有哪些股票投资失败的案例

‘壹’ 【股票】一只股票连年亏损跌破净值，而且上百倍的负市盈率，为什么没有ST的标志

ST标志，不是指连续股票连续亏损三年，而是公司经营连续三年亏损。每年在ST股票上投资失败的人数不胜枚举，但是股票ST股票的具体内容不为人知，下面我们一起来了解下。
千万要坚持看下去，尤其是第三点，不注意操作的话很容易被坑惨。
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（1）股票ST是什么意思？什么情况下会出现？
Special Treatment简称为ST，指的是沪深两市交易所给那些财务或其他状况出现异常的上市公司股票进行特别处理，在股票称名前增加一个“ST”字母，俗称戴帽，由此来告示每位投资者小心对这类股票进行投资。
要是变成了“*ST”就表明这个公司持续亏损了三年，千万要注意这样的股票，一到碰上务必小心，因为它的个股面临退市的风险。
这样的上市公司不仅要带帽，还要经历为期一年的考察期，在此期间，上市公司需要将股价的日涨跌幅控制在5%以内。
最有名的案例莫过于2019年康美药业爆出300亿财务造假，案件发生后由昔日的A股大白马变成了ST康美，之后连续收获了15个跌停板，43天蒸发超374亿市值。

（2）股票 ST如何摘帽？
假使上市公司的年度状况恢复了正常、在考察期间的话，那审计结果表明财务异常的状况就已经消除，在扣除非经常性损益后公司净利润仍为正值，公司的运转还是持续正常的情况下，在这种情况下，就可以向交易所申请撤销特别处理。
我们对通过审批后被撤销掉的股票名称前的ST标记，就是俗称的“摘帽”。
上涨的行情一般会在摘帽之后迎来，像这类股票我们可以重点关注，顺势赚点小钱，如何才能在第一时间就得知这些摘帽信息呢？这个投资日历一定可以使你得到帮助，比如哪些股票进行分红、分股、摘牌等信息，每天都会提醒的，赶快点击链接获取吧：专属沪深两市的投资日历，掌握最新一手资讯
（3）对于ST的股票该怎么操作？
如果自己买下的股票不幸变成了ST股票，那就要把重心放在关注5日均线上，下面要做的就是将止损位设置在5日均线下方，一旦股价下跌并且跌破5日均线，建议大家清仓出局，避免出现持续跌停，被套的死死的。
另外还有一点，不建议投资者去建仓带ST标记的股票，因为这一类型的股票在每个交易日的日涨跌幅被限制为5%，操作难度相对较大，想把握好投资节奏还是很困难。
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应答时间：2021-09-23，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

‘贰’ 有没有我国上市公司因盲目融资，后经营失败的案例

在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。
一、 并购后不能很好地进行企业整合
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。
如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业效益。
2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。
然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。
TCL文化的一大特色是――诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议！
存在文化差异下的“诸侯分权”带来的后果：对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，导致被下调的原法国管理人员高度不满。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。
2004年，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，在并购的3年时间里，联想的销售额逐步增加。2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截止2009年3月31日，其营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。2009年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职，这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突。遭遇“文化门”的上海双龙联姻也是如此。
二、决策不当的并购
企业在并购前，或者没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。
2001年德国安联保险集团并购德国第三大银行德累斯银行。安联以240亿欧元收购了德累斯银行大部分股份，使其资产达到了1万亿欧元。兼并德累斯后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下愤愤宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。
让诺勒悔之晚矣的是，本来拥有庞大资产传动装置的安联集团，在并购之后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上，这样，一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创。2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51亿份养老金保险合同中，只有7.4万份是通过德累斯顿银行出售的。由于德累斯银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。
没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
三、支付过高的并购费用
当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。
海尔收购美泰，从美国最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
实例不胜枚举，近几年从2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。2010年，四川腾中重工收购悍马失败。2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。无不警示我们：并购风险很大，我们应慎之又慎。

‘叁’ 投资与理财 成功或失败案例 最好是股票的 可加分

真正的经营者，具有出于灵魂深处的坚定不移的信念，具有彻底贯彻正确信念、顶天立地、大无畏的气概，经营者就敢于面对一切障碍，正确判断，坚决实行，在风浪中勇往直前。”——稻盛和夫《活法》

企业社会责任成了商界的时髦词汇，被看作是捐款、纳税、环保的代名词。而我们在《中国企业家所渴求的精神山脉》中却看到，企业社会责任成为一种利他经营哲学的代名词，是一种商业最原始的冲动，是根植在企业家灵魂深处的一种意志力。本文我们将继续跟随稻盛和夫，进一步探讨他一举打造出两个世界500强的强者思维。

成功 = 思考方式 X 热情 X 能力

外行是通往专业的起点。稻盛和夫的经营管理能力，随着京瓷公司的发展而日臻成熟。他最大的发现是，人生与经营活动是相通的。生活中信奉的哲学与经营管理中行之有效的哲学如出一辙。他更提出了一个成功方程式，认为事业成功等于三个因数能力、热情、思维相乘。这也就是着名的“稻盛成功方程式”：

事业的成功 = 思考方式 × 热情 × 能力。

在稻盛看来，“能力”多数源于天生，我们很难改变;“热情”就是倾注到工作中的激情和努力。而“思考方式”则是人生态度与思维。如果说“能力”和“热情”是从0分到100分计算的话，“思考方式”则可以从-100分到+100分计算。这三个因素结合起来就会使人生和事业出现很大的差别。虽然能力平平但勤奋努力的人，要比虽有能力却以能力自居的人成果要大得多;如果一个人思考方式是邪恶的，那么就是负数，用负数相乘所得的积也就是负数了。

在能力、热情、思考方式这3个要素中，稻盛最看重的是思考方式和热情。他认为，内心不渴望的东西，就不可能靠近自己，一个人能够实现的只是他内心渴望的东西;一个人如果观念一错，非但劳而无功，反而起反作用。有的人“思考方式”很消极，这通常会带来消极的结果。转化员工的消极思考方式与激发他们的工作热情，就是经营者要考虑的重中之重。

对企业主来说，只想“轻而易举赚大钱”，会把事情弄糟。例如，职工为了公司的事业拼命工作，企业主就应该想着为职工谋取幸福，而不是单纯地赚钱。不然，就无法调动员工的激情和思考方式。当然出此之外还需要有制定战略战术的能力，还要具备热情与执着，有拼命力求完美的精神。稻盛的逻辑是，首先要员工相信京瓷公司是一流的，然后再让他们明白，最好的公司要求的它的员工也要有最高的灵魂和最正确的认识。稻盛以身作则，年利润到2000亿日元的时候，公司竟然没有丝毫奢华之气，甚至他个人都没有一部专用车。

‘肆’ 娱乐圈都有哪些明星“洒水”失败的案例呢

所谓的娱乐圈明星，其实真正有投资眼光的没几个，大部分都没什么经济头脑，所以投资失败的案例比比皆是。毕竟明星也没有专门学习过投资理财，如果他们个个都能变成投资高手，那么那些专业的理财人士该怎么办呢？

投资失败的案例，比较出名的就是刘涛投资乐视了。其他的其实也很多，张曼玉、孙楠、刘诗诗、冯小刚、郭德纲、孟非等等，这些都有过投资失败的经历。

三、郭德纲开饭店。

这个基本就是一个段子了，想当年郭德纲自己在相声里没少给自家的郭家菜做广告，里里外外都是一个意思：欢迎大家去给我捧场啊。结果不知道是郭德纲太好面子或是实在不懂经营，反正郭家菜倒闭也是快得很。

明星们的事业高峰期普遍比较短，所以他们都会为自己以后考虑而投资一些其他的项目。但是，由于不善于理财，很多明星其实都有过亏惨了经历。

‘伍’ 最近有几只连年亏损的ST股票摘帽，一直弄不明白，这符合规则吗

每年在ST股票上投资失败的人数不胜枚举，但少有人能够明白股票ST具体内容，让我们一起认真阅读以下内容。

一定要耐心读下去，尤其是第三点，不注意操作的话很容易被坑惨。

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（1）股票ST是什么意思？什么情况下会出现？

ST指的就是Special Treatment，指的是沪深两市交易所给那些财务或其他状况出现异常的上市公司股票进行特别处理，股票的名字前面添加“ST”，俗称戴帽，用这个来告诉每一位投资者要再三考虑后在投资这种类型的股票。

要是此企业连续亏空达到三年，就会变成“*ST”，遇到这样的股票一定要小心，因为这种类型的个股有退市的风险。

并且不仅仅要在股票名字前加上“ST”，这样的上市公司还必须考察一年，处于考察期的上市公司，股价的日涨跌幅被限制为5%。

关于康美药业在2019年时的300亿财务造假，是最有名的一次案例了，昔日有名的A股大白马就这样变成了ST康美，在案件发生后，连续收获的15个跌停板和43天蒸发超374亿的市值，都是在这次案件后发生的。

（2）股票 ST如何摘帽？

连年亏损的ST股票摘帽，恢复正常的话还是可以摘帽的，符合规则。

在考察期间时，假设上市公司的年度财务状况恢复了正常、审计结果表明财务异常的状况就已经消除，如果在扣除了经常性损益后公司的净利润依旧是正值，还有，公司持续运转正常，在这种情况下，就可以向交易所申请撤销特别处理。

通过审批后将会撤销股票名称前的ST标记，俗称“摘帽”。

通常之下一波上涨的行情是在摘帽之后迎来的，我们可以多加关注这类股票，顺带赚点小钱，这些摘帽信息要怎么样才能在第一时间获得呢？这个投资日历能助你一臂之力，比如哪些股票进行分红、分股、摘牌等信息，每天都会提醒的，下面的链接可以帮助你获取：专属沪深两市的投资日历，掌握最新一手资讯

（3）对于ST的股票该怎么操作？

如果说自己手里的股票真的变成了ST股票，那必须重点关注5日均线，其后在5日均线下方设置止损位，在股价跌破5日均线的情况下，这个时候选择清仓出局是最合适的，这样可以避免持续跌停时被牢牢套死。

另外还有一点，不建议投资者去建仓带ST标记的股票，因为在每个交易日，这一类型的股票涨跌幅被限制为5%，操作难度要比其他正常的股票大，若想把握好投资节奏是一件非常艰辛的事情。

如果你实在不知道怎么操作，千万不要错过这款股票神器，把股票代码填进去，就能马上收到股票的相关信息：【免费】测一测你的股票当前估值位置？

‘陆’ 给偶几个生动的炒股失败的案例。。

4：
http://..com/question/25033774.html

http://..com/question/25037818.html

‘柒’ 筹资失败的案例有哪些

Webvan Group
投资方：Sequoia Capital, Softbank Capital
失败原因：
Webvan 曾是美国一时风光无两的网上杂货零售商，初期就吸引包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎在内高达 1.2 亿美元的风险投资，在短短 18 个月的时间里，Webvan 成功上市融资 3.75 亿美元，市场范围从旧金山海岸地区扩张到美国 8 个城市，并从零开始建立起了一套巨大的配套基础设施（其中包括耗资 10 亿美元购入一片高科技园区的仓库）。
1999 年 11 月上市后，公司最高市值一度达到 76 亿美元，然而疯狂的烧钱策略让它未能扛过 2000 年网络泡沫破灭的灾难，短短两年就宣布破产。两年时间内总计亏损超过 12 亿美元，平均每单亏损 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒闭，2000 多名员工失业。
“他们为基础设施建设花了太多钱，尽管这是他们商业模式中的一环，但这计划中的优势最终却带来了最坏的结果。”证券分析师大卫•卡瑟曼（David Kathman）说，“公司扩张的很快，然而市场需求跟不上，大规模反而成了累赘。其实吧，这和‘杂货铺子’Webvan 也有关，网站并不像宣传得那样易于使用。”
Webvan 的故事成为互联网泡沫时期最核心的教训，那就是即便你的理念非常正确，也别发展得太快。
资料来源：SFGate 悉尼在线 TECH2IPO
Better Place
投资方：VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures
失败原因：
2013 年 5 月 28 日，美国电动汽车制造商特斯拉（Tesla）的股价盘中涨超 7.27%，首次突破 100 美元，报 104.14 美元。这家成立仅 10 年、只有两款产品的科技公司，市值已经超过了意大利老牌汽车制造商菲亚特 80 亿美元的市值，达到 110 亿美元。但就在特斯拉实现盈利，带动资本市场对电动汽车投资的新一轮追捧时，另一家曾经叱咤风云的以色列公司 Better Place 却悄然停止营业，不仅没实现其“改变世界”的梦想，更引发了人们对“换电模式”的集体哀悼。
在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美国加利福利亚州的帕洛阿尔托创立了 Better Place 公司，希望能降低电动汽车的价格、让它们更实用，公司获得了来自包括来自通用电气和摩根士丹利等投资者的共计 8.36 亿美金的风险投资。Better Place 描绘了一副美好的图景：当你开着电动汽车行驶在公路上，电量降低至临近 50% 时，它会自动提示需要充电，并用车载 GPS 系统将你带到最近的 Better Place 电池屋，在那里用 1-2 分钟更换电池，然后继续上路。
用户可以成为 Better Place 会员：每月预购买一定充电量，在此范围内，Better Place 就不会再收额外的费用，并会提供导航、网络等全方位服务。Better Place 希望通过这种“手机套餐”式的换电模式成为未来电动汽车世界的运营商——无论你购买的是什么品牌电动汽车，它都能够提供电池维护、更换和充电服务。
2008 年，Better Place 在以色列推出了第一个电池屋，开始了“烧钱之旅”。当时 Better Place 只有 750 个司机用户，而建设和维护一个电池屋成本超过一百万美元，更别提高昂的消费者获取成本和企业教育成本。
理论上来看，覆盖非常大的区域（如全欧洲、美国或中国）产生的规模效应能降低运营成本、统一电池标准，实现盈利，因此 Better Place 把 6 年内前后三轮融资得来的绝大部分资金都投入到购买电池、建设充电和换电站之中，在以色列和丹麦市场，这家公司一共建有 1000 多个充电站和 54 个换电站，市场普遍认为这么做导致战线太长是它失败的主要原因。而且 Better Place 在中国发展并不顺利。新能源汽车行业的抵抗且不提，2010 年与公司奇瑞签订了关于“共同开发一款适用于换电解决方案的纯电动车”的合作备忘录，到最后也无疾而终，坚持低速小型电动车路线的奇瑞至今仍采用简单的“现场充电”。
2012 年 4 月，Better Place 发言人 Julie Mullins 表示，预计到 2012 年底大约将有 8000 到 1 万辆 Better Place 电动车上路。然而，直到破产前，通过销售而在路上行驶的 Better Place 电动车只有 1400 辆。单一的车型可能是无法吸引更多购买者的原因。6 年来，Better Place 只有由雷诺提供的 Fluence ZE 这一种车型，也没有其他的汽车厂商加入成为 Better Place 的合作伙伴。而在作为市场之一的丹麦，当地人更喜欢买大型车而不是 Fluence ZE 这样的四门小轿车。
资料来源：VentureBeat evdays
Amp'd Mobile
投资方：Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures
失败原因：
移动运营商 Amp'd Mobile 进行过 5 轮融资，共获投资 3.5 亿美元，其中第三轮融资额和第五轮融资额分别高达 1.5 亿美元和 1.07 亿美元。然而破产前 Amp'd Mobile 负债已超过 1 亿美元，公司自身全部资产不足 1 亿美元，所以不得不申请破产保护。
Amp'd 专注于年轻人市场，用户群体收入并不高，许多年轻人的手机还和种种家庭计划套餐绑在一起，由父母支付费用。据统计，在该公司的 17.5 万用户中，有 8 万人无法支付账单，同时，其他运营商付款周期为 30 天，Amp'd 则是 90 天，持续增加的债务问题压倒了 Amp'd，使其一步步走向破产。
资料来源：Engadget TechWeb 腾讯科技 维基网络
AllAdvantage.com
投资方：Alloy Ventures, Walden Venture Capital
失败原因：
…它的服务与其竞争对手如 mValue 公司的服务有所不同。mValue 公司早些时候已经倒闭，AllAdvantage.com 公司也因为在支付费用和分配广告收益方面出现很多漏洞而多次调整它的经营模式。
AllAdvantage.com 成立于 1999 年春，网站经营方式为：向访问者提供“每日抽奖”、“产品促销”以及“点击广告得现金”等活动；在征得访问者同意的情况下，收集访问者网上购物习惯等私人信息。通过这些途径，AllAdvantage 公司从广告客户那里获得了高额的广告费用。
“我们过于依赖风投，而且会员的增长速度大大超过了公司早期的利润增长。简单地说，我们用互联网时代的模式吸引会员，却用落后的媒体时代所用的方式来销售广告，广告是我们主要收入渠道…当网络广告市场和理财市场在 2000－2001 年间衰落时，AllAdvantage.com 所赚利润已不能满足会员的迅速增长（以及他们带来的每小时固定成本增长）。于是我们不得已停止这个生意，尽管还有很多新的会员加入。”
Nielsen 调查表明：AllAdvantage 网站在访问量下降幅度非常显着，网站在 2000 年 4 月份的访问量为 200 万人次，但是到 12 月时其访问量就已经降到了 54.7 万人次。
资料来源：AGLOCO 天极网 San Francisco Business Times
Kozmo.com
投资方：Oak Investment Partners, Flatiron Partners
失败原因：
有时候，“利润”二字并不能代表一切。这就是原本在市场上处于领先地位的在线配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教训。投资人宣布不再为该公司注资，公司停止营业。
实际上，Kozmo 的管理层确实已寻找到了在线配送业务的出路，但令人惋惜的是，当时已经太迟了。在纳斯达克市场 2000 年 4 月崩盘后，Kozmo 通过裁员以降低成本，并通过增加高附加值的商品、取代配送录象带和瓶装可乐等项目来增加销售收入。同时开始增收配送费用，开始销售例如 DVD 播放机在内的更多商品，并积极开展离线业务，比如 Kozmo 曾经通过邮件向用户寄送产品目录。“不过很快，其他零售商也开始这么做。”
2000 年 12 月份，公司营业额 200 万美元，利润 20 万美元；而到了 2001 年 6 月份时，公司营业额 80 万美元，亏损 250 万美元。
Drapkin 公司创始人和负责人，《来自电子商务壕沟的建议》一文的作者迈克尔•德拉普金（Michale Drapkin）称：“同日配送服务的问题在于，最高效的服务却只带来最微薄的利润。那么即使在市场上占据了相当的份额，要返还 2.8 亿美元的投资基本上也是不可能的。”
资料来源：Forbes 搜狐科技
eToys
投资方：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital
失败原因：
自 1997 年成立以来，eToys 在网络玩具销售市场中所占的份额不断扩大，逐渐成长为可与亚马逊书店比肩的 B2C 电子商务领导者，市值曾高达 15 亿美元。但公司的最大心病是一直无法实现收支平衡，亏损额不断扩大。2000 年 10 月，公司宣布预计当年第四财政季度的销售收入在 2.1 亿美元到 2.4 亿美元之间。考虑到玩具销售的季节性，这个数字对 eToys 来说性命攸关。然而不幸的是，eToys 最终的营业额只有 1.31 亿美元。
与由盛而衰的电子商务行业里人们耳熟能详的每一个悲惨故事相比，eToys 的故事似乎没有什么不同。但在专家眼里，eToys 的倒闭别有一番滋味。eToys 经营良好，拥有智能化的方便可靠的电子网站和一个运营顺畅的配送系统。它所定位的市场对互联网的运作也十分合理，大多数玩具被买来作为礼物，在这个领域，或许只有同为网上零售商的亚马逊书店，才能与它一争高下。
eToys 破产原因主要是管理不善：公司高管多是年轻人，观念超前、充满自信，主要精力用于建设先进的网络电子商务基础架构，靠投资生存，不考虑实际生意；在有了大量投资后，花钱如流水，许多项目超出预算，投入大量资金放在没有效果的广告上，以及雇佣了不少水平不符合高薪的技术人员。
分析家指出，eToys 破产的影响有二：一是消费型网站的受挫会对网上广告业造成连锁损害。在网上广告蓬勃发展的同时，定价的过于高昂预支了投资者口袋中有限的资金。资本市场对消费型网站的抛弃意味着在线广告投入的大幅减少甚至消失。现在即便是网络业巨头雅虎和美国在线都已经感受到这股寒潮。其他规模较小的网上内容服务商随时面临被淘汰出局的厄运。
二是 B2C 形式的电子商务网站的失败会使风险投资变得更加小心翼翼。新经济公司从风险投资公司得到的资金将大大少于从前。一位曾在一年中帮助 18 家新兴公司上市的欧洲资深律师表示，风险投资家的投资战略将有所转变，每笔交易的考察时间将会被大大延长，以深入观察投资项目的进展情况。即便在第一期投资投入以后，还会有连续不断的考察和重新谈判，为新兴公司重新定价，以减少投资风险。新兴公司的融资大门仍然敞开，但融资之路将越走越难。
资料来源：NYT 新浪科技 搜狐科技
Caspian Networks
投资方：New Enterprise Associates, US Venture Partners
失败原因：
先是想要打造核心路由、帮助电信运营商提升服务质量，结果创业未半炒了投资方鱿鱼。2002 年（注：互联网泡沫结束后！）早期又获得 1.2 亿美元投资，2003 年核心路由上市，但几个月后便转移了市场策略，效仿思科（Cisco）、帮助电信运营商监测和控制 P2P 网络。2005 年 5 月公司又获得 5500 万美元投资，总融资额超过 3 亿美元，这让私募行业大为震动，公司也表示将在 2006 年初开始盈利，但 2006 年 4 月时，Caspian 发明了“公平使用策略框架”（一种分配不同服务间流量的解决方案），号称自己是“网络中立”这个议题的终结者。
到 2006 年 9 月，Caspian 终于把资金用完难以为继，宣布破产。显然，多轮投资者的仙人指路为 Caspian 没落起到了汗马功劳。
资料来源：Light Reading
Pay By Touch
投资方：Mobius Venture Capital, Rembrandt Venture Partners
失败原因：
Pay By Touch 共获投资超过 3.4 亿美元，“滑动手指付款”的产品遍布全世界，合作伙伴包括：艾伯森，花旗银行新加坡，壳牌等等……
但除了这些早期客户之外，产品的发展并不如预期一般顺利。公司宣称有超过 3000 家店铺安装了指纹扫描器，但从未公布过交易量明细。对于习惯了信用卡和借记卡付款的消费者，指纹支付并没有充分吸引力。“很难和信用卡公司竞争，”Gartner 分析师阿维娃•利坦（Avivah Litan）指出，“消费者已经习惯了刷卡获得飞行里程和其他奖励，没有使用指纹支付的动机。”
资料来源：Bloomberg
RealNames Corporation
投资方：Draper Fisher Jurvetson, Clearstone Venture Partners
失败原因：
Realnames 公司成立于 1996 年，曾拿到超过 1 亿美元的风险投资，并于 2000 年向国际互联网技术标准组织 IETF 递交了第一份关于“关键字”寻址技术的国际标准，成为是全球最大的“关键字”寻址服务提供商。2000 年 3 月，因看好“关键字”技术，微软与 RealNames 签订了为期两年的合同，获得其 20％的股权 (初始价值约为 8000 万美元) 和 1500 万美元的现金。RealNames 公司总裁、CEO 蒂尔称，RealNames 还承诺在合同期间另外支付 2500 万美元，让 IE 浏览器提供关键字服务。
2002 年 3 月 28 日，微软与 RealNames 的合同到期，微软对 RealNames 发出最后警告，称将终止合同，并只给 RealNames 三个月的期限处理善后事宜。5 月 7 日，微软决定结束与 RealNames 公司的合作，不再允许该公司在 IE 浏览器上启动“关键字”服务系统，并将于 6 月 28 日关闭 RealNames 的服务；5 月 14 日，这家国际着名的关键字服务提供商正式宣布倒闭。
RealNames 表示它从创立到倒闭都没有其他更好的选择，只能选择微软作为合作商，在合作的两年期间产品表现已经证明，在长期内有很大可能获得成功，但微软以“关键字服务系统质量不佳”为理由强行终止合作。这么看来，RealNames 的失败是个大鱼吃小鱼的故事。
资料来源：Search Engine Watch 新浪科技
Procket Networks
投资方：New Enterprise Associates, Institutional Venture Partners
失败原因：
推出产品后的一年多时间内，Procket 公司只获得了极少数客户，其中大多是大学和小型运营商，最大、而且是唯一的大型运营商客户是日本 NTT 公司，而 NTT 同时还用着 Cisco 和 Juniper 的产品，后两者加起来在整个市场上占据了超过 90% 份额。
产品销售达不到市场预期，梦幻创始团队的成员相继离职，使得 Procket 也成了风投者的包袱，2.72 亿美元投资急剧缩水，最终于 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 万美元收购，这固然是一桩划算的交易，但其实思科中意的是 Procket 的人才，不是硬件。
“这桩收购之所以成功进行，是因为我们将获得 130 位能干的人才。我们觉得应该买下这家公司，以维持整个团队，而不是逐一挖角。”倘若果如思科所言，短期内不采用 Procket 的技术，那么思科相当于花 68.5 万美元重金礼聘一位 Procket 工程师。
六个月前才从思科跳槽的 Procket 首席执行官罗兰•阿克拉（Roland Acra）说，被思科收购，对大多数的员工都是好事一桩。“公司破产倒闭是很可悲的，”他说，“创投界现在无意资助另一家初创的核心路由器公司，至少十年内我不认为还会有与 Procket 类似的一家。思科的文化与 Procket 相似，它让热心发展技术的人才有贡献所长的舞台。”