经不是一道选择题，而是一道必答题，企业家更多应思考如何能确保组织变革的顺利推动，而非变革的必要性。

2021 年，在小米成立十周年主题演讲中，雷军做了“我的梦想 我的选择”主题演讲。雷军提到，他除了作为小米的创始人外，还有另外一个身份：金山集团董事长。在金山的这一段旅程，他概括为情义无价。那么，雷军到底在金山做了什么，让一个曾经士气低迷、濒临倒闭、收入不足 10 亿元的企业，仅用了 10 年成长为营收超 120 亿元的企业？了解雷军的变革方法，或许能为很多处于发展期、转型期的企业提供一些转型变革思路。

01

一张纸的金山改造计划

在一次核心高管的会议上，雷军用一张白纸，写下了他对金山的改造计划，并发布到他的微博。

1. 关停并转。聚焦 WPS、网络 游戏 和金山毒霸三大核心业务，退出所有无关业务。

2. 包产到户。把事业部子公司化，授权子公司管理层直接决策，并制订管理层持股计划，同时积极引进外部投资者，鼓励子公司在合适时机单独上市。

3. 放水养鱼。着眼公司的长期发展，放下短期的业绩压力，坚定推动公司全面转型移动互联网。

4. 腾笼换鸟。在聚焦主业后，用腾出的资源重新布局未来10 年的新业务，All-in-Cloud。

5. 筑巢引凤。人才是把企业做好的根本，“内部提拔 + 外部引进”，把团队建设当作头等大事来抓。

从管理逻辑的角度，对雷军的改造计划进行拆解后重组，发现他主要开展了以下变革举措。

第一，战略聚焦。关停并转和腾笼换鸟，实际上就是对金山战略进行系统梳理，重新聚焦资源到核心业务上，并投入资源布局到未来 10 年的业务中去。

第二，组织变革和长期激励。“包产到户”最早是安徽小岗村农民首开先河，邓小平总结并推广到农村改革中的一句话。从管理的角度去拆解，实际上就是给予员工充分的授权和超额利润的分享，从而极大地调动组织和个人的积极性。

第三，绩效变革。放水养鱼提到要放下短期的业绩压力。这是因为，绩效是管理的指挥棒，如果要推动全面转型，同样需要在绩效上进行变革，只有对绩效进行变革，才能促使改革方案落地。

第四，建立人才体系。筑巢引凤，人才是企业发展的动力源泉。

02

企业组织变革重点与路径

( 一 ) 明晰治理结构是企业变革的前提

变革一定会触及企业的权利格局和利益格局，没有稳定的治理结构和领导者绝对的支持，企业变革很难取得茄梁轿全面成功。这就是为什么 历史 上商鞅变法取得了巨大的成功，而吴起颤肆变法却功败垂成。

( 二 ) 组织变革十一法

有了清晰的治理结构和领导者的坚定支持后，企业变革便成功了一半，另一半则是专业层面的工作。结合约翰·柯特《领导变革》总结的变革方法和笔者的变革经验，总结组织变革十一法。

1. 营造氛围

领导者要善于寻求机会在组织内部营造变革的氛围，也就是变革的紧迫感，来提高员工的参与度，让全体员工都感受到变革的紧迫性，对变革的成功可起到事半功倍的效果。营造变革的紧迫感，可通过分析企业所在行业的竞争地位、内部的管理问题，让管理层如坐针毡，让员工知耻而后勇，那么变革的氛围营造就成功了。

比尔·盖茨说，“微软离倒闭永渣源远只有 18 个月”，任正非总在内部讨论华为能不能活下去，总在讨论华为如何过冬天。这都是企业家忧患意识的传递。

2. 建立团队

变革的推动需要一群人，根据笔者的经验，变革团队成员通常由企业内部一群志同道合、危机意识较强的人和企业外部变革经验丰富的专家组成，方可有效推动变革。商鞅变法启动前，秦孝公便为商鞅配备了几位年轻的、积极拥抱变革的干部作为变革的核心人员，而不是位高权重的氏族大夫，可见一斑。

3. 确立愿景

变革初期确立愿景，可充分凝聚变革的群众力量。当然，对企业领导者而言，推动变革既可以通过组织赋予的权力强硬推动，大刀阔斧。也可以依靠沟通技巧说服员工参与。但最好的方式，是塑造一个有吸引力的、对大家都有益处的共同愿景。愿景通常应是长期的，能反映企业所在领域的江湖地位。

小米的愿景：让每个人都能享受 科技 的乐趣，和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。

华为的愿景：丰富人们的沟通和生活。

迪士尼愿景：成为全球的超级 娱乐 公司。

变革愿景确立后，还需要进一步细化为近 3~5 年的中长期战略目标和下一年度的经营企划，从而为后续的工作指引方向。战略目标梳理是极为困难的工作，对处于复杂行业环境中的企业，未来很难预见。这也正是雷军在金山发挥的最大作用，他利用极强的行业敏锐度和对未来的判断，在一团迷雾中指明了未来的发展方向。接下来便是专业层面的工作。正如时任金山 CEO 的邹涛在一次全体干部会上对雷军说：“其实你回来给我们指明一个方向就行，我们的执行力都是超强的，再说这点儿活儿在这里都存续这么多年了，我们已经干得贼熟，不需要你再当劳模了。”

4. 充分沟通

变革工作是复杂的，充满未知和不确定性的，企业如果不能明确地将变革的意图和策略传递给员工，那必将会让变革遇到很多不确定性。在变革工作开始后，与员工之间充分沟通便尤为重要。

变革领导团队也应建立好沟通机制和沟通渠道，不断将变革工作与员工进行充分沟通，常用的沟通渠道和沟通机制。

5. 调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励组织变革大多伴随组织架构的调整，根据战略调整、所处的行业、发展阶段以及竞争对手情况匹配适合当下的组织架构，从而保障战略的实现。组织调整到位后，需紧接着梳理组织的职责，清晰职责后，可为后续的授权、绩效、激励等一系列工作提供基础。

清晰的流程既能保障组织运行效率，又能控制运行风险。流程梳理应逐级展开，一级业务流程主要反映组织的价值产生过程，为保障一级流程的有效运行，组织应依次梳理二级、三级、四级流程。流程梳理过程中，需对标行业最佳实践，找出流程中的痛点问题，并加以解决。

有效的授权机制，可充分激发组织和个人的活力，发挥每一位员工的主人翁意识。授权在很多企业是敏感的话题，笔者在和企业家沟通的过程中，遇到过几类困惑，例如，授权后企业不仅效率没有提升，反而管理陷入混乱；管理者只运用权力，却不承担相应的责任；权力授出去后，不容易收回，反而让企业家逐步被架空等。这些问题通常是由于授权体系出了问题。解决授权问题，首先要明确企业的授权原则和方法。

保障激励。变革的初衷是通过变革来改善现状，把组织带到一个新的发展状态。企业家应充分尊重人性，把组织的发展和员工发展相结合，充分考虑员工的短期利益诉求和中长期利益诉求。这就需要在激励体系上做足工作，否则变革必难取得成功。在金山变革中，雷军进行组织调整后，使得原先的业务都以子公司的形式运营，以便每一块业务后期都能单独上市，保障了员工的长期激励。此外，雷军也非常善于运用其他激励手段，例如，2021 年是金山转型的第 10 年，雷军赠送给每位金山员工 600 股作为礼物，这对员工来说也是一个额外的激励，极大地提升了员工对金山的忠诚度和敬业度。

调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励通常是组织变革中的例行工作，在管理逻辑上也具有顺承关系的，通常会整体考虑，缺一不可。

6. 持续胜利

变革过程中，组织信心很重要，要想办法让整个组织不断看到胜利。变革领导团队在目标设定时，应遵循先易后难，循序渐进的原则，让组织变革每到一个里程碑，都可以取得阶段性胜利，这样变革才能持续取得成功。

7. 巩固变革

组织变革牵涉的范围通常比较广，涉及的业务单元、管理模块比较多，大多数组织变革的项目中，业务单元之间相互影响，管理模块之间相互联系。然而变革应循序展开，而不宜同时全面拉开，因此，在变革取得阶段性胜利后，要及时巩固变革成果，并及时在其他业务单元和管理模块上发起新的变革。

8. 建设文化

热力学第二定律指出熵增是常态，组织要想对抗熵增，变革应是持续的。成功的组织变革，不是为了达到某一个目标或阶段就停止，而是把变革的思想和文化植入新的组织发展阶段中去。当组织转型成功后，需及时把新的运作方法植入整个企业的运营流程中，把变革的基因植入企业的文化中。可以采取一些企业文化建设的方法来实现，例如，在变革过程中选择典型的人物和事例，树立榜样并鼓励他们，帮着他们建立影响力，进而影响其他的员工。旗帜鲜明地倡导变革的思想，反对阻碍变革的思想。树立新的员工行为规范等。

03

抓住企业组织变革难点

在和企业家交流过程中，很多人都会说一句话，不变革等死，变革是找死。这句话反映出很多企业家对变革的态度，既有期待又有担忧，也反映出组织变革的确不是一件容易的事。只要企业配备好 5 个变革要素，便能帮助企业成功开展变革。

1. 视野。企业家必须具备广阔的视野和对行业的洞察，并对变革给予坚定的支持，否则变革将走向混乱。

2. 技巧。变革领导团队一定不是仅使用硬权力去强推，而是要掌握沟通技巧、工作技巧等各种变革技巧去开展工作，否则变革将让组织员工变得焦虑不安。

3. 激励。给予变革工作专门的激励，确保变革不会成为间断性的变革。

4. 资源。给予变革工作以人、财、物等资源的保障，否则变革必将受挫。

5. 行动方案。毫无疑问，没有清晰的行动方案的变革，将会毫无头绪，有勇无谋。

在竞争如此激烈的时代，组织变革对于企业来说，已经不是一道选择题，而是一道必答题，以上是组织变革中的一般路径和一些难点相应的对策，企业家更多应思考如何能确保组织变革的顺利推动，而非变革的必要性。

（本文刊载于华夏基石管理评论第五十九辑）

J. 如何看待小米进军《财富》世界500强，雷军给员工发上亿红包

小米集团入选2019年《财富》世界500强，在中国上榜的企业中，排名第112位，也是中国继阿里巴巴、腾讯、京东之后第四家进入榜单的互联网企业。这个好消息，可把雷军高兴坏了，当天晚上，他就通过内部消息宣布，公司将赠与全体在职员工，及部分核心外外包团队，总计2万人，每人赠送1000股小米股票。雷军这一大手笔，共赠送的总金额差不多2亿。

到今天为止，小米不仅仅是手机业务，还有小米笔记本，以及超过1.7亿台的智能设备。小米目前的生态链公司，已经发展到70多家，年收入150亿元，产品包括从移动电源到空气净化器，手环净水器，代步工具，智能机器人，生态链系统的庞大规模，这些都将成为小米的加速器。小米集团最后必将发展成为一个具有国际影响力的知名大公司。