1. 日更009、稻盛和夫是如何拯救日航的从破产到利润133亿，用了一年
2010 年 1 月，举步维艰的日本航空终于向政府申请破产保护 ，总裁⻄松遥也于当天宣布辞职。2 月 20 日日航股票停止交易并退市。截至破产时，日航及其旗下公司共负债约 2.32 万亿日元(256.5 亿美元)，是日本历史上除金融行业以外最大的破产案。
在航空业界⻛光无限的日航巨舰突然倒下，震惊了整个日本，更令全世界关注。眼看日航巨舰一点点沉人海底，在这危难之际，业内众多企业家断然拒绝趟这池浑水。谁来拯救危难关头的日航?这个问题困扰了首相鸿山很⻓一段时间后， 他最终接受了⺠主党干事⻓小泽一郎的建议，邀请被称为“经营之圣”的稻盛和夫出山。
2010 年 1 月 13 日，在日本政府的再三恳请下，稻盛和夫最终同意接手这个债台高筑的“烫手山芋”，且不取分文酬劳。此事引起了全世界的广泛关注。稻盛和夫虽前所未有地创建了两家不同领域的全球 500 强企业，但在航空业方面却完完全全是一个⻔外汉。而⺠营企业家出身，此时已年近八旬的他，真的能改变日航中由来已久、利益盘根错节的国企官僚体制吗?重重疑问萦绕在人们心里。
稻盛先生说：“我去重建日航，也只能做我迄今为止实践的内容，也就是经营哲学和阿米巴经营。”他只带了两名心腹前往，一位是自己多年的贴身秘书大田嘉仁，另一位是森田直行，职责是为日航导入阿米巴经营。
在稻盛和夫看来，这世上没有比人心更稳固的东⻄了：他认为经营一个成功的企业最重要的就是经营员工的心，倘若每名员工都全心全意为公司的发展殚精竭虑，那么公司的前途将是一片光明。稻盛和夫接手日航后，日航的改革迅速取得了阶段性的巨大成功。
短短 1 年(2010 年 4 月-2011 年 3 月)，日航营业利润获得从未有过的最高利润——1884 亿日元(约合人⺠币 122 亿元)，超出计划额近三倍!第二年(2011 年 4 月-2012 年 3 月)，尽管受到日本大地震的严重影响，但日航的营业利润却再创新高， 达到了 2049 亿日元（约合人⺠币 133 亿元）。
在企业经营史上空前的奇迹稻盛和夫是如何造就的?稻盛和夫初到日航之时， 并没有外界传说的那般意气⻛发。对于没有任何航空业从业经验的他而言，破产的日航就像一头得了癌症的“大象”。如此困境下的日航员工却没有表现出一丝的危机感。更令稻盛和夫吃惊的是，日航虽已是⺠营企业却被“国企病”缠身多年。譬如：员工们服务意识薄弱;经营者的核算意识与盈专意识薄弱;经营干部和一般员工关系松散等等。
看到日航此时此刻的现象之后，稻盛和夫实施 3 个重要步骤拯救日航。
第一步：植入经营哲学/理念，转变员工思想
稻盛和夫想到自己创办的京瓷和 KDDI 进人 500 强凭借的就是“稻盛哲学”这个武器。于是，他开始思考如何将哲学融入日航重建之中。
稻盛和夫开始分部⻔给干部们开会。在会议中，稻盛和夫对于企业⻓期形成的不负责任的官僚作⻛予以严厉批评，强调“不换思维就换人”。几次会议下来， 干部们都有所触动，态度逐渐有了转变。但是要想真正让沉病在身的日航起死回生，仅仅改变干部们的思想还不够。稻盛和夫认为，必须将经营的哲学传递给日航的每个员工，改变员工各自为政的思想，恢复企业的凝聚力。
接下来的每个月，稻盛和夫都要开一次大会，向员工传授他的经营哲学—— 敬天爱人，引导员工热爱自己的工作和生活，要求员工投人热情做事，不仅仅是遵照工作守则，而是要发自内心地为客户着想。
与此同时，稻盛和夫组织干部学习会。第一期干部学习会，对大约 50 位主要领导人进行了关于经营哲学以及经营原理、原则内容的教育。这样的学习会每周举行四次，第一个月举行了 17 次，其中有 6 次由稻盛和夫亲自主讲。通过学习会这种方式，不仅激发了企业管理层的热情，帮助他们建立了责任感，而且增加了管理团队之间互相交流的机会，形成了一种凝聚力。就这样，稻盛和夫的经营哲学慢慢地由高层干部向中层管理者再到员工层层渗透。这种从人心出发的方式，为日航日后的腾⻜奠定了良好的基础。
为了让经营哲学更深地渗透到日航的每一个人心中，稻盛和夫开始奔走于各个机场，与机场的基层员工直接对话，了解他们的想法和感受，并将自己的想法
传递给他们。他要求员工对乘客怀着真诚的感恩之心和细致的关怀之心，为乘客提供体贴得体的服务。为表明与员工同甘共苦的决心，稻盛和夫本人也总是乘坐日航的⻜机。
稻盛和夫对日航重建的努力，被日航员工看在眼里，对员工的服务意识产生了潜移默化的影响。譬如，为了表达对乘客继续选择日航的感激，在乘务⻓致欢迎词的时候，所有的乘务员都会站在乘客面前真诚鞠躬行礼。在服务内容方面比以前更加充实：提高送餐、送水的效率;腾出空闲时间与乘客交流;仔细观察乘客的需求;随时为乘客提供热情得体的服务。
员工们的心被稻盛哲学和经营理念紧紧抓住，都发自内心地盼望着日航早日腾⻜，为此更加拼命地努力工作。日航的状况一天天好转。
第二步：导入经营会计体系，分析调整经营策略
日航⻓期以来多数航线亏损，主要原因是经营者无法在经营上做出准确的判断。经营者为什么无法在经营上做出准确判断呢?主要是经营者并不清楚每条航线和每个航班的具体损益状况。更进一步说，是经营者普遍缺乏经营中的数字意识。在经营的过程中，稻盛和夫认为会计报表上的数字就是为经营者指引正确方向的“指南针”，经营者必须依据数字才能把握企业实际的经营状况，从而做出准确的经营判断。也只有依据这样的数据，干部员工才能有针对性地出谋划策、改善经营。
要解决经营者普遍缺乏的数字意识，提升他们的经营核算意识，就必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”。于是，稻盛和夫决定为日航导入另外一⻔重要的武器——经营会计。用经营会计中看得⻅的数字来看清日航经营的“实际状况”，让员工从数据背后看到企业经营的问题，由员工自我分析，并自发行动拿出相应的解决方案。
在稻盛和夫的指导下，日航的每个部⻔和子公司在次月初便会将上月的经营会计报表及时做出来，改变了以前财务会计报表三个月后才出来的惯例。另外， 稻盛和夫还要求各级领导根据经营会计报表上的数字汇报自己改进后的经营实绩，并通过经营业绩发表会的形式，逐渐培养大家的经营意识，提升发现问题、分析问题、解决问题的能力。
在导人经营会计不久后，大家很快建立了盈亏意识。
稻盛和夫将“实现销售额最大化和经费最小化”作为日航经营的原理和原则。为实现这一目标，日航开始进行大刀阔斧的改革。比如，停⻜部分航线、统一⻜机种类和⻜机机型、裁减人员并妥善安置、精简总部不必要的职能部⻔等。
经营会计的引进让日航对自己的经营状况更加了解，同时日航在制定经营策略时也更加快速、准确。
第三步：引入阿米巴分部⻔的核算体制，实现循环改善
为了让经营会计这个系统量化的工具在日航重建过程中发挥更大的作用，让 日航从根本上扭亏为盈，稻盛和夫决定将阿米巴分部⻔的核算经营体制引进日航， 让日航的各个部⻔成为一个个更精细的小集体，再对这些小集体进行独立核算管理。
通过阿米巴分部⻔核算，将日航每条航线划分成一个个独立的小集体，每条航线都以一个经营责任人为核心，员工主动参与航线经营，实现“全员参与经营”。参照这种做法，日航也将⻜机维修和机场的各个部⻔尽可能地划分为一个个更小的小集体。这种精细的部⻔独立核算经营机制，不仅确立了与市场挂钩的核算制度，也让小集体经营者对每条航线掌握得更清楚。在阿米巴模式下，小集体经营者的经营意识逐渐增强，为更快地提高日航员工的经营能力打下了良好的基础。