高盛股票现金交易部门

Ⅰ 高盛集团的发展历程

高盛集团（Goldman Sachs）为跨国银行控股公司集团，被《财富》杂志连续多年评选为世界财富500强企业之一，总部位于美国纽约；其业务涵盖：投资银行、证券交易和财富管理。业务对象为企业、金融机构、（国家）政府及富人；业务按地域分为三大块，即美国、亚太地区和欧洲。在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯·戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。高盛集团在23个国家拥有41个办事处，总部设在纽约，并在伦敦、法兰克福、东京、香港和世界其他主要金融中心设有分支机构。集团拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。
在1929年，高盛集团还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
1970年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。
1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例——4：30由轿车接送——将不再继续，即日生效。”自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在1970年代和1980年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了1970年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里德曼，请求帮忙。第二天上午9点，弗里德曼便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。 当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB用“白衣骑士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和“白衣骑士”联合飞机制造公司的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB的股东们手中的股票则上涨了100%。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。
INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是‘我们不需要你们的服务’。我们说：‘明天我们还会回来’。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。
高盛公司推陈出新，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。1981年，高盛公司收购J·阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。1990年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫·劳伦公司28%的股份，并自派总裁。三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。其余股份升值到53亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银行部只翻了两番。在2012年财富世界500强排行榜中排名第290位。
投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“掀起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。

Ⅱ 高盛中国的投资银行部

高盛投资银行部为企业、金融机构和政府寻找、设计并实施多样化并新颖的市场交易，其中包括合并、收购、资产剥离、发行股票或债务以及上述各项交易的组合。在世界范围内向公司客户提供全方位的金融服务机会。以团队为基础的运营方法使我们能够在帮助客户开发并实施交易的过程中保持高水平的质量和操守。这是高盛投资银行家团队成为世界各地顶级客户的首选的一个主要原因。
在亚洲地区(不包括日本)，高盛的银行业专家向下列行业和产品领域的客户提供咨询和服务：工业行业、金融机构(FIG)、技术、媒体和电信行业(TMT)以及公司财务。其中包括融资、并购和其他投资银行服务。
高盛在中国完成的大型交易包括：中国移动通信1997年首次公开招股-中国电信行业首次民营化交易 、中国石油2000年首次公开招股-中国石油天然气行业首次民营化交易 、中国银行(香港)2002年首次公开招股-中国银行业首次民营化交易 、日产-东风2002年成立合资公司-为当时中国汽车行业规模最大的外商投资、诺基亚2003年合并其在华投资机构-为当时中国外商投资企业规模最大的合并交易、中国政府2003年全球债务发售-中国规模最大也最成功的的主权债务发售交易之一。

Ⅲ 高盛亚洲的公司简介

高盛在中国的股票和债务资本市场中已经建立起非常强大的业务网络，并在中国进入国际资本市场以及参与国际资本市场交易的过程中发挥了积极的作用。在过去的十年中，高盛一直在帮助中资公司海外股票发售中占据领导地位，其中具有里程碑意义的交易包括：中国移动通信于1997年进行的首次公开招股发售，筹资40亿美元，成为亚洲地区(除日本外)规模最大的民营化项目之一；中国移动通信于2000年10月进行了后续股票发售交易(筹资69亿美元)及可转换债券发售交易(筹资6.9亿美元)；中国石油于2000年3月进行的首次公开招股发售，筹资29亿美元；中国银行(香港)于2002年7月进行的首次公开招股发售，筹资26.7亿美元。
在债务融资方面，高盛在中国牵头经办了近40项大型的债务发售交易。高盛公司多次在中国政府的大型全球债务发售交易中担任顾问及主承销商，分别于1998年、2001年和2003年完成了金额共计30亿美元的大型交易。在1993年，高盛牵头经办了中国的首次扬基债务发售交易，成功地为中信集团筹资2.5亿美元。高盛在债券交易二级市场中也非常活跃。
与在世界其他地区一样，高盛是中国高增长企业的理想合作伙伴。除了向这些企业提供资金以外，高盛还通过其全球网络向其投资组合中的公司提供策略顾问服务和广泛的业务支持。

Ⅳ 高盛公司的发展历史

高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯·戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。
股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从濒临倒闭到迅速膨胀。后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。 70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。
1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。
文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例——4：30由轿车接送——将不再继续，即日生效。” 自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了70年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。第二天上午9点，弗里曼德便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。
当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB用“白衣骑士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和“白衣骑士”联合飞机制造公司的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB 的股东们手中的股票则上涨了100%。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。
INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。 1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是‘我们不需要你们的服务’。我们说：‘明天我们还会回来’。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。
参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。

Ⅳ 大数据在金融行业的应用与挑战

大数据在金融行业的应用与挑战
A 具有四大基本特征
金融业基本是全世界各个行业中最依赖于数据的，而且最容易实现数据的变现。全球最大的金融数据公司Bloomberg在1981年成立时“大数据”概念还没有出现。Bloomberg的最初产品是投资市场系统（IMS），主要向各类投资者提供实时数据、财务分析等。
随着信息时代降临，1983年估值仅1亿美元的Bloomberg以30%股份的代价换取美林3000万美元投资，先后推出Bloomberg Terminal、News、Radio、TV等各类产品。1996年Bloomberg身价已达20亿美元，并以2亿美元从美林回购了10%的股份。2004年Bloomberg在纽约曼哈顿中心建成246米摩天高楼。到2008年次贷危机，美林面临崩盘，其剩余20%的Bloomberg股份成为救命稻草。Bloomberg趁美林之危赎回所有股份，估值跃升至225亿美元。2016年Bloomberg全球布局192个办公室，拥有1.5万名员工，年收入约100亿美元，估值约1000亿美元，超过同年市值为650亿美元的华尔街标杆高盛。
大数据概念形成于2000年前后，最初被定义为海量数据的集合。2011年，美国麦肯锡公司在《大数据的下一个前沿：创新、竞争和生产力》报告中最早提出：大数据指大小超出典型数据库软件工具收集、存储、管理和分析能力的数据集。
具体来说，大数据具有四大基本特征：
一是数据体量大，指代大型数据集，一般在10TB规模左右，但在实际应用中，很多企业用户把多个数据集放在一起，已经形成了PB级的数据量。
二是数据类别大，数据来自多种数据源，数据种类和格式日渐丰富，已冲破了以前所限定的结构化数据范畴，囊括了半结构化和非结构化数据。现在的数据类型不仅是文本形式，更多的是图片、视频、音频、地理位置信息等多类型的数据。
三是处理速度快，在数据量非常庞大的情况下，也能够做到数据的实时处理。数据处理遵循“1秒定律”，可从各种类型的数据中快速获得高价值的信息。
四是数据的真实性高，随着社交数据、企业内容、交易与应用数据等新数据源的兴起，传统数据源的局限被打破，信息的真实性和安全性显得极其重要。
而相比其他行业，金融数据逻辑关系紧密，安全性、稳定性和实时性要求更高，通常包含以下关键技术：数据分析，包括数据挖掘、机器学习、人工智能等，主要用于客户信用、聚类、特征、营销、产品关联分析等；数据管理，包括关系型和非关系型数据、融合集成、数据抽取、数据清洗和转换等；数据使用，包括分布式计算、内存计算、云计算、流处理、任务配置等；数据展示，包括可视化、历史流及空间信息流展示等，主要应用于对金融产品健康度、产品发展趋势、客户价值变化、反洗钱反欺诈等监控和预警。
B 重塑金融行业竞争新格局
“互联网+”之后，随着世界正快速兴起“大数据+”，金融行业悄然出现以下变化：
大数据特征从传统数据的“3个V”增加到“5个V”。在数量（Volume）、速度（Velocity）、种类（Variety）基础上，进一步完善了价值（Value）和真实性（Veracity），真实性包括数据的可信性、来源和信誉、有效性和可审计性等。
金融业按经营产品分类变为按运营模式分类。传统金融业按经营产品划分为银行、证券、期货、保险、基金五类，随着大数据产业兴起和混业经营的发展，现代金融业按运营模式划分为存贷款类、投资类、保险类三大类别。
大数据市场从垄断演变为充分市场竞争。全球大数据市场企业数量迅速增多，产品和服务的差异增大，技术门槛逐步降低，市场竞争日益激烈。行业解决方案、计算分析服务、存储服务、数据库服务和大数据应用成为市场份额排名最靠前的五大细分市场。
大数据形成新的经济增长点。Wikibon数据显示，2016年，全球大数据硬件、软件和服务整体市场增长22%达到281亿美元，预计到2027年，全球在大数据硬件、软件和服务上的整体开支的复合年增长率为12%，将达到大约970亿美元。
数据和IT技术替代“重复性”业务岗位。数据服务公司Eurekahedge通过追踪23家对冲基金，发现5位对冲基金经理薪金总额为10亿美元甚至更高。过去10年，靠数学模型分析金融市场的物理学家和数学家“宽客”一直是对冲基金的宠儿，其实大数据+人工智能更精于此道。高盛的纽约股票现金交易部门2000年有600名交易员而如今只剩两人，其任务全由机器包办，专家称10年后高盛员工肯定比今天还要少。
美国大数据发展走在全球前列。美国政府宣称：“数据是一项有价值的国家资本，应对公众开放，而不是将其禁锢在政府体制内。”作为大数据的策源地和创新引领者，美国大数据发展一直走在全球最前列。自20世纪以来，美国先后出台系列法规，对数据的收集、发布、使用和管理等做出具体的规定。2009年，美国政府推出Data.gov政府数据开放平台，方便应用领域的开发者利用平台开发应用程序，满足公共需求或创新创业。2010年，美国国会通过更新法案，进一步提高了数据采集精度和上报频度。2012年3月，奥巴马政府推出《大数据研究与开发计划》，大数据迎来新一轮高速发展。
英国是欧洲金融中心，大数据成为其领先科技之一。2013年，英国投资1.89亿英镑发展大数据。2015年，新增7300万英镑，创建了“英国数据银行”data.gov.uk网站。2016年，伦敦举办了超过22000场科技活动，同年，英国数字科技投资逾68亿英镑，而收入则超过1700亿英镑。另外，英国统计局利用政府资源开展“虚拟人口普查”，仅此一项每年节省5亿英镑经费。
C 打造高效金融监管体系
大数据用已发生的总体行为模式和关联逻辑预测未来，决策未来,作为现代数字科技的核心，其灵魂就是——预测。
侦测、打击逃税、洗钱与金融诈骗
全球每年因欺诈造成的经济损失约3.7万亿美元，企业因欺诈受损通常为年营收额的5%。全球最大软件公司之一美国SAS公司与税务、海关等政府部门和全球各国银行、保险、医疗保健等机构合作，有效应对日益复杂化的金融犯罪行为。如在发放许可之前，通过预先的数据分析检测客户是否有过行受贿、欺诈等前科，再确定是否发放借贷或海关通关。SAS开发的系统已被国际公认为统计分析的标准软件，在各领域广泛应用。英国政府利用大数据检测行为模式检索出200亿英镑的逃税与诈骗，追回了数十亿美元损失。被福布斯评为美国最佳银行的德克萨斯资本银行（TCBank），不断投资大数据技术，反金融犯罪系统与银行发展同步，近3年资产从90亿美元增至210亿美元。荷兰第三大人寿保险公司CZ依靠大数据对骗保和虚假索赔行为进行侦测，在支付赔偿金之前先期阻断，有效减少了欺诈发生后的司法补救。
大数据风控建立客户信用评分、监测对照体系
美国注册舞弊审核师协会（ACFE）统计发现，缺乏反欺诈控制的企业会遭受高额损失。美国主流个人信用评分工具FICO能自动将借款人的历史资料与数据库中全体借款人总体信用习惯相比较，预测借款人行为趋势，评估其与各类不良借款人之间的相似度。美国SAS公司则通过集中浏览和分析评估客户银行账户的基本信息、历史行为模式、正在发生行为模式（如转账）等，结合智能规则引擎（如搜索到该客户从新出现的国家为特有用户转账，或在新位置在线交易等），进行实时反欺诈分析。
美国一家互联网信用评估机构通过分析客户在Facebook、Twitter等社交平台留下的信息，对银行的信贷和投保申请客户进行风险评估，并将结果出售给银行、保险公司等，成为多家金融机构的合作伙伴。
D 数据整合困难
应用经济指标预测系统分析市场走势
IBM使用大数据信息技术成功开发了“经济指标预测系统”，该系统基于单体数据进行提炼整合，通过搜索、统计、分析新闻中出现的“新订单”等与股价指标有关的单词来预测走势，然后结合其他相关经济数据、历史数据分析其与股价的关系，从而得出行情预测结果。
追踪社交媒体上的海量信息评估行情变化
当今搜索引擎、社交网络和智能手机上的微博、微信、论坛、新闻评论、电商平台等每天生成几百亿甚至千亿条文本、音像、视频、数据等，涵盖厂商动态、个人情绪、行业资讯、产品体验、商品浏览和成交记录、价格走势等，蕴含巨大财富价值。
2011年5月，规模为4000万美元的英国对冲基金DC Markets，通过大数据分析Twitter的信息内容来感知市场情绪指导投资，首月盈利并以1.85%的收益率一举战胜其他对冲基金仅0.76%的平均收益率。
美国佩斯大学一位博士则利用大数据追踪星巴克、可口可乐和耐克公司在社交媒体的围观程度对比其股价，证明Facebook、Twitter和 Youtube上的粉丝数与股价密切相关。
提供广泛的投资选择和交易切换
日本个人投资理财产品Money Design在应用程序Theo中使用算法+人工智能，最低门槛924美元，用户只需回答风险承受水平、退休计划等9个问题，就可使用35种不同货币对65个国家的1.19万只股票进行交易和切换，年度管理费仅1%。Money Design还能根据用户投资目标自动平衡其账户金额，预计2020年将超过2万亿美元投资该类产品。
利用云端数据库为客户提供记账服务
日本财富管理工具商Money Forward提供云基础记账服务，可管理工资、收付款、寄送发票账单、针对性推送理财新项目等，其软件系统连接并整合了2580家各类金融机构的各类型帐户，运用大数据分析的智能仪表盘显示用户当前财富状况，还能分析用户以往的数据以预测未来的金融轨迹。目前其已拥有50万商家和350万个体用户，并与市值2.5万亿美元的山口金融集团联合开发新一款APP。
为客户定制差异化产品和营销方案
金融机构迫切需要掌握更多用户信息，继而构建用户360度立体画像，从而对细分客户进行精准营销、实时营销、智慧营销。
一些海外银行围绕客户“人生大事”，分析推算出大致生活节点，有效激发其对高价值金融产品的购买意愿。如一家澳大利亚银行通过大数据分析发现，家中即将诞生婴儿的客户对寿险产品的潜在需求最大，于是通过银行卡数据监控准妈妈开始购买保胎药品和婴儿相关产品等现象，识别出即将添丁的家庭，精准推出定制化金融产品套餐，受到了客户的积极响应，相比传统的短信群发模式大幅提高了成功率。
催生并支撑人工智能交易
“量化投资之王”西蒙斯被公认为是最能赚钱的基金经理人，自1988年创立文艺复兴科技公司的旗舰产品——大奖章基金以来，其凭借不断更新完善的大数据分析系统，20年中创造出35%的年均净回报率，比索罗斯同期高10%，比股神巴菲特同期高18%，成为有史以来最成功的对冲基金，并于1993年基金规模达2.7亿美元时停止接受新投资。在美国《Alpha》杂志每年公布的对冲基金经理排行榜上，西蒙斯2005年、2006年分别以15亿美元、17亿美元净收入稳居全球之冠，2007年以13亿美元位列第五，2008年再以25亿美元重返榜首。
推动金融产品和服务创新
E 面临三大挑战
目前，全球各行业数据量的增长速度惊人，在我国尤其集中在金融、交通、电信、制造业等重点行业，信息化的不断深入正在进一步催生更多新的海量数据。
据统计，2015年中国的数据总量达到1700EB以上，同比增长90%，预计到2020年这一数值将超过8000EB。以银行业为例，每创收100万元，银行业平均产生130GB的数据，数据强度高踞各行业之首。但在金融企业内部数据处于割裂状态，业务条线、职能部门、渠道部门、风险部门等各个分支机构往往是数据的真正拥有者，缺乏顺畅的共享机制，导致海量数据往往处于分散和“睡眠”状态，虽然金融行业拥有的数据量“富可敌国”，但真正利用时却“捉襟见肘”。
数据安全暗藏隐患
大数据本质是开放与共享，但如何界定、保护个人隐私权却成为法律难题。大数据存储、处理、传输、共享过程中也存在多种风险，不仅需要技术手段保护，还需相关法律法规规范和金融机构自律。多项实际案例表明，即使无害的数据大量囤积也会滋生各种隐患。安全保护对象不仅包括大数据自身，也包含通过大数据分析得出的知识和结论。在线市场平台英国Handshake.uk.com就尝试允许用户协商个人数据被品牌分享所得的报酬。
人才梯队建设任重道远
人才是大数据之本。与信息技术其他细分领域人才相比，大数据发展对人才的复合型能力要求更高，需要掌握计算机软件技术，并具备数学、统计学等方面知识以及应用领域的专业知识。

Ⅵ 自动化大发展的当下，哪些行业将消失

1、银行柜员

商业周刊中文网称，未来10年，中国大陆80%的现金使用会消失，人们逐渐开始选择网银或移动支付。未来20年，绝大多数中小银行如果不把前台业务外包，将难以生存——无论这个预言如何，传统金融业和科技行业正在进行一场生死时速。银行柜员要小心了。

金融领域将发生一场彻底的互联网革命，这是谁也阻挡不了的趋势。

2、司机

如今看到谷歌的无人驾驶汽车在硅谷101高速公路上穿梭，或是自己停靠到旧金山大街上，都已经不足为奇。而奥迪、丰田和奔驰等汽车厂商都计划开发自己的无人驾驶汽车。

因为汽车已经不需要人来驾驶，司机这一职业会消失。包括驾校老师、停车执法者等等职业也都随之消失。

3、职业模特儿

未来，没有谁再会为自己的个子矮而愁眉不展，高技术含量的增高手术能给一个人延长原身高。这个医学项目目前已经在进行了。还有便是新兴美容业的发展。“超微科技”的运用使整容业更趋完美，已经有人在研发用电脑“勘测丈量”脸部细节，度身制作完美五官“零件”，以求“一劳永逸、完整美丽”效果的新技术。

从这个意义上讲，漂亮的脸蛋与高挑的身材人人都可以拥有，职业模特儿失去存在的意义，时装秀真正地从T形台走向每个人身边的大街。

4、装配车间工人

全球最大代工企业富士康百万“机器人大军”计划公布后引起外界瞩目。专家称一线工人短期内被挤占不可避免，一批生产工人将下岗成为共识。

目前富士康的机器人手臂还只是进行简单的操作，但是未来，随着机器人成本的下降和普及，装配车间的工作将不需要真人插手了。未来富士康不用再发愁劳工问题了。

5、零售人员、批发贸易人员

在电商的冲击下，“凡是有中介的地方，就应该进去”。中介意味着交易成本，互联网的价值就在于准确实现买卖双方的匹配，砍掉中间环节。越来越多的85后、90后一代|开始不进入实体店面，而把主要的购买行为都放在网络上。因此，可以预料到的是，那些成本高、无法给消费者带来增值、无法营造极致体验的零售实体店面将面临关闭或亏损运营局面，大批从事中介式贸易的贸易公司也很难生存，相应的从业者压力很大。

6、企业网管、企业级软件程序员

在云计算以及BYOD的趋势下，将有越来越多的企业选择将业务“云”化，包括IT维护管理外包，这使得部分不能创造增值价值的企业网管丢掉了岗位。而传统企业级软件面临的压力在于，一方面是云计算带来的市场变化，另一方面，以社交软件为代表的个人消费软件开始进入企业级市场，改变了企业级软件传统的模式和架构，还有在去IOE趋势下的整个企业级市场生态体系重塑，这都直接影响到企业级软件公司程序员的职业生涯。

7、导游、猎头

在未来的旅游业，面向旅游全流程的O2O服务日益完善，基于移动互联网的旅游服务将逐渐影响到旅行社的生意。游客提前通过智能代理进行路线规划、酒店预订、车辆预订，在景区通过智能手机与景区景物建立连接听取讲解，这都在很大程度上替代了导游的工作。同样，在大数据的帮助下，人才与企业之间的招聘连接也将越来越精准有效，这一方面帮助人才准确定位自己的择业方向，一方面帮助企业准确筛选自己的合适人员，这也将对传统的中低端猎头造成冲击。

8、有线电视安装人员

借助一个电视盒子，就可以让每一台普通电视升级为智能云电视机，同时实现与家庭其他无线终端(手机、Pad、电脑)的交互。只要身处带宽足够的WIFI环境，就可以在电视上免费观看在线视频内容。

有线电视这回事最终会消失。甚至电视台的构建都会被打乱。相关产业链上的人都要当心，有线电视安装人员只是一个小小的代表。

9、加油站管理和工作人员

加油这回事可能会消失。因为石油在枯竭。未来，新能源充电站也许会遍布。不过，充电站也会实现自动化。不需要人来服务。

而且，连驾驶都已经实现无人化了，当然也不需要人来负责加油充电等动作了。

10、各种工业样品、小商品制造者

3D打印将颠覆制造业。商品将不再通过制造和物流的环节来到达用户的手中，用户将购买从杯子到房子等所有产品的设计，然后就地3D打印出来，这种方式最大的革新之处在于成本将比供应链产品便宜，而且有些东西不需要专门的人来制造了，你只需要有一个程序就行。

所以，各种工业样品根本不需要专人制造了。

Ⅶ 高盛集团的简介主要盈利方式

高盛集团（GoldmanSachs），一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司、金融企业、政府机构以及个人。在香港设有分部，并分别在23个国家和地区设有41个办事处。高盛集团同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。2012年，高盛前银行家尼尔·莫里森向马萨诸塞州的一位官员提供政治捐赠，以求赢得该州政府业务。9月27日，美国证券交易委员会（SEC）宣布，高盛集团企图以1400万美元和解其政治捐赠案的指控。

高盛的盈利方式主要分为三大板块：投资银行、交易与本金投资、资产管理与证券服务。（板块的划分标准主要包括服务类型的相似性、服务提供方式、服务的客户类别和受到的监管环境等）。事实上，业务板块与组织机构设置并不完全一致，每个业务板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。

在这三大板块之下，高盛业务又可分为五大业务线：投资银行、交易、本金投资、资产管理、证券服务。五大业务线主要由投资银行部，固定收益、货币与商品部，股权部，商人银行部，投资管理部以及涉及证券服务的各部门负责。

高盛组织结构采用了事业部制，管理委员会是最高管理机构，下面设投资银行部，固定收益产品、货币及商品部，股权部，商人银行部以及投资管理部六个业务部门；另外，还设有全球投资研究部，人力资源部，总裁办公室，法律、合规和管理部以及运营、技术和财务部等多个支持部门。高盛采用事业部和地方总部相结合的矩阵式管理结构，业务线的作用相对较强。以投资银行部为例，部门设有首席运营官和首席财务官，下面有美洲、欧洲、除日本外的亚洲、日本等四个地区分部，往下再按照行业、国家和产品进行细分。

高盛的投行业务战略及服务模式，值得中国国内券商学习。它以并购顾问和承销为主的投行服务主要针对大型优质客户，并且通过专门的客户关系部门投资银行服务部（IBS）来寻找和挖掘业务机会。除了按照行业来划分团队之外，高盛近年来，一项重要结构重组活动是将融资团队纳入投资银行部内。高盛的融资团队已经不仅仅是提供证券承销，而是将股权、债权及各种融资工具和产品整合在一起。在高盛的发展历程中，其业务范围从传统的承销经纪、并购等业务扩展到信贷、直接投资、衍生产品、风险管理等领域，高盛通过承销、并购与融资、风险管理等业务的结合。

发展历程：

高盛集团（GoldmanSachs）为跨国银行控股公司集团，被《财富》杂志连续多年评选为世界财富500强企业之一，总部位于美国纽约；其业务涵盖：投资银行、证券交易和财富管理。业务对象为企业、金融机构、（国家）政府及富人；业务按地域分为三大块，即美国、亚太地区和欧洲。在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯·戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。高盛集团在23个国家拥有41个办事处，总部设在纽约，并在伦敦、法兰克福、东京、香港和世界其他主要金融中心设有分支机构。集团拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。

Ⅷ 高盛的发展历程

1869-1930
高盛公司是由德国移民马库斯·戈德曼于1869年创立的。高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马库斯·戈德曼每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马库斯的收入。1882年，他的女婿萨缪尔·萨克斯加入了公司。1885年，马库斯·戈德曼把他的儿子亨利和Ludwig Dreyfuss带入了公司，并且把公司取名为高盛。公司成为了在此阶段最初从事商业票据交易的先锋，并于1896年加入了纽约证券交易所。
二十世纪初，股票包销包括首次公开募股业务使高盛成为真正的投资银行，公司1906年帮助Sear Roebuck公司发行了当时规模最大的首次公开募股。高盛还成为了当时最喜欢招聘名牌商学院MBA学位学生的公司之一，这一习惯一直延续到今天。
后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风。 1930-1980
这之后，继任者悉尼·温伯格决定把注意力从股票交易转移到投资银行部门，正是文伯格的这一决定挽回了公司当时极差的声誉。1956年，高盛是福特集团IPO最首要的咨询公司。另外高盛还开展了为地方政府或城市发行地方债券的业务，并且最先开始发明了类似对冲基金使用的投资风险管理。
一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。1960年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
1970年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。
1976年，在高盛的高级合伙人古斯塔夫·雷曼·利维去世后，公司管理委员会决定由怀特·温伯格（悉尼·温伯格之子）和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。
温伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例——4：30由轿车接送——将不再继续，即日生效。” 自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了1970年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。第二天上午9点，弗里曼德便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。
当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB 用“白武士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和白武士的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB 的股东们手中的股票则上涨了100%。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。
INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是‘我们不需要你们的服务’。我们说：‘明天我们还会回来’。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。
参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在 1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。 1981年，高盛公司收购J·阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。
1990年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫·劳伦公司28%的股份，并自派总裁。三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。其余股份升值到53亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银行部只翻了两番。
投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾债券使德雷塞尔公司迅速发迹，而抵押证券市场的发展和大量家庭贷款的打包及转信业务的出现，使罗门兄弟公司获得了前所未有的发展机遇。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。高盛的公开发行风波
华尔街最后一家大型合伙人公司股票公开发行的搁浅，给我们一次难得的机会去洞悉盈利颇丰又十分神秘的高盛世界。 1998
一、公开发行的夭折使高盛元气大伤。
1998年10月19日的下午，高盛189位合伙人聚首在公司纽约总部举行神圣的仪式——两年一度的华尔街最高成就：高盛合伙人授勋典礼。今年的聚会也许是高盛129年历史中最奇特的，这是因为：该年的聚会本不该举行。两个月前，已不会再有人能成为高盛合伙人——因为高盛本打算近期公开发行，这意味着有50至60位本来即将任命的合伙人，相反却仅成为另一家新公司的薪禄不菲的雇员。
但是6月份由合伙人表决同意的高盛首次公开发行，于9月末搁浅，并正式“撤回”。此项首次公开发行，本应成为牛蹄声声90年代的里程碑，却不幸沦为席卷全球的金融风暴的牺牲品。高盛推迟发行是由于一旦股市下跌（华尔街大型证券公司的股价下跌更大），股价就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股价在4倍帐面值左右，那么公开发行会将高盛定价为280亿美元。9月之后，高盛股票仅较帐面值有少许溢价，将公司估价为70亿美元，远远达不到将公司财富分配给合伙人、有限合伙人及其他员工的公开发行的目的。
据公司的行政总裁柯赛和保罗森说，推迟首次公开发行是实用主义的决定。柯赛说：“适当的时候我们会重新考虑公开发行，但我们只能往前走。”但据高盛的合伙人、员工、客户及华尔街人士透露，高盛就公开发行而进行的大辩论及发行的夭折，对公司是一次沉重的打击。它使高盛的资本结构及业务组合曝光并公诸于众。它挑起了公司一般合伙人和有限合伙人的矛盾，并证实了华尔街上盛传的谣言——高盛投资银行家与交易员的竞争关系及两位行政总裁柯赛和保罗森之间的不和。
二、公开发行的最初目的。
高盛公开发行的正式原因之一是“使资本结构与公司使命相契合”。但不可否认，许多合伙人，尤其年轻人，与其说是关心高盛的未来，不如说更关心自己资本帐户上储蓄的惊人数目。资本的问题依然存在。实际上，高盛的股本基础比摩根士丹利及美林都小（1998年中期为66亿，摩根士丹利为138亿，美林为117亿）。但行政总裁柯赛和前行政总裁怀特德都说较少的资本只会使公司能更好地决策，竞争对手也认为高盛并没有由于资本缺乏而受到限制。DLJ证券公司的行政总裁莱比说：“我希望能找到由于资本不足而使高盛不利的业务。”
实际上，问题不在于高盛资本的数额，而在于资本结构和资本的稳定性。当合伙人变为有限合伙人，他们可以抽回资本；若大批的合伙人变为有限合伙人，可撤回大量资本。这就是为什么1994年是公司十分可怕的恶梦的原因。当时债券市场的波动损毁了高盛的盈利，合伙人纷纷逃之夭夭。（公开发行的主要倡导者柯赛，于1994年成为行政总裁，并不是巧合）。对于这方面的限制更为严厉：当合伙人变为有限合伙人时，他们仅仅能撤走一部分资本，其余的可在至少5年后撤回。但资本还是可以逃离。
另一问题是高盛资本的成本。有两家外部机构，日本的住友银行和夏威夷的毕舍普地产公司，在高盛投资了相当大的数目——1998年中期为 15亿美元，占总资本的23%。由于高盛税前利润的一大部分为这些外部股东占有，因此很难从留存收益中扩大资本，尤其是当股市不好时。以帐面值几倍的价格公开发行筹集的股本本应使高盛能以更低成本建立股本基础。”
三、公开发行所暴露出的高盛的弱点：
1、业务组合过分依赖交易运作，导致盈利不稳定。
甚至连高盛为准备公开发行而进行的最小限度的财务披露，也能揭示出高盛的业务组合并不理想。有一些报表甚至显示出高盛比任何人想象的更加脆弱。在华尔街最能赢利的收购兼并业务方面，高盛一直比主要的对手盈利强。摩根士丹利、美林和高盛做的项目金额几乎相同，但高盛比美林的盈利多50%，比摩根多30%。但令人担心的是高盛的收入组合比对手更不稳定，因为它更依赖交易运作。1998年前两季度中，高盛43%的收入来自交易，美林为23%，摩根士丹利为28%。年中，高盛的总资产是公司股权的36倍，比对手负债率高。如果将高盛比作一家钢厂的话，若以100%的生产能力计，可赚大笔钱；若以 60%的生产能力计，就会亏大笔钱。这些事实使华尔街人士将高盛比作对冲基金。因此，一些人认为高盛可能不得不将其公开发行定价为较摩根士丹利和美林的低，其股票可能持续以折扣价格交易。
高盛对交易的依赖性在1994年已成为问题，在今天仍为问题。虽然高盛最初的招股书不遗余力地指出公司的风险管理自1994年以来改进了许多，但也不可能改进到足以抵抗前几个月波及全球市场的动荡的地步。显然很少投资银行能为这样的惨淡市况作好准备。高盛和华尔街的其他投资银行一样，在最近的业绩数据报告中，体现出不利市况的影响。直至今年夏天，高盛的业绩还非常显着。净收入从1995年的45亿美元升至去年的74亿美元。税前利润（由于高盛是合伙人制，税项由合伙人支付）从14亿增至30亿。前两季度，收入增长50%，公司的盈利很快超过40亿美元。但每况愈下。在截至8月28日的季度里，税前盈利从前一季度降低27%。9月份更差，有传说公司可能损失高达9亿美元。毫无疑问，公司对于交易的依赖是高盛的利润象单摆一样波动的主要原因。
当然，高盛的管理层根本不必担心，因为高盛仍是私有的，它有办法淡化亏损程度。一些有限合伙人认为这是坚持私有制的主要原因。而公开发行则需要高盛放弃拥有的多报或少报盈利的灵活性。
2、资产管理业务的不足。
高盛业务组合中的另一弱点是其提供抵挡市场波动缓冲的资产管理业务。虽然资产管理增长很快，但却并不象其他对手那样盈利。1997年末，高盛是美林管理资产的1/3。高盛4.58亿美元的资产管理收入比摩根4亿的资产管理净收入高不了多少。
资产管理可能不象声势浩大的成千上万亿金额的投资银行交易那么惊心动魄和有利可图，但它能产生理论上比交易利润更稳定的以费用为基础的收入。高盛的资产管理业务起步较晚，为赢得业务而收费低廉，由于定位不明和人员流动而出师不利。1995年末，高盛只有520亿美元的资产管理，其中40%来自低费用的货币市场基金。
无论是公司内部还是外部，关于资产管理是“丑陋的义子”的看法正在改变。在过去的两年半中，资产增长了3倍多，高达1650亿美元，其中只有 20%是货币市场基金。更重要的是，公司的态度已改变。高盛的资产管理公司如今雇有1000名员工，而几年前仅有250人，高盛不仅向聘用的外来人才许诺他们会成为合伙人（在高盛很少有），而且高盛内部其他部门的明星也转至资产管理公司。美国金融研究公司说“高盛是呼之欲出的巨人”。但外部仍然批评高盛在营销方面远胜于投资方面，高盛要成为巨人还长路漫漫。没有公开交易的股票作为货币用来收购，通往巨人之路更加崎岖。
3、公司内部矛盾公诸于众。
公开发行的举措加剧并揭露了公司内部的分歧，并将高盛的业务前所未有地公诸于媒体。矛盾之一是公司一般合伙人---是真正的有控制权的所有者 ---及有限合伙人之间的矛盾。虽然高盛管理层喜欢用“一边倒”来形容高盛人对公开发行的支持，但这种说法可能有些过头。这一举动使高盛的一些当今合伙人和108位有限合伙人愤愤不平或持有异见。
有限合伙人中的异见最甚，这是出于一种根深蒂固的对于合伙制的信念及对交易条件的不满。最初，他们本将接受超过其股权帐面值25%的溢价，但一般合伙人期望得到将近300%的溢价。发行重组就如何处理有限合伙人的资本这一问题给予他们几种选择，其中之一是他们将得到股票股权的55%的溢价。若公开发行达到300%溢价，一般合伙人将得到绝大部分。具有讽刺意义的是，导致发行搁浅的是当市场下跌，300%的溢价下降，乃至有限合伙人与一般合伙人的所得基本相同——甚至更多。
即使早在发行依然继续进行时，已有关于高盛两位行政总裁保罗森和柯赛的传言。1997年末的营运总监保罗森，本已否决公开发行但却最终同意，条件是要坐上行政总裁的交椅。甚至传言公开发行的支持者柯赛，由于公开发行搁浅而受到攻击。
高盛尝试的公开发行使“公平”这一词和公司中层员工的薪酬成为焦点问题。高盛并不一定给中流砥柱的初级行政官支付高额薪酬，虽然这些人埋头苦干，并为能加入合伙人以及可能有8位数收入的机会所吸引。凭借公开发行，高盛着重保证将薪酬向中下层员工倾斜。但公开发行的搁浅，令高盛高级合伙人必须马上重整合伙人制度。这可以解释为何高盛今年比1996年多吸收十几位合伙人。即便如此，更多的成千上万中层员工可能希望高盛能完成公开发行 ，并问自己高盛是否依然是唯一的理想工作。摩根的一位高级官员说摩根比以前接到更多的高盛员工寻找工作的电话。
高盛一贯是其他人乐于憎恨的公司，这多半是由于高盛如此出色。那么为何该公司与其他华尔街公司不同呢？高盛出众之处多半在于华尔街上广为流传却少有公司真正拥有的一种概念：即公司文化。自新聘员工步入曼哈顿下区布罗德大街 85号那一刻起，高盛的优越及其对手的平庸即给人以刻骨铭心的印象。高盛警诫新员工永不能让公司蒙辱或出媒体中。他们一天工作14或16甚至18小时，明显是为了获得加入合伙人这诱人的独一无二的奖赏而奋斗。
首要问题依然存在。第一：高盛没有进行公开发行，是否错过了黄金机会，抑或幸免于难？也许答案是后者。若去年春天它出售股票，其股价会大大低于发行价——这对于华尔街的头号公司来说是耻辱的开端。其实，许多合伙人认为公司躲过了子弹。另一问题：高盛在不远的将来是否会上市？公司高层依然坚持发行上市的路线。但许多其他人，包括长期的华尔街人士以及和以前的合伙人，都认为不可能。不仅有一大群新的合伙人----星期一会议后有 25%的新合伙人——需要被说服，但公开发行搁浅后，那些上次投“赞成”票的人会重新考虑。华尔街极度投机的最近一轮之后，可能需要新的一批投资者再次相信这些股票会卖成4倍帐面值。 2008
美国联邦储备委员会在2008年9月21日晚间宣布，已批准了高盛和摩根士丹利提出的转为银行控股公司的请求。而高盛和大摩的转型，意味着“长久以来世人熟知的华尔街的终结”。
2008年09月24日沃伦·巴菲特（Warren Buffett）旗下的Berkshire Hathaway宣布，计划对高盛集团（Goldman Sachs Group Inc.）投资50亿美元。

Ⅸ 创业者结束创业后该如何找工作

如今创业是时下十分热门的一个活动，但是许多人在尝试过后发现自己并不适合，那么这些人在结束创业后该如何找工作呢，今天就介绍几个方法。

首先要利用你的人际关系。你创业的时候肯定会接触到一些成功的人士，把他们约出来，跟他们谈一谈，向他们说明一下你现在的情况，征询一下他们的意见。这些成功人士往往经历的都比较丰富而且也经过了创业的艰辛，社会的磨练，他们肯定会欣赏像你这样的创业者，即使你失败了，所以，他们肯定能够给你比较正确的指导。

努力学习。为什么你会创业失败，你哪些地方做的有差错。这些都是你必须要明白的地方。虽然现在你决定做一个打工者，但是你会甘心吗？在新的工作里你要多学习学习人家公司的成功的地方，找出自己的不足，有机会的话可以在走上创业的道路，重新开始。

总的来说就是，不要灰心丧气，要利用好创业中积攒下的资源，也要不断学习新的东西，确定自己的就业方向，然后为之而拼搏努力。

Ⅹ 高盛集团是干什么的

高盛集团（Goldman Sachs），一家国际领先的投资银行，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政府机构以及个人。

高盛集团成立于1869年，是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，总部位于纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在23个国家拥有41个办事处。

2017年6月7日，2017年《财富》美国500强排行榜发布，高盛集团排名第78位。2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，高盛位列259位。

(10)高盛股票现金交易部门扩展阅读

高盛集团核心业务

1、投资银行

为各种各样的企业、金融机构、政府和个人提供广泛的投资银行服务。

2、投资控股

高盛集团入股了中国石化、中粮集团、金龙鱼等多家大型企业，并占有中国移动的股份。

3、交易投资

一方面协助客户（包括企业、金融机构、政府和个人）进行交易，另一方面通过做市、交易和投资固定收益和股票产品、外汇、大宗商品及衍生产品，用自营资金进行交易。

此外，高盛还参与股票及期权交易所的特许交易商及做市活动，并在全球主要的股票、期权和期货交易所为客户交易进行结算。对于商业银行及其它投资活动，高盛既进行直接投资，也通过公司募集和管理的基金进行投资。

4、资产管理

向全球各类机构和个人提供投资顾问及理财规划服务，并提供所有主要资产类别的投资产品(主要通过分开管理的账户和符合工具，如互惠基金和私人投资基金)。

高盛还向全球的共同基金、养老基金、对冲基金、基金会和高净值个人提供大宗经纪服务、融资及融券服务。

参考资料来源：网络-高盛集团